Тести для контролю знань студентів

I. Встановіть відповідність у вигляді комбінації цифр і букв

Тест 1. Стратегічний аналіз за допомогою матриць:

1) ______________; 2) ______________; 3 ______________.

ІІ. До тестового завдання після переліку тверджень, пронумеро­ва­них цифрами, подається перелік відповідей, позначених літера­ми. До кожного запитання необхідно підібрати правильну відповідь.

Впишіть літеру:

А– якщо фраза пов’язана тільки з А;

В – якщо фраза пов’язана тільки з В;

С – якщо фраза пов’язана і з А, і з В;

D – якщо фраза не пов’язана ні з А, ні з В.

Тест 2. Визначте матрицю, на підставі якої можна зробити висновки:

1) ______; 2 ______; 3) ______; 4) ______; 5) ______; 6) ______.

Питання для самостійного опрацювання

1. Методичні підходи до виділення стратегічних господарських одиниць (стратегічних бізнес-центрів).

2. Матриця Shell International: переваги та недоліки, умови засто­сування.

3. Тривимірна матриця Абеля.

Для засвоєння матеріалу з питань самостійної роботи слід ско­ристатись літературними джерелами, періодичними виданнями та ре­сурсами Інтернету.

Теми рефератів

1. Застосування матричних методів у стратегічному аналізі, до­цільність їх використання.

2. Матриця Boston Consulting Group: переваги та недоліки.

3. Матриця General Electric: переваги та недоліки.

4. Матриця балансу «життєвих циклів» продуктів.

5. Аналіз взаємодії стратегічних зон господарювання з позиції забезпечення синергії.

Література: 2–4, 6, 7, 13, 21, 25.

Тема 11. Альтернативність у стратегічному виборі

Алгоритм вивчення теми

Термінологічний словник

Стратегія диверсифікації – процес проникнення в нові сфери діяльності, раніше не характерні для підприємства, покликані змінити, доповнити або замінити продукцію, що випускається.

Стратегія ліквідації – найбільш радикальний варіант стратегії скорочення і здійснюється у випадку, коли фірма із об’єктивних і суб’єктивних причин не може вести подальший бізнес.

Товарна експансія – стратегія розробки нових або вдосконалення старих товарів (звичайно акцент робиться на підвищенні якості продукції) з метою збільшення продажу.

Конкурентна стратегія – це стратегія поведінки підприємства в конкурентному оточенні, тобто план його активних дій для досяг­нення ринкового успіху й отримання конкурентної переваги над іншими фірмами.

Семінарське заняття 11
Альтернативність у стратегічному виборі

План

1. Стратегії інтенсивного, інтегрованого та диверсифікованого зростання, їх різновиди й умови застосування.

2. Критерії ефективності стратегічних альтернатив. Чинники, що впливають на їх вибір.

3. Метод адаптивного пошуку І. Ансоффа та матриця «продукція – ринок».

4. Загальноконкурентні стратегії, ризики їх застосування.

5. Методи «аналіз прихильності» й «аналіз закріплення».

Практичні завдання до теми

Для закріплення знань з даної теми необхідно виконати прак­тичні завдання та підсумковий тест (тестування проводиться під час семі­нарського заняття).

Практичне завдання 1. Проаналізуйте ситуацію та виконайте зав­дання:

1. Визначте роль фінансового забезпечення стратегічного управ­ління діяльністю підприємства.

2. Проаналізуйте фінансові стратегії Луцького підшипникового заводу і охарактеризуйте їх.

3. Які фінансові програми можна запропонувати підприємству для підтримки його конкурентоздатності?

З моменту пуску Луцький підшипниковий завод № 28 виділявся в галузі не тільки тим, що був наймолодший і оснащений найсучас­ні­шим обладнанням. Тут підібрались керівники, які в радянські часи не побоялись піти на експеримент і запропонували нові форми відносин з державою.

У 1993 р. трудовий колектив став орендарем заводу. Це згодом дозволило у 1994 р. перетворити державне підприємство на акціо­нер­не товариство, у якому трудовому колективу належало 52 % акцій, державі – 28,34 %, іншим юридичним і фізичним особам – 19–28 %.

