Данные относительно СЗХ (в 2010 г.)

Таблица 21

Данные относительно СЗХ (в 2012 г.)

Тесты для контроля знаний студентов

I. Установите соответствие в виде комбинации цифр и букв

1. Стратегический анализ с помощью матриц:

1) ______________; 2) ______________; 3 ______________.

ІІ. К тестовому заданию после перечня утверждений, про­нумерованных цифрами, подается перечень ответов, обозна­ченных буквами. К каждому вопросу необходимо подобрать правильный ответ.

Впишите букву:

А – если фраза связана только с А;

В – если фраза связана только с В;

С – если фраза связана и с А, и с В;

D – если фраза не связана ни с А, ни с В.

2. Определите матрицу, на основании которой можно сделать выводы:

1) ______; 2 ______; 3) ______; 4) ______; 5) ______; 6) ______.

Вопросы для самостоятельной проработки

1. Методические подходы к выделению стратегических хозяйственных единиц (стратегических бизнес-центров).

2. Матрица Shell International: преимущества и недостатки, условия применения.

3. Трехмерная матрица Абеля.

Для усвоения материала по вопросам самостоятельной рабо­ты следует воспользоваться литературными источниками, периодическими изданиями и ресурсами Интернета.

Темы рефератов

1. Применение матричных методов в стратегическом анализе, целесообразность их использования.

2. Матрица Boston Consulting Group: преимущества и недостатки.

3. Матрица General Electric: преимущества и недостатки.

4. Матрица баланса «жизненных циклов» продуктов.

5. Анализ взаимодействия стратегических зон ведения хозяйства с позиции обеспечения синергии.

Литература: 2–4, 6, 7, 13, 21, 25.

[К содержанию] [Предыдущее] [Следующее]

[К содержанию] [Предыдущее] [Следующее]

ТЕМА 11. АЛЬТЕРНАТИВНОСТЬ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ ВЫБОРЕ

Алгоритм изучения темы

Терминологический словарь

Конкурентная стратегия – это стратегия поведения пред­приятия в конкурентном окружении, то есть план его активных действий для достижения рыночного успеха и получения конкурентного преимущества над другими фирмами.

Стратегия диверсификации – процесс проникновения в новые сферы деятельности, раньше не характерные для пред­приятия, призванные изменить, дополнить или заменить продук­цию, которая выпускается.

Стратегия ликвидации – наиболее радикальный вариант стратегии сокращения и осуществляется в случае, когда фирма по объективным и субъективным причинам не может вести дальнейший бизнес.

Товарная экспансия – стратегия разработки новых или усовершенствования старых товаров (обычно акцент делается на качестве продукции) с целью увеличения продажи.

Семинарское занятие 11. Альтернативность в стратегическом выборе

План

1. Стратегии интенсивного, интегрированного и диверсифи­цированного роста, их разновидности и условия применения.

2. Критерии эффективности стратегических альтернатив. Факторы, которые влияют на их выбор.

3. Метод адаптивного поиска И. Ансоффа и матрица «продукция – рынок».

4. Общеконкурентные стратегии, риски их приложения.

5. Методы «анализ благосклонности» и «анализ закрепления».

Практические задания по теме

Для закрепления знаний по данной теме необходимо выпол­нить практические задания и итоговый тест (тестирование проводится во время семинарского занятия).

Практическое задание 1

Проанализируйте ситуацию и выполните задание:

1. Определите роль финансового обеспечения стратеги­ческого управления деятельностью предприятия.

2. Проанализируйте финансовые стратегии Луцкого под­шипникового завода и дайте им характеристику.

3. Какие финансовые программы можно предложить предприятию для поддержки его конкурентоспособности?

С момента пуска Луцкий подшипниковый завод № 28 выде­лялся в отрасли не только тем, что был самым молодым и осна­щенным самым современным оборудованием. Здесь подобра­лись руководители, которые в советские времена не побоялись пойти на эксперимент и предложили новые формы отношений с государством.

В 1993 году трудовой коллектив стал арендатором завода. Это впоследствии позволило в 1994 году превратить государ­ственное предприятие в акционерное общество, в котором трудовому коллективу принадлежали 52 % акций, государству – 28–34 %, другим юридическим и физическим лицам – 19–28 %.

