ТЕМА 5. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

Алгоритм изучения темы

Терминологический словарь

SWOT-анализ – это своеобразная форма анализа, результаты которого не содержат конечную информацию для принятия стратегических решений, но дают возможность упорядочить процесс обдумывания всей имеющейся информации с применением собственных мнений и оценок.

Конкурентоспособность предприятия – относительная характеристика, которая отображает отличия процесса развития конкретного предприятия от производителя-конкурента как по степени удовольствия своими товарами или услугами конкретных общественных потребностей, так и по эффектив­ности производственно-хозяйственной деятельности.

Конкурентоспособность товара (продукции) – это степень его соответствия на определенный момент времени требованиям целевых групп потребителей или выбранного рынка по важней­шим характеристикам: техническим, экономическим, эколо­гическим и др.

Параметры конкурентоспособности – это чаще коли­чественные характеристики свойств товара, которые учитывают отраслевые особенности оценки его конкурентоспособности.

Показатели конкурентоспособности – это совокупность системных критериев количественной оценки уровня конкурен­тоспособности товара, которая базируется на параметрах конкурентоспособности.

Потенциал системы управления предприятием – возмож­ность, способность субъекта управления осуществлять управ­ленческие процессы в запланированные сроки, качественно и эффективно.

Производственный потенциал (потенциал объекта управ­ления) – совокупность технических, технологических, финансо­вых, кадровых и других ресурсов предприятия, которые предоставляют возможности производства конкурентоспо­собных товаров (услуг).

Стратегический потенциал предприятия – совокупность взаимосвязанных производственных и управленческих ресур­сов, достаточный уровень развития которых обеспечивает достижение перспективных целей предприятия.

Семинарское занятие 5. Анализ стратегического потенциала предприятия

План

1. Сущность стратегического потенциала предприятия и подходы к его оценке.

2. Подходы к осуществлению управленческого обследо­вания.

3. Управленческий потенциал предприятия, его значение относительно осуществления процесса стратегического управления.

4. Организационная культура, ее роль в обеспечении реализации стратегии предприятия.

5. Сущность конкурентоспособности предприятия. Конку­рентные преимущества, их влияние на конкурентоспособность предприятия.

6. Методика SWOT-анализа

Практические задания к теме

Для закрепления знаний по данной теме необходимо выполнить практические задания и итоговый тест (тестирование проводится во время семинарского занятия).

Практическое задание 1

Проанализируйте ситуацию и проведите мониторинг среды организации, определив возможности и угрозы, сильные и слабые стороны деятельности. На основе проведенного монито­ринга сложите матрицы возможностей, угроз и SWOT-анализа.

Таблица 5

Мониторинг внешней и промежуточной
среды организаций

Таблица 6

Сильные и слабые стороны организации

Таблица 7

Матрица возможностей

Таблица 8

Матрица угроз

Таблица 9

Матрица Swot-анализа

Агропромышленная фирма «Сепро» основана 28 июня 1992 г. в г. Херсон как предприятие по переработке сельхоз­сырья.

Основные виды деятельности до 1996 г.: производство овощных консервов, производство колбасных изделий, разлив вина в бутылки. В августе 1996 г. была введена в строй линия производства шведской фирмы «Тетра Пак» по разливу вина и соков в упаковку «Тетра Брик». Через год, в августе 1997 г., с пуском пастеризационной установки «Тетра Терм Асептики Дрок» – SА – 8000 начат разлив натуральных соков из местного сырья. В декабре 1997 г. начался разлив соков тропической группы из концентрата американской фирмы «Каргил». Выпуская продукты питания для населения, фирма на протя­жении всей своей деятельности всегда задавалась вопросом качества. Мы четко понимаем, что лишь высокое качество помо­жет нам выстоять в конкурентной борьбе с внутренними и особенно с внешними товаропроизводителями. Внедрение стан­дарта качества ІSО 9001 в производство соков и вин является следующим этапом развития фирмы, которое уже начато. Такие задания были поставлены генеральным директором – Богда­новым Виталием Владимировичем, который возглавил фирму осенью 1995 года. Летом в 1995 г. руководство фирмы приняло четырехлетний план развития предприятия, согласно которому летом 1999 г. фирма должна выпускать двадцать видов вин, восемнадцать наименований соков, нектаров, напитков в упаковке «Тетра Брик» (1 л и 0,2 л емкости). Месячные объемы производства – 1 500 000 л. На производстве внедрить стандарт качества ІSО 9001. На всех этапах реализации этого плана камнем преткновения является качество. Качество выступает в роли главного критерия во всех аспектах жизнедеятельности фирмы:

- поиск поставщиков сырья и материалов;

- выбор технологического оборудования для производства, подбор кадров;

- поиск партнеров по сбыту продукции.

Для пропаганды общего управления качеством разработана и внедрена система ценностей фирмы, которая включает:

- приоритетность качества над другими критериями;

- постоянное совершенствование;

- стимулирование качественного производства;

- постоянный контакт с поставщиками и потребителями (от крупнооптовых торговцев к рядовому покупателю);

- актуальность;

- альтернативность;

- беспокойство о сотрудниках: одна фирма – одна семья;

- постоянство обновления;

- удовлетворение потребностей потребителей;

- максимальная открытость для общества.

Для внедрения этой системы ценностей в жизнедеятельность фирмы приказом генерального директора создан «Совет по вопросам качества».

Работая на рынке винопродукции и соков больше четырех лет, мы тщательным образом выучили ситуацию как на потребительском рынке, так и на сырьевом. Поэтому принимая в июне 1995 года четырехлетний план развития фирмы на осно­ве проекта разлива вина и соков в упаковку «Тетра Брик», руко­водство фирмы определило стратегические направления разви­тия, установило ряд контрольных этапов реализации страте­гического плана:

1. Выпуск первого пакета вина не позже сентября 1999 года.

2. Освоение до июня 2000 года месячного производства уровня 500 000 л.

3. Освоение в декабре 2000 года производства соков нату­ральных из местного сырья и соков тропической группы из концентратов.

4. Овладеть с июня 2001 года месячным производством на уровне 1 000 000 л.

5. Освоить выпуск соков с мякотью из местного сырья до сезона переработки (середина августа 1998 года).

6. Освоить выпуск соков в упаковке 0,2 л не позже декабря 2001 года.

7. Достичь в марте 2002 года месячной выработки 1 500 000 л.

Главным принципом финансовой стратегии является такое управление финансовыми ресурсами, какое бы обеспечило долгосрочное и стабильное развитие предприятия. При этом особенное внимание уделяется составлению финансово-произ­водственного плана и его выполнению. Процедура управления финансовыми ресурсами нашего предприятия основывается на большинстве методов, которые используются в хозяйственной практике, а именно: прогнозирование, планирование, налогооб­ложение, кредитование, система расчетов и тому подобное. Основу информационного обеспечения системы управления фи­нансами в фирме составляет следующая информация: бухгал­терская отчетность, информация о налогообложении, информа­ция банков, информация валютной биржи, другая финансовая информация. Эффективная работа всех подразделений и служб фирмы, принятие стратегических, тактических, оперативных решений невозможно без оперативной и достоверной информа­ции о деятельности конкурентов, положении на потребитель­ском рынке, требования законодательных актов. Актуализацию определенной информации, необходимость ее сбора, ее анализ и практические выводы осуществляет Совет директоров. Средства сбора информации могут быть самыми разнообразными. Сбор информации происходит ежедневно, источниками служат периодические издания, специализированные издания и спра­вочники, конференции, Интернет. Наиболее достоверная инфор­мация получается после маркетинговых исследований специали­зированных фирм. Собранная информация переводится на электронные носители. В фирме используется сеть ПЕОМ последнего поколения (Pentium). Печатные носители информа­ции заносятся в папки. Каждый сотрудник может пользоваться соответствующей информацией непосредственно на рабочем месте. Это такая информация: о потребителях продукции фир­мы, о поставщиках, о положении на рынке напитков, о конку­рентах, о партнерах, о персонале фирмы, наличии оборудования и тому подобное. В соответствии со стратегическим четырех­летним планом определяются виды сырья, комплектующие материалы, услуги и выбираются их поставщики. При сотруд­ничестве со старыми партнерами и при поиске новых, критерии качества сырья выступают в качестве того фильтра, через который ведется отбор поставщиков. За более чем пятилетнюю деятельность фирма собрала банк данных как о поставщиках сырья, расходных материалам, оборудовании, так и о подряд­чиках, которые производят работы по монтированию оборудо­вания, металлических конструкций, строительных работах. Минимизация производственных расходов сырья и материалов, оптимизация расходов энергоресурсов и уменьшение непосред­ственно выбросов в атмосферу и в канализацию являются составными частями охраны окружающей среды. Это достига­ется за счет сурового учета сырья и материалов, установления жестких норм расхода, соблюдения строгой технологической дисциплины, содержания в хорошем состоянии технологи­ческого оборудования, коммуникаций, капитальных сооруже­ний, подъездных путей и тому подобное.

