Моніторинг зовнішнього і проміжного середовища організацій

Таблиця 5

Сильні та слабкі сторони організації

Таблиця 6

Матриця можливостей

Таблиця 7

Матриця загроз

Таблиця 8

Матриця Swot-аналізу

Агропромислова фірма «Сепро» заснована 28 червня 1992 р. у м. Херсон як підприємство з переробки сільгоспсировини.

Основні види діяльності до 1996 р.: виробництво овочевих кон­сер­вів, виробництво ковбасних виробів, розлив вина в пляшки. В серпні 1996 р. бу­ло введено в дію лінію виробництва шведської фірми «Тетра Пак» з розливу вина та соків в упаковку «Тетра Брік». Через рік, у серпні 1997 р., після запуску пастеризаційної установки «Тетра Терм Асептик Дрік» – SА-8000» розпочато розлив натуральних соків з місцевої сиро­вини. В грудні 1997 р. розпочався розлив соків тропічної групи з концентрату американської фірми «Каргіл». Випускаючи продукти харчування для населення, першочерговим завданням для фірми завжди була якість продукції. Ми чітко ро­зуміємо, що лише висока якість допоможе нам вистоя­ти в конкурентній боротьбі з внутрішніми й особливо з зовнішніми товаровиробниками. Впро­ва­дження стан­дарту якості ІSО 9001 у виробництво соків і вин є на­ступ­ним етапом розвитку фірми, який уже розпочато. Такі завдання були поставлені генеральним директо­ром – Богдановим Віталієм Воло­ди­мировичем, який очолив фірму восени 1995 р. Влітку 1995 р. керів­ництво фірми прийняло чотирирічний план роз­витку підприємства, згідно з яким влітку 1999 р. має випускати двадцять видів вин, вісім­надцять наймену­вань соків, нектарів, напоїв в упаковці «Тетра Брік» ємністю як 1 л, так і 0,2 л. Місячні обсяги виробництва – 1,5 млн л. На виробництві впровадити стандарт якості ІSО 9001. На всіх етапах реалізації цього плану наріжним каменем була якість. Якість є голов­ним критерієм в усіх аспе­ктах життєдіяльності фірми:

– пошук постачальників сировини та матеріалів;

– вибір технологічного обладнання для виробництва, підбір кадрів;

– пошук партнерів зі збуту продукції.

Для пропаганди загального управління якістю розроб­лено та впро­ваджено систему цінностей фірми, яка включає:

– зверхність якості над іншими критеріями;

– немає меж удосконаленню;

– стимулювання якісного виробництва;

– постійний контакт з постачальниками та спожива­чами (від крупногуртових торговців до рядового покупця);

– актуальність;

– альтернативність;

– турбота про співробітників: одна фірма – одна сім’я;

– постійність оновлення;

– задоволення потреб споживачів;

– максимальна відкритість для суспільства.

Для впровадження цієї системи цінностей у життєдіяльність фірми наказом генерального директо­ра створено «Раду з питань якості».

Працюючи на ринку винопродукції та соків більше чо­тирьох років, ми ретельно вивчили ситуацію як на спо­живчому ринку, так і на сировинному. Тому приймаючи в червні 1995 р. чотирирічний план розвитку фірми на основі проекту розливу вина і соків в упаковку «Тетра Брік», керівництво фірми визначило стратегічні на­прями розвитку, встановило ряд контрольних етапів реалізації стратегічного плану:

1. Випуск першого пакета вина не пізніше вересня 1999 р.

2. Освоєння до червня 2000 р. місячного вироб­ництва рівня 500 тис. л.

3. Освоєння в грудні 2000 р. виробництва соків на­туральних з місцевої сировини та соків тропічної групи з концентратів.

4. Опанувати з червня 2001 р. місячне виробництво на рівні 1 млн л.

5. Освоїти випуск соків з м’якоттю з місцевої сировини до сезону переробки (середина серпня 1998 р.).

6. Освоїти випуск соків в упаковці 0,2 л не пізніше грудня 2001 р.

7. Досягти в березні 2002 р. місячного виробітку 1,5 млн л.