Это был далеко не наилучший период в истории завода. Объемы производства сравнительно с 1991 годом снизились на ¾. Украинские потребители продукции – ХТЗ, ЛАЗ, ЛуАЗ, ЗАЗ, «Автопогрузчик», КрАЗ больше простаивали, чем работали. И к тому же были неплатежеспособными. Вернуться на русский рынок было трудно. Не лучшее положение и с продажей изде­лий в страны дальнего зарубежья. Особенное внимание обрати­ли на маркетинговую деятельность. Создали на предприятии собственную службу по маркетингу и сбыту и перед ее работ­никами поставили задание найти пути на потерянный рынок. Главным образом, на русский рынок, ведь завод создавал для комплектации в первую очередь таких автогигантов, как ГАЗ, КамАЗ, ЗИЛ. Возобновили контакты с Газом и параллельно начали работу с ВАЗом. Начали думать и об украинских потребителях. И хотя у них были трудности с расчетами, заводская маркетин­говая служба нашла посредников, которые, оплачивая украин­ские подшипники, потом обменивают их на запчасти или гото­вые машины. Подобная схема используется и в сотрудничестве с белорусскими Мазом и МТЗ.

География поставок за последние два года изменилась. Если в 1996 году в Украине реализовали 53 % изготовленной продукции, в России – 6–7 %, в Белоруссии – 4–7 %, а экспорт равнялся 34,5 %, то в 1997 году соответственно 33,7 %, 26,5 %, 25,9 % и 13,6 %.

Дела пошли на улучшение. Для обеспечения конкурен­тоспособности на внешнем рынке предприятие пошло на очень важное дело. За два года разработали и внедрили систему качества и получили европейский сертификат качества продук­ции ІSО 9002. Это дело стоило 100 тыс. дол. Завод начал нара­щивать темпы и объемы производства, начал возвращать и су­мел повернуть потерянные позиции на рынке, отыскал доста­точно большие собственные средства на сертификацию. Но для дальнейшего развития недоставало оборотных средств. Руковод­ство завода неоднократно обращалось к руководителям прави­тельства за помощью в финансировании под кредитную ставку Нацбанка. Однако поддержки так и не получили. Вот тогда и решили искать иностранного инвестора.

Состоянием на 1 августа 1997 года мощности по производ­ству использовались на 14 %. Износ оборудования представлял 56,7 %. Дебиторская задолженность была 4,551 млн грн. Инвес­тиционные потребности предприятия оценивались в 124,5 млн дол. Основные направления инвестирования – техническое и техно­логическое перевооружение.

Зарубежную фирму, которая бы согласилась вложить инвестиции в ОАО «Луцкий подшипниковый завод», долго искать не пришлось. Несколько лет тому назад шведская фирма ISK купила подобный завод в Познани. Делегацию шведской фирмы поразило на заводе то, что в условиях экономического кризиса в Украине существует предприятие европейского уров­ня с сильной командой руководителей, сертифицированной по международным стандартам продукцией и гарантированным рынком сбыта. Все эти факторы были чрезвычайно важными для инвесторов. В сентябре 1997 года ФГУ выставил на неком­мерческий конкурс 28–34 % акций – государственную часть ОАО «ЛПЗ». Стать его владельцами выразили желание три фир­мы: «Приват-Интертрейдинг» (Днепропетровск, Самарский под­шипниковый завод и шведский концерн ISK – 20 % мирового выпуска подшипников). Но требование, поставленное ФГУ перед новым совладельцем, внести инвестицию на осуществ­ление программы технической реконструкции производства общим объемом 21 млн грн в течение первого года, оказалось по силам только шведской фирме. И уже 24 декабря 1997 года комиссия определило победителя, которым стал концерн ISK. Кроме того, государство получило от шведов 5,67 млн грн – эквивалент рыночной стоимости 119 новых КрАЗов. В течение следующих нескольких месяцев шведская фирма по номиналу 0,25 грн. за акцию почти полностью выкупила пакет акций, что принадлежал трудовому коллективу. Одновременно скупали акции ОАО «ЛПЗ» на сертификатных аукционах. Сегодня шведской компании принадлежит 82 % акций, и в соответствии с действующим законодательством они являются фактически заводовладельцами новейшего в Восточной Европе предприятия по изготовлению роликовых конических подшипников. Через 2 месяца начали вносить изменения в технологию производства. Инвестиции приходят только под конкретные проекты. Это позволило за три месяца 1998 года в 1,7 раз увеличить выпуск и реализацию роликовых подшипников.

