Результати експертних оцінок

Практичне завдання 2. Проаналізуйте ситуацію та виконайте зав­дання.

За результатами стратегічного аналізу підприємство змінює кон­ку­рентну стратегію – від стратегії переваги у витратах до стратегії ди­фе­ренціації.

Завдання. Визначте максимально припустимий розмір збільшення витрат виробництва і реалізації продукції у зв’язку з диференціацією за умови збереження маси прибутку без додаткових інвестицій, ско­риставшись інформацією, наведеною нижче:

Тести для контролю знань студентів

1. Стратегія загального управління відноситься до:

а) загальних стратегій;

б) функціональних стратегій;

в) конкурентних стратегій;

г) ресурсних стратегій.

2. Різновидом стратегії скорочення є стратегія:

а) інтеграції;

б) злиття;

в) «збору урожаю»;

г) фокусування;

д) диференціації.

3. На вибір принципового напряму розвитку підприємства спрямо­вані:

а) загальні стратегії;

б) конкурентні стратегії;

в) функціональні стратегії;

г) ресурсні стратегії;

д) продуктові стратегії.

4. Який із наведених чинників найбільше впливає на рівень конку­рентоспроможності підприємства?

а) ресурси (потенціал) і продуктивне їх використання;

б) завантаження виробничих потужностей;

в) уміння керівництва підприємства отримувати пільгові кредити;

г) зв’язки керівництва з керівниками регіону, країни, із засобами масової інформації;

д) середній вік персоналу підприємства (30 років)?

5 У яких випадках застосовується «аналіз розриву»?

а) для оцінки порівняльних конкурентних позицій різних підпри­ємств;

б) для визначення відхилення фактичної траєкторії розвитку під­приємства від передбаченого відповідною стратегією;

в) при аналізі ступеня виконання оперативних планів.

6 Методи екстраполяції базуються на твердженні про:

а) незмінність або відносну стабільність наявних тенденцій роз­витку;

б) оптимістичний варіант розвитку подій;

в) песимістичний варіант розвитку подій.

7. Для забезпечення високого рівня конкурентоспроможності під­приємства стійкість його виробничо-господарської діяльності є:

а) необхідною умовою;

б) необхідною, але недостатньою умовою;

в) достатньою умовою.

8. Для забезпечення високого рівня конкурентоспроможності під­приємства конкурентоспроможність продукції є:

а) необхідною умовою;

б) достатньою умовою;

в) необхідною, але недостатньою умовою.

9. При виборі товарної стратегії підприємство враховує:

а) тільки ринкові характеристики СЗГ;

б) тільки виробничі характеристики продукції, що планується до випуску;

в) ринкові й виробничі характеристики продукції, що планується до випуску.

10. Стратегія підприємства – це:

а) система управлінських рішень;

б) здатність визначити «слабку ланку» в потенціалі підприємства;

в) набір організаційних планів підприємства.

Питання для самостійного опрацювання

1. Варіанти диверсифікації: умови їх використання, переваги та недоліки.

2. Застосування концепції синергізму при виборі виду диверси­фікації.

Для засвоєння матеріалу з питань самостійної роботи слід ско­ристатись літературними джерелами, періодичними виданнями та ре­сурсами Інтернету.

Теми рефератів

1. Переваги та ризики вузькоспеціалізованих підприємств.

2. Передумови впровадження стратегії диверсифікації та форми входження підприємства у нові галузі.

3. Форми входження підприємства у нові галузі, їхпереваги та недоліки.

4. Сутність профільної стратегії диверсифікації, її особливості.

Література: 1–3, 5–7, 13, 21.

Тема 8. Стратегії зовнішнього розвитку підприємства

Алгоритм вивчення теми

Термінологічний словник

Стратегія інтеграційного зростання – можливість об’єднання з іншими елементами маркетингової системи галузі.

Вертикальна інтеграція –об’єднання з іншими підприємствами, розташованими на послідовних етапах технологічного процесу вироб­ництва і реалізації продукції.