Головним принципом фінансової стратегії є таке уп­равління фінан­совими ресурсами, яке б забезпечило довгостроковий і стабільний роз­виток підприємства. При цьому особлива увага приділяється складен­ню фінансово-виробничого плану та його виконанню. Процедура управління фінансовими ресурсами нашо­го підприємства ґрунтується на більшості методів, що використовуються в господарській практиці, а саме: прогнозування, планування, оподаткування, кредиту­вання, система розрахунків тощо. Основу інфор­маційного забезпечення системи управління фінанса­ми у фірмі становить наступна інфор­ма­ція: бухгалтерсь­ка звітність, інформація про оподаткування, інфор­ма­ція банків, інформація валютної біржі, інша фінансо­ва інформація. Ефективна робота всіх підрозділів і служб фірми, прийняття стра­тегічних, тактичних, опе­ративних рішень неможливо без оперативної та дос­товірної інформації про діяльність конкурентів, стано­вище на споживчому ринку, вимоги законодавчих актів. Актуалізацію певної інформації, необхідність її збору, аналіз її та практичні висновки здійснює Рада дирек­торів. Засоби збору інформації можуть бути най­різноманітнішими. Збір інформації відбувається щоденно, джерелами слугують періодичні видання, спеціалізовані видання та довідники, конференції Інтернет. Найбільш достовірна інформація отри­мується після маркетингових досліджень спеціалізова­них фірм. Зібрана інфор­мація перекладається на елек­тронні носії. У фірмі використовується мережа ПЕОМ останнього покоління (Pentium). Друковані носії ін­фор­мації заносяться в теки. Кожний співробітник може ко­ристуватися відповідною інформацією безпосередньо на робочому місці. Це така інформація: про спожи­вачів продукції фірми, про постачальників, про стано­вище на ринку напоїв, про конкурентів, про партнерів, про пер­сонал фірми, наявність обладнання, тощо. Відповідно до стратегічного чотирирічного плану ви­значаються види сировини, комплектуючих матеріалів, послуг і вибираються їх постачальники. У разі співпраці зі старими партнерами і пошуку нових критерії якості сировини є тим фільтром, че­рез який ведеться відбір постачальників. За більш ніж п’ятирічну діяльність фірма зібрала банк даних як про постачальників сировини, витратних матеріалів, облад­нання, так і про підрядників, які виконують роботи з монтування обладнання, металевих конструкцій, будівельні роботи. Мінімізація виробничих витрат си­ровини і матеріа­лів, оптимізація витрат енергоре­сурсів і зменшення безпосе­редньо викидів у атмо­сферу та в каналізацію є складовими частинами охо­рони довкілля. Це досягається за рахунок суворого обліку сировини і матеріалів, встановлення жорстких норм витрат, дотримання суворої технологічної дисципліни, тримання в хорошому стані технологічно­го обладнання, комунікацій, капітальних споруд, під’їзних шляхів тощо.

Для підприємства, що виробляє продукти харчуван­ня, питання якості та контролю за нею є першочерговими.

Основні елементи системи якості, запроваджені на фірмі:

– Контроль за якістю контрактів, угод тощо (здійснює юри­дичний відділ. Засоби контролю – нормативна доку­ментація, комп’ютерні бази «Юрист-плюс», «Лоцман»).

– Контроль якості проектної та нормативно-технічної докумен­та­ції (здійснює служба головного технолога).

– Контроль за якістю вхідної сировини, матеріалів (здійснюють працівники лабораторій цехів № 1 і 2 з залученням, у разі необ­хід­ності, спеціалізованих лабора­торій Держсадвинпрому, Держспожив­захисту).

– Виробничий контроль за якістю (здійснюють начальники цехів, технологи, оператори. Засоби контролю – ла­бораторне обладнання, спеціалізований інструмент, нормативно-технічна документація, тех­нологічні карти).

– Контроль за якістю готової продукції (здійснюють лабо­раторії цехів № 1 і 2, спеціалізовані лабораторії ЦСМС, Держсадвинпрому обласного відділення Держспоживзахист).

– Контроль за якістю готової продукції при зберіганні, транспор­туванні, реалізації (здійснюють менеджери відділу збуту транспортно-експедиційного відділу).

Для кожного керівника підрозділу, спеціаліста-технолога, опера­тора, менеджера, лаборанта, експедитора роз­роблені службові ін­струкції, де наведені його обов’язки щодо забезпечення якості при виконанні роботи. Інструкції охоплюють увесь цикл життя продукції – від проекту до утилізації. Важливим елементом забезпе­чення якості є захист власної торгової марки. На про­дукції в пляшках використо­вують коркові пробки, що виробляються в Португалії, з нанесеним логотипом фірми, етикетки з голографічним тисненням цього ло­готипу, термоусадні ковпачки з логотипом. Продукцію в пакетах «Тетра Брік» захистити простіше, тому що така упаковка вироб­ляється тільки на наше замовлення і тільки на одному заводі в світі в м. Києві, де зберігають­ся наші поліграфічні барабани. Для більш достовірного аналізу якості своєї продукції ми проводимо щоквар­тальні дегустації за участю управління з захисту прав споживачів Херсонської області, фахівців Херсонсь­кого центру стандартизації та метрології, Облсанепідемстанції, де підбиваються підсумки випу­ще­ної та перевіреної на якість вищеперерахованими органами продукції. На цих нарадах враховуються всі зауваження та поради з тим, щоб у подальшому від споживачів не було ніяких претензій. З 1995 р. рек­ла­мацій на про­дукцію фірми «Сепро» не було. Загальне керівництво процесом створення нового товару здійснює Рада ди­ректорів, яка аку­мулює і аналізує інформацію, що над­ходить від відділу маркетингу, юридичного відділу й ви­робляє рекомендації щодо затвердження чи перегляду підходів у керівництві основними процесами.