Це був не найкращий період в історії заводу. Обсяги виробництва порівняно з 1991 р. знизились на ¾. Українські споживачі продукції – ХТЗ, ЛАЗ, ЛуАЗ, ЗАЗ, «Автонавантажувач», КрАЗ більше просто­ю­ва­ли, ніж працювали. І до того ж були неплатоспроможними. Повер­ну­тись на російський ринок було важко. Не краще становище і з про­да­жем виробів у країни «далекого зарубіжжя». Особливу увагу звернули на маркетингову діяльність. Створили на підприємстві власну службу з маркетингу і збуту і перед її працівниками поставили завдання знайти можливості повернути втрачений ринок. Головним чином ро­сійський, адже завод створювали для комплектації в першу чергу таких автогігантів, як ГАЗ, КамАЗ, ЗІЛ. Відновили контакти з ГАЗом і паралельно почали роботу з ВАЗом. Почали думати і про українських споживачів. І хоча у них були труднощі з розрахунками, заводська маркетингова служба знайшла посередників, які, оплачуючи україн­ські підшипники, потім обмінюють їх на запчастини або готові маши­ни. Подібна схема використовується і в співпраці з білоруськими МАЗом і МТЗ.

Географія поставок за останні два роки змінилась. Якщо в 1996 р. в Україні реалізували 53 % виготовленої продукції, у Росії – 7,6 %, у Білорусі – 4,7 %, а експорт дорівнював 34,5 %, то в 1997 р. відповідно 33,7, 26,5, 25,9 та 13,6 %.

Справи почали налагоджуватись. Для забезпечення конкуренто­спроможності на зовнішньому ринку підприємство за два роки роз­ро­било і впровадило систему якості й отримало європейський серти­фі­кат якості продукції 1S0-9002. Це коштувало 100 тис. дол. Завод почав нарощувати темпи і обсяги виробництва, почав повертати і зумів по­вернути втрачені позиції на ринку, відшукав чималі власні кошти на сертифікацію. Але для подальшого розвитку бракувало оборотних коштів. Керівництво заводу неодноразово зверталось до керівників уряду за допомогою у фінансуванні під кредитну ставку Нацбанку. Проте підтримки так і не отримали. От тоді і вирішили шукати інозем­ного інвестора.

Станом на 1 серпня 1997 р. потужності з виробництва використо­ву­вались на 14 %. Зношеність обладнання становив 56,7 %. Дебіторська забор­гованість становила 4,551 млн грн. Інвестиційні потреби під­при­ємства оцінювались у 124,5 млн дол. Основні напрями інвестування – техніч­не і технологічне переозброєння.

Зарубіжну фірму, яка б погодилася вкласти в ВАТ «Луцький підшипниковий завод» довго шукати не довелось. Декілька років тому шведська фірма ISK купила подібний завод у Познані. Делегацію шведської фірми вразило на заводі те, що в умовах економічної кризи в Україні існує підприємство європейського рівня з сильною коман­дою керівників, сертифікованою за міжнародними стандартом продук­цією і гарантованим ринком збуту. Всі ці фактори були надзвичайно важливими для інвесторів. У вересні 1997 р. ФДМ виставив на неко­мерційний конкурс 28,34 % акцій – державну частку ВАТ «ЛПЗ». Стати його власниками виявили бажання три фірми: «Приват-Інтер­трейдинг» (м. Дніпропетровськ) Самарський підшипниковий завод світового випуску підшипників. Але вимога, поставлена ФДМ перед новим співвласником, внести інвестицію на здійснення програми технічної реконструкції виробництва загальним обсягом 21 млн грн протягом першого року, виявилась під силу тільки шведській фірмі. І вже 24 грудня 1997 р. комісія визначила переможця, яким став кон­церн ISK. Крім того, держава отримала від шведів 5,67 млн грн – екві­валент ринкової вартості 119 нових КрАЗів. Протягом наступних декількох місяців шведська фірма за номіналом 0,25 грн за акцію майже повністю викупила пакет акцій, що належав трудовому колек­тиву. Одночасно скуповували акції ВАТ «ЛПЗ» на сертифікатних аук­ціонах. Сьогодні шведській компанії належить 82 % акцій і відповідно до чинного законодавства вони є фактично власниками найновішого у Східній Європі заводу з виготовлення роликових конічних підшип­ників. Через 2 місяці почали вносити зміни в технологію виробництва. Інвестиції надходять тільки під конкретні проекти. Це дозволило за три місяці 1998 р. в 1,7 раз збільшити випуск та реалізацію роликових підшипників.