Стратегія прямої вертикальної інтеграції (інтеграція «вперед») – зростання підприємства за рахунок придбання підприємств-спожи­вачів або посилення контролю над структурами, що знаходяться між підприємством і кінцевим споживачем.

Стратегія зворотної вертикальної інтеграції (інтеграція «на­зад») –зростання підприємства за рахунок придбання компаній-поста­чальників або посилення контролю над постачальниками.

Горизонтальна інтеграція– збільшення масштабів господарської діяльності підприємства завдяки об’єднанню з виробниками анало­гіч­ної продукції (конкурентами).

Глобальна стратегія –конкурентна стратегія компанії однакова для всіх країн.

Семінарське заняття 8
Стратегії зовнішнього розвитку підприємства

План

1. Стратегії, що забезпечують підприємству зовнішнє зростання.

2. Глобальна стратегія, її сутність і умови доцільності використання.

3. Багатонаціональна стратегія підприємства: переваги та недоліки.

Практичні завдання до теми

Для закріплення знань з даної теми необхідно виконати практичні завдання та підсумковий тест (тестування проводиться під час семі­нарського заняття).

Практичне завдання 1. Проаналізуйте ситуацію та оберіть варіант інтеграції підприємства, розглянувши всі можливі варіанти. Як кри­те­рій оцінки рекомендується використовувати розрахований прибуток і рентабельність.

Підприємство (В) розглядає два варіанти об’єднання: горизон­таль­на інтеграція (з виробниками аналогічної продукції – підприємствами Д і Е) або вертикальна інтеграція (з підприємствами – учасниками технологічного ланцюжка А і С). Заплановані показники виробничої діяльності підприємств – можливих учасників об’єднання наведені нижче:

Практичне завдання 2. Проаналізуйте ситуацію, визначте цілі та принципи стратегії зовнішнього розвитку, які бар’єри для страте­гіч­ного планування існують у підприємства. Визначте, які типи планів, програм і проектів розробляються на підприємстві.

ЗАТ «Хмельницька макаронна фабрика» заснована 1948 р. Кіль­кість працівників – 210. Основні види діяльності: виробництво мака­ронних виробів.

Сьогодні фабрика успішно роз­раховується за кредит і працює над новими планами вдоскона­лення виробництва. Головна наша мета – випускати якісну конкурентоспромож­ну продукцію.

Продукція виготовляється з кращих сортів вітчизняної си­ровини, вона екологічно чиста, без барвників і домішок, за до­ступними цінами. Макарони «Екстра», черепашки, локшина, вермішель, витуш­ки, ріж­ки, равлики, спіралі, грамофони, супові засипки – такий різно­манітний асортимент виробів фабрики.

Для забезпечення стабільної якості виробів проводиться розробка системи якості на ос­нові міжнародних стандартів ISO 9001.

На фабриці застосовуються нові форми господарювання та взаємо­відносин. Керівництво фабрики працює над створен­ням належного кадрового по­тенціалу, починаючи від рядо­вого робітника до керівника окремого підрозділу.

На фабриці протягом останніх років застосовуються методи та за­соби управління, забезпе­чення і покращання якості відповідно до Європейської моделі ділової досконалості. Концепція якості пронизує всю організаційну систему фабрики та її процеси.

Основною стратегічною уста­новкою фабрики є збільшення обсягів виробництва макарон­них виробів, підвищення якості продукції, випуск нових видів, збільшення частки реалізованої продукції на рин­ку, застосування найсучаснішої техніки і тех­нології, підвищення жит­тєвого рівня працівників.

Кожні п’ять років планово-економічний відділ розробляє план на наступні п’ять років. В даний час діє п’ятирічний план на 2010–2015 рр. і підготовлений проект плану на пе­ріод до 2020 р. Вихідними даними для розробки цього плану були прогнози реалізації готової продукції, дані технічного рівня і розвитку фабрики, пропозиції щодо збіль­шен­ня виробничих потужностей, поліпшення умов і організації праці, ви­робництва і підвищення його ефектив­ності, господарські угоди.