Рада директорів постійно здійснює контроль і керівництво про­це­сами вдосконалення, а саме:

1) пошук і впровадження нових форм і ме­тодів управління;

2) вдосконалення існуючих форм і методів;

3) перегляд самих підходів до керівництва процесами вдоско­на­лення.

Якщо раніше перегляд підходів відбувався вимушено під тягарем об’єктивних і суб’єктивних факторів, то тепер, маючи достатньо інформації про прогнози ситуацій на споживчому та сировинному ринках, прогнози законодавчих змін – керівництво фірми приймає превентивні рішення щодо перегляду підходів в управлінні процесами постійного вдосконалення. Дуже в цьому питанні допомогла нам участь у 3-му Українському національному конкурсі якості. Первин­ний матеріал у письмовому вигляді нада­вали всі керівники підроз­ділів, включаючи генерального директора, комерційного директора, виконавчого ди­ректора. Самооцінка своїх досягнень, помилок, вузьких місць надала можливість неупередженим стороннім поглядом оцінити свою діяльність і зробити певні вис­новки, за якими неодмінно слідують конкретні дії. На нашу думку, таку самооцінку необхідно проводи­ти, як мінімум, щорічно.

Практичне завдання 2. Проаналізуйте ситуацію та на основі зазна­чених характеристик моделей побудуйте конкурентний профіль фірм і визначте їх конкурентний статус з позиції споживачів продукції. Яких заходів треба вжити фірмам, щоб поліпшити свою конкурентну позицію? Відповідь обґрунтуйте.

На ринку існує ряд фірм, які виробляють пральні машини. В табл. 9 наведено характеристики моделей одного класу (у балах за оцінкою експертів).

Таблиця 9

Характеристика моделей

Практичне завдання 3. Вивчіть ситуацію та проаналізуйте пер­спек­тиви роботи АТЗТ «Червоний Жовтень». Визначте сильні та слабкі сторони підприємства? Сприятливе чи загрозливе зовнішнє сере­до­ви­ще? Використовуючи SWOT-аналіз, запропонуйте загальну стратегію підприємства шляхом заповнення полів СиМ, СлМ, СиЗ, СлЗ. Яку конкурентну стратегію треба обрати підприємству? Відповідь обґрун­туйте.

АТЗТ «Завод «Червоний Жовтень» був заснований у 1870 р. У 1975 р. на базі заводу як головного підприємства було створено виробниче об’єднання, що включало низку підприємств різних регіонів СРСР. В об’єднанні випускалося комплексне технологічне устаткування з виробництва керамічної і силікатної цегли потужністю 15–75 млн шт. на рік, з обробки каменю.

У 1991 р. на базі заводу було створено корпорацію «Укрстром­маш», до якої увійшло декілька основних підприємств будівельної індустрії України. Завод переходить на оренду з викупом, а потім стає акціонерним товариством закритого типу.

На цей час завод є одним із провідних підприємств з випуску ви­со­коефективного устаткування для виробництва керамічної, силі­катної і вогнетривкої цегли й черепиці.

Основними видами статутної діяльності є: конструювання і виго­товлення технологічних ліній для виробництва будівельних матеріа­лів, у тому числі цегли й черепиці; виготовлення чавунного, брон­зо­вого та алюмінієвого литва; конструювання; виробництво і поставка технологічного обладнання (у тому числі нестандартного); комплек­тація і реалізація технологічних ліній з кінцевим циклом виробництва; сервісне обслуговування технологічного обладнання та ін.

Обладнання заводу успішно працює в Ірані, В’єтнамі, Індії, Руму­нії, Болгарії, Югославії, Монголії, Кубі, Росії, Білорусі, Казахстані, Молдові, Туркменії, Узбекистані, Литві, Латвії та інших країнах. За­вод має чавуноливарне, кольорово-ливарне, ковальське, зварювальне та механообробне виробництво. Завод має у своєму розпорядженні унікальне високоефективне розточувальне, зубообробне та шліфу­вальне обладнання.

Марку заводу «Червоний Жовтень», єдиного в СНД підприємства, що займається випуском вакуумних пресів, знають також у далекому зарубіжжі: Болгарії, Польщі, Угорщині, на Кубі. Наразі на підпри­єм­стві налагоджені канали збуту продукції, що випускається на експорт.

