В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

           Деятельность предприятия в рыночных условиях сильно осложнилась. Раньше она согласовывалась с вышестоящими инстанциями и недостатки деятельности покрывались за государственный счет.

           Теперь предприятие самостоятельно действует на рынке, само определяет, что производить и где реализовывать. А для того, чтобы производить, необходимо найти на рынке сырье, материалы, оборудование и закупать все это рационально. Трудности подстерегают предприятие на каждом шагу и во всех вопросах хозяйствования. Изменения в законодательстве, решения местных властей часто существенно меняют условия хозяйствования.

           Если раньше было принято планировать на пять лет вперед с разбивкой по годам, то в современных условиях трудно планировать даже на год с разбивкой по кварталам. Причина одна - неопределенность обстановки.

           Неопределенность - ключевое понятие современного менеджмента. В начале 70-х годов американский профессор Джей Гелбрейт объяснил влияние неопределенности на структуру управления. Еще раньше, в 50-е годы, Нобелевский лауреат Герберт Саймон показал сущность ограниченности менеджмента с точки зрения информационной полноты.

           Неопределенность свидетельствует о невозможности планирования со 100% гарантией результатов даже на месяц, неделю. Часто действия потребителей и поставщиков меняются быстро и в сильной мере. Поэтому составленный ранее план теряет свою эффективность. Следование ему означает увеличение убытков. Значит, нужно его отбросить, быстро составить новый план с учетом изменившейся обстановки. Но и новый план может вскоре стать негодным. Будем разрабатывать еще один план? Планирование необходимо, ни одно предприятие Запада не пренебрегает им. Составляют план, как правило, на статистической основе с учетом тенденций изменения обстановки и при необходимости корректируют его в середине года. Однако роль плана в западных фирмах другая, нежели была на наших государственных предприятиях в прежние времена.

           Вот как рассматривает роль плана президент компании «Коннерз» Фитчер Байрон: «Как система и как планирующее начало для совместной человеческой деятельности планирование очень ценно. Моя позиция состоит в том, чтобы идти вперед и планировать, но как только вы разработали свой план, поставьте его пока на полку. Не будьте им связаны по рукам и ногам. Не считайте его главным фактором в принятии решений. Пользуйтесь им для распознавания изменений в рельной обстановке, когда они происходят». (Цит. по кн. Питерса и Уотермана «В поисках эффективного управления». М.: Прогресс, 1987. С.78).

           Неопределенность для предприятия означает, что привычный окружающий мир изменился и трудно определить, каким он станет позднее. Изменению подвержены все составляющие внешней среды. Но особенно важным является рынок покупателей. Всем известно, что спрос со временем изменяется. Причем это происходит под воздействием (часто одновременным) разных тенденций. Это может быть мода, насыщение рынка, появление новых товаров, снижение или повышение доходов людей. Нельзя исключать и другие факторы. Можно ли в условиях таких изменений определить, сколько будет продано товаров через год или через полгода? Очевидно, кривая продаж будет пилообразной, но ее общее движение будет в сторону либо повышения, либо понижения.

           Известно, что план как раз составляется для мобилизации ресурсов с ориентацией на лучшие результаты, чем это предсказывается простым продолжением линии фактических продаж в будущее. Этот прием прогнозирования называется экстраполяцией. В результате анализа внешней среды и мобилизации ресурсов на «расшивку узких мест» планируются более предпочтительные результаты.

           Одновременно в план должны быть заложены ожидаемые события и варианты ответвлений линии поведения при их фактическом осуществлении. Это придает плану определенную гибкость.

           Для оценки неопределенности окружающей среды применяются обычно три показателя:

           1) степень изменчивости;

           2) темпы изменения;

           3) уровень предсказуемости будущего.

           В начале 90-х годов в России и других государствах бывшего СССР неопределенность резко увеличилась. Произошли резкие изменения, связанные с переходом на рыночную экономику. Темпы изменений сначала возрастали, затем стабилизировались на высоком уровне. Позже они начали падать. Уровень предсказуемости будущего был очень низкий. Это, ествественно, вызвало значительный спад производства (до 20% в отдельные годы). Многие предприятия не могли ничего предпринять в ответ. Часть из них пришла к банкротству.