Еще в начале столетия основатель фирмы Свен Винквист не был безразличным к решению на своем предприятии социаль­ных проблем. В 1911 году ISK уже имела собственный фонд социального обеспечения и строила жилье для своих сотруд­ников, была касса взаимопомощи и другие социальные льготы. Такой же курс корпорация планирует внедрять и на «ЛПЗ». Планируется ввод шестидневной рабочей недели (внедрить бри­гадный подряд, ведь пока что на предприятии каждый получает зарплату за конкретную работу, планируют коренным образом изменить схему размещения оборудования. С целью внедрения бригадного подряда используют пилотный метод.

Большинству работников безразлично, кто является заво­довладельцем – только бы работа была и зарплату вовремя пла­тили. В результате люди стали более дисциплинированными, и ни один не хочет потерять работу.

Практическое задание 2

Проанализируйте ситуацию и дайте ответы на вопросы:

1. Как и под воздействием каких факторов изменялась доля рынка фирмы «Фаэтон»? Почему фирма потеряла свои конку­рентные позиции? Охарактеризуйте среду функционирования фирмы с точки зрения угроз и возможностей (шансов).

2. Проанализируйте сильные и слабые стороны деятельности фирмы «Фаэтон».

3. Может ли фирма реализовать стратегию роста и какие для этого существуют ограничения?

4. Как вы считаете, позволят ли принятые руководством фирмы решения заполнить «стратегический пробел»?

5. Какие стратегии необходимо разработать фирме «Фаэтон» для формирования полноценного «стратегического набора»?

6. Сформулируйте приблизительный стратегический план для фирмы «Фаэтон».

Фирма «Фаэтон» – частное предприятие, деятельность кото­рого направлена на предоставление транспортных услуг населе­нию. Характер услуги – перевозка пассажиров по маршруту «Киев-Бровары-Киев». Длина маршрута – 30 км. Парк пред­приятия насчитывает 15 автобусов. Фирма начала свою деятель­ность с 1991 г., успешно развивалась и на начало 1996 г. стала доминирующим лидером регионального рынка, обслуживая приблизительно ¾ пассажиропотоков в данном направлении. В ходе деятельности фирма «Фаэтон» успешно конкурировала с государственным предприятием АТП-13209 и индивидуаль­ными перевозчиками. Государственное предприятие не могло осуществлять перевозки в полном объеме по таким причинам: устаревший парк оборудования, недостаточное финансирова­ние, проблемы в снабжении запасных частей, горюче-смазочных материалов, текучесть кадров, перевозки пассажиров льготных категорий и тому подобное. В отличие от него фирма «Фаэтон» имела 5 автобусов «Икарус» 1988–1989 гг. выпуска и 10 автобу­сов ЛАЗ, дружный коллектив высококлассных водителей, ремонтников, возможности самостоятельно принимать решение о перераспределении прибыли.

Индивидуальные перевозчики были слабо организованными и столкнулись с серьезными проблемами относительно полу­чения лицензий, прохождения технического осмотра машин и медицинского осмотра водителей.

Однако с января 2009 г. на рынке автоперевозок произошли резкие изменения: индивидуальные перевозчики объединились в ассоциацию водителей «Кабриолет», а с 2010 г. на маршруте появилась фирма «Автомир».

Фирма «Фаэтон» не была готова к таким изменениям на рынке и начала терять преимущества лидера. До января 2010 г. каждая машина фирмы осуществляла 10–12 рейсов за рабочий день. По состоянию на 01.07.11 – 7–8 рейсов. Информация об общем количестве пассажиров, перевезенных фирмами-конку­рентами, дана в табл. 22.

Таблица 22

Динамика перераспределения рынка между
конкурентами, тыс. чел./день

Если в период с 1991–1999 гг. предприятие занимало 72 % рынка, то по состоянию на 01.07.2011 его часть уменьшилась к 22,7 %.