Завод займає найбільшу частку ринку. Серед основних конкурентів АТЗТ «Завод «Червоний Жовтень» можна назвати завод «Стром­машина» (м. Гомель), ВАТ «Карпатпресмаш», ВАТ «Стром-машина» (м. Хмельницький), завод «Строммашина» (м. Одеса). Проте рівень якості продукції, що випускається ними, і сервісних послуг, що надаються, в порівнянні з рівнем аналогічних характеристик даного підприємства або нижчий, або знаходиться на тому ж рівні. Однак конкуренти активізують свої дії в галузі надання сервісних послуг.

Продукція АТЗТ «Завод «Червоний жовтень» має найкращі показ­ники у порівнянні з конкурентами за якістю і сервісним обслугову­ванням. Виняток – рівень цін на продукцію, що випускається. При цьому якість продукції заводу в порівнянні з аналогічним імпортним обладнанням істотно нижча.

Як більш дрібних конкурентів можна розглядати невеликі фірми, що займаються скупкою зношеного обладнання, його косметичним ремонтом з метою подальшого продажу. Проте їх вплив на стан кон’юнктури ринку даного виду продукції незначний, тому недоціль­но їх включати до списку основних конкурентів.

Високі витрати обумовлені надзвичайно високою часткою мате­рі­альних витрат у собівартості продукції – понад 50 %. На заводі пла­ну­ють зменшити цю цифру до 43 % за рахунок скорочення споживання електроенергії за рахунок упровадження енергозберігаючого устатку­вання. Перші кроки в цьому напрямі вже зроблені. У 2001 р. під­при­ємство закупило в Японії дві одиниці сучасного устаткування для обробки деталей вагою до 2 т із значно нижчим споживанням електро­енергії.

Підприємство має сприятливе територіальне розташування (близь­ко розташовані залізничні колії). Гнучке виробництво, яким володіє завод, дозволяє виготовляти продукцію «під замовлення», що дає йому можливість якнайповніше задовольняти потреби замовника та співпрацювати з ним протягом тривалого часу.

На підприємстві зібраний унікальний могутній комплекс виробни­чого обладнання, що дозволяє виготовляти комплектуючі різної складності, зокрема корпуси вагою до 2 т, із значними габаритними розмірами. Закупівля таких комплектуючих в інших виробників, а також їх подальше транспортування вимагають значних фінансових витрат і супроводжуються певними труднощами транспортування. До того ж не так багато підприємств володіють ливарним виробництвом такої потужності. В даний час підприємство виконує велику кількість замовлень для сторонніх споживачів з виготовлення литва. Тому наяв­ність ливарного виробництва створює для підприємства явну перевагу в порівнянні з конкурентами.

Проте одним із основних недоліків є застарілий парк обладнання. Так, понад 50 % основних фондів морально і фізично зношені, мають нульову залишкову вартістю, що позначається на якості продукції, яка виробляється, збільшує час її виробництва, а також додаткові витрати на оплату праці персоналу, чого можна уникнути, впровадивши про­гресивне обладнання з числовим програмним управлінням, що, у свою чергу, знизить трудомісткість виробництва.

До значних недоліків в основній діяльності слід також віднести проблему недостатньо повного та кваліфікованого технічного кон­тро­лю якості в ході виробничого процесу (часто зумовленого частково стислими термінами виконання замовлення, а частково – некомпе­тентністю обслуговуючого персоналу). Це призводить до зниження якості як обладнання, що випускається, так і продукції, що на ньому виробляється, так і до зростання кількості рекламацій, додаткових витрат на заміну продукції з рекламацій, падіння іміджу підприємства на ринку і, як результат – збитків. Крім того, на підприємстві низька якість здійснюваних ремонтних робіт, що зумовлена часто відсут­ністю необхідної кваліфікації обслуговуючого персоналу (особливо при виконанні ремонтних робіт обладнання з ЧПУ).

Одна з проблем підприємства – несвоєчасність поставок, а часто і недостатній їх обсяг. Це спричиняє збої і затримки у виробничому процесі і, як наслідок, невчасне виконання замовлення, порушення контракту та інше, що, природно, веде до зниження розміру прибутку підприємства, а у випадку даного підприємства – до зростання збит­ків. На заводі відсутній якісний облік роботи складського господар­ства, а також відсутній взаємозв’язок між складом і бухгалтерією, що призводить до невідповідності фактичної величини запасів з тим, що зазначено в бухгалтерській звітності.

На підприємстві відчувається брак талановитих управлінців, що позначається на якості менеджменту. Відсутня система мотивації працівників.

Продукція підприємства відповідає міжнародним стандартам, її міжнародна сертифікація надає перевагу над вітчизняними конкурен­тами, оскільки вироблена на експорт продукція обов’язково має від­по­відати міжнародним стандартам і сертифікації, інакше на зарубіжних ринках вона не буде конкурентною.