           В странах Запада предприятия работают в условиях постоянных изменений окружающей среды, с меняющимся их темпом. Однако предсказуемость событий будущего относительно большая. Часто прогнозы ученых оправдываются и сбываются с точностью около 70-80%. Тенденции на повышение или понижение прогнозируются еще более точно.

           Существенно увеличивается сложность планирования в условиях конкуренции, включая международную. Разнообразие факторов, влияющих на рыночную ситуацию, может быть очень велико. Например, число конкурентов может намного увеличиться, но всегда ситуация после стихийного перебора возвращается к рациональности. Здесь, как и в других таких ситуациях, действует Закон самоорганизации. Ведь «когда очень тесно, кто-то удаляется».

           Планирование в условиях неопределенности строится на более глубоком анализе перспектив, оценки возможностей и опасностей.

ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИИ

           Слово «стратегия» вошло в оборот из военной сферы. У военных руководителей рыньше принято было проводить политику страны с позиции силы. Поэтому стратегией предусматривалось достижение военного превосходства в той или иной географической точке.

           По мере перехода экономики развитых стран на этап насыщения рынка, перепроизводства на фоне избирательного спроса остро обозначились проблемы конкуренции. Бизнесмены и ученые стали искать новые, нетрадиционные решения этих проблем. Для обозначения политики и решений в области достижения некоторых преимуществ по сравнению с конкурентами и вошло в оборот в 60-е годы слово «стратегия» (сначала в США).

           Под углом зрения приобретения преимуществ рассматривались (как и раньше) вопросы приобретения новых предприятий. Применяются разные формы структурных инвестиций: слияние, поглощение, продажа и приобретение. Стратегия в области крупных инвестиций называется портфельной; под «портфелем» понимаются документы на владение - полное или частичное (в виде акций, паев).

           Чаще предприятия разрабатывают деловую стратегию развития. Речь идет о так называемом органическом росте предприятия. Вспомните, как у дерева растут корни, листья, ветки, цветы, плоды - из генетических возможностей организма, при определенных внешних условиях (земля, солнце, вода и т.д.) На предприятиях обычно организационный рост заменяют понятием «организационное развитие» (organizational development). Цель стратегии состоит в том, чтобы предусмотреть приобретение долгосрочных конкурентных преимуществ, обеспечивающих высокую рентабельность.

           Стратегия представляет собой некоторую обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Само достижение целей предусматривает выполнение определенных действий по производству продукции, маркетингу, снабжению, а также по подготовке производства. В этой связи возникает некая иерархия управленческих решений.

           Вверху принимаются стратегические решения, обеспечивающие долгосрочную рентабельность. В середине принимаются тактические решения с учетом стратегических ориентиров. Внизу принимаются оперативные решения, определяющие производственную деятельность. Они осуществляются исходя из принятой тактики.

           Следовательно, стратегические решения являются своего рода правилами для принятия тактических решений, а тактические, в свою очередь, правилами для принятия оперативных решений. На этом, кстати, строится весь управленческий контроль.

           В стратегии используются оценочные характеристики, называемые ориентирами 1. Такие ориентиры, отражающие качественную и количественную сторону критериев, необходимы для постоянного «примеривания» управленческих решений, а также для контроля и оценки результатов.

           Главным направлением стратегии, безусловно, являются отношения предприятия с внешней средой, прежде всего, определяющие, что производить, куда и кому сбывать свои товары, каким образом добиться превосходства над конкурентами. Эти правила называются продуктово-рыночной стратегий, или стратегий бизнеса.

           В то же время разрабатываются другие направления стратегии: стратегия маркетинга, стратегия технологии, стратегия конкуренции, стратегия кадровая и др.

           Процесс выработки стратегии начинается с определения общей задачи, так называемой «миссии» предприятия (об этом было уже сказано в п.1.1). Другой предпосылкой для разработки стратегии является индивидуальный взгляд руководителя на будущее предприятия - его принято называть видением (об этом будет сказано в п.5.9). Без видения будущего у главного менеджера (а для частного предприятия - и у хозяина) трудно и даже невозможно будет осуществить реализацию стратегии.