Ще на початку сторіччя засновник фірми Свен Вінквіст не був байдужим до вирішення на своєму підприємстві соціальних проблем. У 1911 році ISK уже мала власний фонд соціального забезпечення і будувала житло для своїх співробітників, була каса взаємодопомоги та інші соціальні пільги. Такий же курс корпорація планує впрова­джу­вати і на «ЛПЗ». Планується запровадження шестиденного робочого тижня, бригадного підряду, адже поки що на підприємстві кожен отримує зарплату за конкретну роботу, планують докорінно змінити схему розміщення обладнання. З метою впровадження бригадного підряду використовують пілотний метод.

Більшості працівників байдуже, хто є власником заводу – аби робота була та зарплату вчасно платили. Проте люди стали більш дис­ципліновані, і жоден не хоче втратити роботу.

Практичне завдання 2. Проаналізуйте ситуацію та дайте відповіді на запитання:

1. Як і під впливом яких факторів змінювалась частка ринку фірми «Фаетон»? Чому фірма втратила свої конкурентні позиції? Охаракте­ризуйте середовище функціонування фірми з погляду загроз і можли­востей (шансів).

2. Проаналізуйте сильні та слабкі сторони діяльності фірми «Фаетон».

3. Чи може фірма реалізувати стратегію зростання, і які для цього існують обмеження?

4. Як ви вважаєте, чи дозволять прийняті керівництвом фірми рі­шення заповнити «стратегічну прогалину»?

5. Які стратегії необхідно розробити фірмі «Фаетон» дня форму­вання повноцінного «стратегічного набору»?

6. Сформулюйте приблизний стратегічний план для фірми «Фаетон».

Фірма «Фаетон» – приватне підприємство, діяльність якого спрямо­вана на надання транспортних послуг населенню. Характер послуги – перевезення пасажирів за маршрутом «Київ – Бровари – Київ». Дов­жина маршруту – 30 км. Парк підприємства налічує 15 автобусів. Фірма розпочала свою діяльність з 1991 р., успішно розвивалась і на початку 1996 р. стала домінуючим лідером регіонального ринку, об­слуговуючи приблизно ¾ пасажиропотоків у даному напрямку. В ході діяльності фірма «Фаетон» успішно конкурувала з державним підпри­ємством АТП-13209 та індивідуальними перевізниками. Державне підприємство не могло здійснювати перевезення в повному обсязі з таких причин: застарілий парк обладнання, недостатнє фінансування, проблеми в постачанні запасних частин, паливно-мастильних матеріа­лів, плинність кадрів, перевезення пасажирів пільгових категорій тощо. На відміну від нього, фірма «Фаетон» мала 5 автобусів «Ікарус» 1988–1989 рр. випуску та 10 автобусів ЛАЗ, дружний колектив висо­кокласних водіїв, ремонтників, можливості самостійно приймати рішення про перерозподіл прибутку.

Індивідуальні перевізники були слабо організованими та зіткну­лися із серйозними проблемами щодо отримання ліцензій, прохо­джен­ня технічного огляду машин та медичного огляду водіїв.

Однак із січня 1999 р. на ринку автоперевезень сталися різкі зміни: індивідуальні перевізники об’єдналися в асоціацію водіїв «Кабріолет», а з 2000 р. на маршруті з’явилася фірма «Автосвіт».

Фірма «Фаетон» не була готова до таких змін на ринку і почала втрачати переваги лідера. До січня 1999 р. кожна машина фірми здій­снювала 10–12 рейсів за робочий день. Станом на 01.07.1999 р. здій­снювалось 7–8 рейсів. Дані про загальну кількість пасажирів, переве­зених фірмами-конкурентами, подано в табл. 18.

Таблиця 18