Обострение конкуренции предопределено такими основными причинами:

- увеличение количества перевозчиков;

- стабилизация спроса и темпов роста рынка;

- государственная и другие формы поддержки фирм-конку­рентов. Фирма «Автомир» и члены ассоциации «Кабриолет» начали вводить в эксплуатацию для перевозки пассажиров новые комфортабельные микроавтобусы и автобусы туристи­ческого класса. В то же время автобусный парк фирмы «Фаэ­тон» оставался без изменений. Кроме того, были еще два достаточно важных фактора:

- обязательная для всех перевозка пассажиров льготных категорий;

- условия посадки пассажиров, то есть, когда «Фаэтон» был фактическим монополистом, его автобусы стояли на остановке к полной загрузке пассажирами, с созданием ассоциации водите­лей «Кабриолет» автобусы стали отправляться по четкому графику, независимо от загрузки пассажирами. Следовательно, пассажиры могли сделать выбор между старым Лазом и комфортабельным микроавтобусом или легким туристическим «Икарусом».

В результате обострения конкуренции в отрасли, изменения характера спроса потребителей (которые могли теперь ехать уютно и удобно) фирма «Фаэтон» потеряла позицию домини­рующего лидера и перешла на позиции сильного преследо­вателя, однако, если бы такая тенденция сохранилась, фирма могла очутиться в роли аутсайдера.

Результаты, которых достигла фирма в 2010 г., оказались значительно меньшими ее потенциальных возможностей. Доля рынка сократилась до 15 %, чуть не достигнув пессимисти­ческих оценок в 5 % рынка, который обслуживается. В деятель­ности предприятия расширился «стратегический пробел», то есть интервал между трендом деятельности предприятия и трендом его потенциальных возможностей.

Через сокращение количества рейсов и количества перевезен­ных пассажиров прибыль фирмы уменьшилась в 2 раза. Увели­чились расходы на содержание техники, сократилась числен­ность персонала (на 42,4 %). В результате освобождения и уменьшения уровня заработной платы ухудшился морально-психологический климат в коллективе, что, в свою очередь, отразилось на работе с клиентами. Это негативно повлияло на имидж фирмы: даже при наличии свободных мест в автобусах фирмы «Фаэтон» пассажиры отдавали преимущество другим фирмам.

Ситуация, которая сложилась на предприятии, обусловила проблему выбора стратегии деятельности фирмы. Руководители предприятия избрали стратегию стабилизации за счет содер­жания доли рынка, а в дальнейшем – переход к стратегии постепенного роста на основе возвращения своего влияния на рынке. Для этого предприятие сформировало стратегию, кото­рая, исходя из условий внешней среды, объединила в себе элементы формирования внешней среды и элементы стратегии адаптации к внешней среде.

Осуществление стратегии предусматривало:

- маркетинговые исследования относительно поиска новых потребителей и рынков (за счет новых маршрутов, предостав­ление новых видов услуг, связанных с использованием авто­транспорта, – обслуживание свадебных праздников, туристи­ческих поездок);

- изучение опыта конкурентов относительно обслуживания пассажиров и автопарка;

- передачу в аренду или продажу транспортных средств, которые не используются фирмой, модернизация парка авто­мобилей, качественная подготовка автобусов к выезду на маршрут;

- налаживание связей с государственными, частными и другими структурами;

- контроль за использованием горюче-смазочных и других материалов (контроль за расходами);

- установление гибкой обратной связи между водителями, пассажирами и руководителями (книга жалоб и предложений);

- разработку бизнес-плана для получения кредита под обновление автопарка. Выполнение приведенных решений в течение 2011 г. позволило изменить к лучшему ситуацию на фирме «Фаэтон», и на начало 2012 г. ее доля рынка пред­ставляла 19 %. Разработанный на предприятии бизнес-план получил негативные отзывы в банках, куда обратилось руко­водство фирмы. Общее в оценках потенциальных инвесторов – это отсутствие обоснования возможностей фирмы в новых условиях.

Практическое задание 3

Постройте матрицы баланса «жизненных циклов» СЗХ по имеющимся СЗХ в 2011 г. и прогноза на 2016 год по таким данным:

Таблица 23

Показатели СЗХ в 2011 году

Таблица 24