ВЫБОР СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ

           При разработке стратегии всегда должен быть выбор. Необходимо рассматривать альтернативные варианты стратегии и решать, какой вариант является самым предпочтительным для предприятия. Для этого должны быть предложены показатели, характеризующие разные стратегии и критерии выбора.

           Основные стратегии формируются на основе трех направлений развития предприятия: 1) рост; 2)спад; 3)стабилизация. Одновременно следует иметь в виду 2 стороны развития предприятия: внешнюю, выраженную в экономических результатах, и внутреннюю, отражающую развитие потенциала предприятия.

           При объединении этих двух аспектов получается шесть вариантов, которые будут отличаться характером развития потенциала предприятия (см.табл.2)

Таблица 2

Основные варианты развития предприятия

           Свободный рост предприятия возможен, когда у него имеются хорошие перспективы для увеличения объема продаж выпускаемых товаров. В этом случае все усилия следует направить на увеличение выпуска продукции. Потенциал при этом не теряется, но и не возрастает.

           Когда внешняя среда приобретает свойства неопределенности, но имеются перспективы ограниченного увеличения рынка, и это связано с приобретением некоторых преимуществ, можно говорить об ограниченном росте предприятия.

           Если внешние обстоятельства изменились существенно, то предприятие может выбрать стратегию временной стабилизации с проведением перегруппировки сил для приобретения конкурентных преимуществ (это стратегия стабилизации-имобилизации).

           В ряде случаев предприятию может не доставать ресурсов для одновременного проведения мероприятий по стабилизации производства и перегруппировке сил. Тогда можно выбрать один из двух вариантов:

           1) все ресурсы направить на стабилизацию (стабилизация замораживания);

           2) большую часть ресурсов направить на накопление потенциала, а меньшей частью ресурсов уменьшить спад производства (относительный спад);

           Последний вариант стратегии не выбирают, так как абсолютный спад с потерей потенциала ведет к банкротству предприятия. Но он может случиться, а поэтому должен быть предметом анализа и рассмотрения в качестве исходной базы для «санации» и «оздоровления» предприятия.

           Стратегическая позиция предприятия всегда определяется, когда необходимо оценить положение предприятия на рынке и его рыночную стоимость. Слово «позиция» взято так же, как и слово «стратегия», из лексикона военных.

           Определение существующей или будущей позиции предполагает фиксирование всех важных характеристик предприятия относительно конкурентов.

           Объектом анализа являются четыре группы характеристик:

           1) Рыночная оценка предприятия (бенчмакинг), которая предполагает оценку миссии стратегии, товарных знаков, торговой марки и других составляющих имиджа;

           2) внешняя эффективность предприятия, включающая оценку потребности в товарах, их потребительских свойств, доли рынка, доходов и прибыли;

           3) внутренняя эффективность, определяемая экономичностью производства, производительностью труда, капиталоемкостью, гибкостью производства и рентабельностью;

           4) стратегические способности предприятия (рассматриваемые как способность к стратегическому мышлению), управленческая компетентность, организационный климат, организационная культура.

           Как видно из вышеизложенного, оценка стратегической позиции охватывает как экономические показатели, так и показатели потенциала. Большой набор оцениваемых показателей затрудняет сравнение при выборе стратегии. Поэтому чаще руководители предприятий принимают для выбора стратегии не полный набор показателей, а несколько (чаще 10-15) самых важных показателей и показывают это графически в виде некоего профиля предприятия. Сравнивая графические профили своего предприятия с профилями конкурентов, руководители получают наглядное представление об отставании предприятия и о его конкурентных преимуществах.

           Выбор стратегической позиции предприятия заключается в определении стратегии развития на ближайшие годы на основе сравнения конкурентных преимуществ при разных вариантах движения вперед.

           Подробное рассмотрение вариантов стратегии, показателей развития, оценки конкурентных преимуществ и выбора стратегии будет дано в следующей главе книги.

ВЫВОДЫ

           1.1. Предприятие создается и может работать только принося определенные блага потребителям. Одновременно предприятие приносит доход трудящимся и владельцу. Следовательно, миссия предприятия - удовлетворять потребности людей. Целесообразно хорошо сформулировать предназначенпие предприятия. Это послужит мобилизационным фактором в успешной деятельности предприятия.

           1.2. Предприятие, работавшее в государственной экономической системе, выполняло работы, определявшиеся государственными органами управления. Целью предприятия был выпуск массового количества заданного товара. Поставщики и оптовые потребители назначались государством. Система управления предприятия занималась только организацией производства. Интересы покупателей учитывались слабо.

           1.3. В рыночной экономике предприятие самостоятельно действует среди других субъектов экономики. Собственники полностью отвечают за результаты хозяйствования. Убытки покрываются ими же. Менеджеры управляют предприятием добровольно, приняв условия своей деятельности и неся определенную ответственность. От их квалификации зависят результаты хозяйствования. Они создают систему управления стимулирующую высокий вклад в работу каждого работника. Результаты работы предприятия зависят также от внешней деятельности предприятия и определяются действиями покупателей на рынке.