Розробку стратегії фабрики і виконання п’ятирічних планів здій­снює Правління під керів­ництвом директора. Розробка стратегії і п’ятирічного плану тісно пов’язані. Це відобра­жається в розробці бізнес-плану.

При розробці планів підпри­ємства використовується ін­формація відділу маркетингу про обсяги реалізації, асорти­мент, ціни. Завдання п’ятиріч­них планів коригуються в річ­них і місячних планах залеж­но від ситуації на споживчо­му ринку.

Адміністрація фабрики пере­глядає, актуалізує та поліпшує стра­тегію і плани. Про зміни стратегії та планів інформуються власники, споживачі та постачаль­ники, а також клієнти з пере­робки даваль­ницької сировини.

Щомісяця планово-економіч­ний відділ проводить аналіз ефек­тив­ності виробництва, ви­водиться фактична рентабель­ність і прибуток
а 1 т виробів, порівнюється з плановою калькуляцією, оцінюється ва­го­мість стратегії та планів. Ця інформація надходить директору фабрики, членам правління. Спеціалісти фабрики вносять пропозиції щодо підвищення ефективності виробництва, по­шуку способів зни­ження собівар­тості продукції і покращання якості. Ця діяльність поши­рюється на всі види продукції, що випускає фабрика.

Роботу з підбору та розподілу кадрів на фабриці здійснює інженер з підготовки кадрів за участю провідних спеціалістів і керівників структурних підроз­ділів.

Щорічно на фабриці розроб­ляються плани:

- комплектування кадрами для виконання виробничих про­грам;

- підвищення кваліфікації ке­рівників і спеціалістів;

- основних заходів щодо роботи з кадрами.

Кадрові плани охоплюють усі аспекти кадрової діяльності: прийом на роботу, навчання но­вим професіям (підготовка, пе­репідготовка, суміжні професії), підвищення кваліфікації, служ­бові пересування. Кадрові пла­ни розробляє інженер з підго­товки кадрів із залученням керівників структурних підроз­ділів і затверджує директор під­при­ємства.

Аналіз фінансової діяльності здійснюється щомісяця бухгал­терією. Вся інформація на­дається керівництву для обгово­рення на нараді керівників підрозділів або на засіданні правління.

На технічне переозброєння, модернізацію виробництва, під­ви­щен­ня якості продукції, упро­вадження нових технологій ЗАТ «Хмель­ницька макаронна фаб­рика» направляє 55 % чистого прибутку.

З метою розробки та впровад­ження нових технологій і виз­начення назрілих проблем на під­приємстві створюються ініціа­тивні групи.

Відділ збуту та маркетингу впродовж року прово­дить періодичне опитування кінцевих споживачів і клієн­тів, як продається продукція, які види продукції користуються найбільшим попитом, як по­купці реагують на новий асор­тимент, нову упаковку.

На фабриці практикується безпосереднє спілкування ке­рівників-лі­дерів зі своїми під­леглими під час зборів, у ході інди­відуальних бесід з метою оперативного вирішення питань. 1997 р., згідно з наказом № 34, створена комісія з питань ано­німного анкетування, яка за до­помогою соціологів і згідно з інструкцією з розробки питань для анонімного анкетування розробляє питання, підбиває підсумки та складає прото­коли.

Технологія виробництва мака­ронних виробів є еко­логічно чистим процесом, без шкідливих відходів. Сировина і допоміжні матеріали, які вико­ристовуються на виробництві, є екологічно чистими, всі вони мають відповідні якісні посвідчення та санітарно-гігіє­нічні висновки. Використову­ються пакувальні матеріали, які не мають шкідливого впливу на навколишнє середовище, що підтверджено відповідними вис­новками органів екологічної безпеки.

У результаті впровадження описаних заходів на фабриці у 2001 р. проти 2000 р. зросли:

- обсяг реалізації продукції – на 25 %;

- основні засоби виробництва – на 63 %;

- обігові фонди підприємст­ва – на 10 %;

- заробітна плата – на 16,3 %;

- відрахування в бюджет – на 85 %;

- продуктивність праці – на 11,1 %;

- рентабельність – на 8,7 %.