           Стратегия имеет некоторые отличительные        черты и особенности среди других управленческих понятий:

           1) выработка стратегии завершается установлением общих направлений развития, необходимых для устойчивого роста предприятия;

           2) стратегия теряет свой смысл тогда, когда предприятие начнет действовать по желанному сценарию;

           3) роль стратегии заключается в ее способности сосредоточить внимание работников предприятия и других контактных групп на определенных направлениях и возможностях;

           4) стратегия предусматривает разработку стратегических проектов, которые составляются в условиях сильно обобщенной, неполной и неточной информации о различных альтернативах;

           5) более точная информация открывается в процессе поиска и деятельности. Поэтому в процессе деятельности нужно при необходимости стратегию менять.

           Можно сказать, что стратегия - не четкое и несколько абстрактное понятие. Разработка стратегии сама по себе не дает предприятию никакой прибыли. Она дорого обходится и требует значительных трудозатрат.

           Об эффективности стратегии можно судить лишь по результатам деятельности предприятия.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

           Предприятию важно знать не только результаты текущей деятельности и осуществлять оперативное управление доходами, но и рассчитывать свое будущее. Если окружающие условия стабильные, малоизменчивые, на рынках имеет место растущий спрос и малая конкуренция, то можно расчитать ожидаемые результаты деятельности предприятия. При этом они будут достигнуты с большой вероятностью.

           Другая окружающая обстановка, когда спрос может временами падать, а потом возрастать, когда конкуренция большая и может еще возрасти, не оставляет предприятию возможности для расчетов ожидаемых результатов на ближайшие годы, не говоря уже о долгосрочных результатах. Поэтому предприятия, оказавшиеся в быстро меняющейся внешней среде, переходят на планирование иного рода - стратегическое.

           Стратегическое планирование устанавливает взаимосвязи между результативностью предприятия и его возможностями (потенциалом) и рассчитывает повышение своих возможностей, стремясь создать предпосылки для достижения больших результатов. В стратегическом планировании упор дается на достижение больших возможностей во всех сферах производственной деятельности: снижение себестоимости продукции, повышение качества товаров, улучшение рекламы, проведение маркетинговых исследований, совершенствование технологии, применение технических нововведений, улучшение материально-технического снабжения и т.д.

           Главное отличие стратегического планирования от долгосрочного, по мнению американского профессора Ансоффа заключается в трактовке будущего. При стратегическом планировании отказываются от представлений экстраполяционного характера, когда утверждается, что «будущее непременно должно быть лучше прошлого».

           Приверженцы стратегического планирования утверждают, что будущее неопределенно, могут действовать разные (в т.ч. противоположные) факторы. Поэтому нужно анализировать изменения внешней среды и накапливать такой потенциал, который будет давать предприятию конкурентные преимущества.

           С точки зрения маркетинга под стратегическим управлением понимается «управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.» (Ф.Котлер. С.577).

           Ф.Котлер, специалист по маркетинговому менеджменту рассматривает процесс стратегического планирования, состоящий из четырех этапов: программы фирмы, задачи и цели, планы развития хозяйственного портфеля, стратегия роста фирмы.

           Стратегическое планирование направлено на разработку стратегии и программы действий. Цепочка этапов стратегического планирования включает:

           1) разработку целей предприятия;

           2) оценку внешней среды;

           3) управление как обследование возможностей предприятия;

           4) анализ стратегических альтернатив.

           По существу стратегическое планирование должно ответить на два важных вопроса: 1) как нужно действовать, чтобы достичь цели? 2) какая стратегия предпочтительней и почему?

           Стратегическое планирование предусматривает балансирование краткосрочных и долгосрочных целей, рациональное распределение ресурсов для их достижения.

Рис. 2

Процесс стратегического планирования

           Преимущества стратегического планирования заключаются :

           1) в изучении современных особенностей и тенденций изменения внешней среды;

           2) в анализе возможностей предприятия, оценки вариантов распределения ограниченных ресурсов;

           3) в сопоставлении целей предприятия с особенностями внешней среды и ресурсными возможностями;

           4) в ориентации руководителей на решение приоритетных проблем и постепенном продвижении к цели;

           5) в возможности коррекции стратегии при изменении факторов внешней среды.

           Стратегические планы разрабатываются плановиками и утверждаются на совете директоров. Стратегический план увязывается с планом маркетинга, планом производства и с финансовым планом.