           1.4. Внешнюю среду для изучения необходимо дифференцировать и сегментировать. Выделяются: потребители, поставщики, обслуживающие предприятия, конкуренты, государственные организации, общественные организации и население. Со всеми названными сегментами предприятие имеет хозяйственные связи. Кроме этого, предприятие должно учитывать внешние условия, которые также оказывают определенное влияние. Можно выделить пять сегментов внешних условий:

           1) государственно-правовые;

           2) законодательные;

           3) экономические;

           4) социально-культурные;

           5) природно-климатические.

           1.5. Соперничество товаров разных предприятий на рынке называется конкуренцией. Выигрывает конкурентную борьбу то предприятие, у которого лучшее соотношение цены и полезных свойств товара. Хорошая конкурентная позиция на рынке достигается созданием преимуществ по всей цепочке производства и сбыта, включая упаковку и действия продавца. Состояние конкуренции определяется действием пяти сил конкуренции:

           1) деятельностью конкурентов;

           2) влиянием покупателей;

           3) влиянием поставщиков;

           4) появлением новых конкурентов;

           5) появлением товаров-субститутов.

           Стратегия предприятия направлена на создание у предприятия конкурентных преимуществ.

           1.6. Анализ внешней среды проводится для определения стратегии предприятия. Изучается среда по четырем блокам:

           1) рыночная ситуация;

           2) анализ конкуренции;

           3) схема обеспечения предпринимательского проекта;

           4) внешние условия.

           Анализ проводится экспертами на основе анкетирования. Специалисты могут сделать обобщенную оценку внешней среды. Она включает оценку по 4-м показателям: 1) сложность окружения; 2) стабильность; 3)темпы изменения среды; 4) неопределенность.

           1.7. Предприятие в рыночной экономике самостоятельно взаимодействует с партнерами. При этом изменения в окружающей среде находят отражение в поведении предприятий. Предприятие реагирует на изменения среды, потому что является открытой системой. Реакция предприятия может быть различной по качеству (адекватной или неадекватной сложившимся условиям). Аппарат управления воспринимает информацию об изменениях среды, анализирует ее, принимает программу действий и организует ее выполнение. От организации управления и квалификации управляющих зависит качество реагирования.

           1.8. В условиях неопределенности, когда трудно определить ожидаемые результаты, планирование нужно осуществлять новыми методами. Необходима глубокая оценка изменений, тенденций, факторов. Для этого используют статистические и логические модели. Роль планирования также изменяется. Она должна служить средством мобилизации усилий и ориентиром в деловой жизни.

           1.9. Слово «стратегия» заимствовано у военных. Стратегией в бизнесе принято называть замысел будущих действий для достижения перевеса сил за счет увеличения потенциала, позволяющего успешно конкурировать и занимать выгодное положение на рынке.

           1.10. Стратегическое планирование необходимо всякому предприятию при высокой неопределенности внешней среды и наличии конкуренции. Главными этапами стратегического планирования являются:

           1) разработка целей предприятия;

           2) анализ внешней среды;

           3) управленческое обследование возможностей предприятия;

           4) анализ стратегических альтернатив.

           Стратегия предприятия и программа действий позволяет руководителям рассчитывать распределение ограниченных ресурсов по приоритетным задачам и достигать определенных конкурентных преимуществ.

           1.11. Стратегическое планирование становится привлекательным инструментом управления, когда предприятие начинает ощущать потери и упущенную выгоду вследствие возникновения внезапных изменений во внешней среде. Предприятие может выбрать глубину проведения стратегического анализа и проводить разработку стратегии в объеме одного, или двух или трех этапов следующего содержания:

           1) анализ перспектив развития;

           2) анализ конкурентной позиции;

           3) балансирование стратегической позиции;

           Каждый из этих этапов дает прирост эффективности предприятию (см.рис. 1.3)

           1.12. При увеличении неопределенности внешней среды руководители попадают в тяжелые условия работы, когда необходимо проводить глубокий анализ обстановки. Анализ стратегической позиции проводят по четырем блокам:

           1) рыночная оценка предприятия;

           2) внешняя эффективность;

           3) внутренняя эффективность;

           4) стратегические способности.

           Необходимо также оценить будущее состояние предприятия по наиболее предпочтительным вариантам стратегического развития. На этой основе можно выявить по определенным критериям наиболее удачную стратегию и затем сделать окончательный ее выбор.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

           1. Что такое стратегия?

           2. Что такое внешняя среда и организационное окружение?

           3. Из каких элементов (зон) состоит организационное окружение?

           4. Что такое определенность внешней среды?

           5. Каковы могут быть изменения внешней среды?

           6. Что представляет собой миссия предприятия?

           7. Каковы цели предприятия?

           8. Что такое открытость предприятия (открытая система)?

           9. Для чего нужна стратегия?

           10. Чем отличается стратегическое планирование от долгосрочного?

           11. В чем заключается конкуренция?

           12. Что такое «стратегическая позиция предприятия»?

Глава 2