           Стратегические планы составляются на большинстве крупных и средних предприятий. В США их разрабатывают более 60% предприятий, а в Японии - более 70%.

1.11 ЭФФЕКТИВНОСТЬ СТРАТЕГИИ

           Стратегия представляет собой некоторую абстрактную концепцию будущего поведения предприятия. Возникает вопрос: оправдываются ли затраты времени и денежных средств на ее разработку? Для того, чтобы ответить на этот вопрос, нужно сделать сравнительный анализ работы предприятия при наличии и отсутствии стратегии. Сравнивать нужно по качественным и количественным признакам. Количественные признаки могут быть проанализированы у предприятий, накопивших опыт стратегического управления (Данные по американским предприятиям приведены И.Анеффелем. С.244-256).

           Остановимся в данном параграфе на качественных показателях, имея в виду, что возможные варианты стратегического планирования по глубине могут быть составлены из следующих этапов стратегического анализа (см.Рис.1)

           1. Анализ перспектив предприятия. Он позволяет отказаться от простой экстраполяции и рассмотреть открытые тенденции развития рынка и других сегментов внешнего окружения, выявить опасности запланированного ранее развития, оценить возможности для маневра и достижения успеха в деятельности.

           2. Анализ конкурентной позиции предприятия предполагает проведение дополнительно к анализу перспектив еще анализ действий конкурентов, их возможностей и перспектив. На этой основе можно составить более рациональную стратегию, избежать опасностей, идущих от конкурентов, направить усилия на реализацию конкурентных возможностей.

           3. Балансирование стратегической позиции. Этот этап анализа предусматривает рассмотрение различных стратегических альтернатив, выделение тех из них, в которые удастся совместить достижение краткосрочных и долгосрочных целей, сбалансировать производство новой и старой продукции на новых и старых рынках.

           При разработке стратегии необходимо прежде всего внимательно рассмотреть свое положение на рынке, определить особенности рыночной ситуации, выявить направления развития спроса и доминирующие запросы потребителей. Это дает возможность прогнозировать изменение рыночной ситуации и определить пути развития производства для повышения результативности деятельности предприятия.

           Второй этап разработки стратегии заключается в определении реальных возможностей предприятия для сохранения или увеличения доли рынка и объема продаж. Предметом анализа являются конкурентные преимущества предприятия. Осуществляется сопоставление положительных и отрицательных сторон деятельности предприятия с этими сторонами у конкурентов. Этот этап анализа существенно дополняет содержание первого анализа.

           Третий этап разработки стратегии необходим для рассмотрения альтернативных вариантов стратегии и выбора наиболее эффективного из них. Он заключается в анализе долгосрочных результатов при разных вариантах стратегии. Сущность проблемы выбора заключается в цикличности развития рыночной ситуации для каждого товара и для каждого рынка. В разные периоды времени приходится распределять ограниченные ресурсы на решение поставленных задач. Поэтому важно не допускать «провалов» в доходности предприятия и сгладить опасные места за счет комбинирования разных товаров и рынков.

           При отсутствии стратегии предприятие вынуждено постоянно стремиться к краткосрочному успеху. Однако отсутствие глубокого анализа тенденций изменения рыночной ситуации и действий конкурентов не позволяет предвидеть опасные изменения. Поэтому предприятие будет постоянно входить в склад и выходить из него. Такая «рваная», пилообразная кривая доходов создает значительную неопределенность для производства и затрудняет принятие решений по развитию предприятия. В этих условиях у руководителя часто возникают стрессы, и они стремятся всеми силами стабилизировать ситуацию.

           Переход на стратегическое планирование создает условия для обеспечения руководителей аналитической информацией о тенденциях изменения всех сегментов внешней среды. Эта дополнительная информация снимает значительную часть неопределенности и делает понятными взаимосвязи между изменениями среды и перспективами развития предприятия. Но переход на стратегическое планирование становится жизненно необходимым, когда затраты на разработку стратегии будут составлять менее половины суммы возможных потерь предприятия в будущем.

Рис.1.3

Варианты развития предприятия по И.Ансоффу (с.50)

           1 - экстраполяция развития

           2 - перспективное развитие

           3 - конкурентное развитие

           4 - сбалансированное развитие