Для предприятия, которое производит продукты питания, вопросы качества и контроля стоят на первом месте.

Основные элементы системы качества, введенные на фирме:

ü Контроль качества контрактов, соглашений и тому подоб­ное. Осуществляет юридический отдел. Средства контроля – нормативная документация, компьютерные базы «Юрист-плюс», «Лоцман».

ü Контроль качества проектной и нормативно-технической документации. Осуществляет служба главного технолога.

ü Контроль качества входного сырья, материалов осу­ществляют работники лабораторий цехов № 1, № 2 с привле­чением, при необходимости, специализированных лабораторий Госсадвинпрома Госпотребзащиты.

ü Производственный контроль качества осуществляют начальники цехов, технологи, операторы. Средства контроля - лабораторное оборудование, специализированный инструмент, нормативно-техническая документация, технологические карты.

ü Контроль качества готовой продукции осуществляют лаборатории цехов № 1, № 2, специализированные лаборатории ЦСМС, Госсадвинпрома областного отделения Госпотреб­защиты.

ü Контроль качества готовой продукции при хранении, транспортировке, реализации осуществляют менеджеры отдела сбыта транспортно-экспедиционного отдела. Для каждого руко­водителя подразделения, специалиста-технолога, оператора, менеджера, лаборанта, экспедитора разработаны служебные инструкции, где приведены его обязанности по обеспечению качества при выполнении работы. Инструкции охватывают весь цикл жизни продукции – от проекта к утилизации. Важным элементом обеспечения качества является защита собственной торговой марки. На продукцию в бутылках используют проб­ковые пробки, которые производятся в Португалии с нанесен­ным логотипом фирмы, этикетки с голографическим тиснением этого логотипа, термоусаживающиеся колпачки с логотипом. Продукцию в пакетах «Тетра Брик» защитить проще, потому что такая упаковка производится только под наш заказ и только на одном заводе в мире в г. Киеве, где хранятся наши полиграфические барабаны. Для более достоверного анализа качества своей продукции мы проводим поквартальные дегуста­ции с участием управления по защите прав потребителей Хер­сонской области, специалистами Херсонского центра стандарти­зации и метрологии, Облсанэпидемстанции, где подбиваются итоги выпущенной и проверенной на качество вышепере­численными органами продукции. На этих совещаниях учиты­ваются все замечания и советы с тем, чтобы в дальнейшем от потребителей не было никаких претензий. С 1995 г. рекламаций на продукцию фирмы «Сепро» не было. Общее руководство процессом создания нового товара осуществляет Совет дирек­торов, который аккумулирует и анализирует информацию, что поступает из отдела маркетинга, юридического отдела и производит рекомендации по утверждению или пересмотру под­ходов в руководстве основными процессами.

Совет директоров постоянно осуществляет контроль и руководство процессами совершенствования. Это:

ü Во-первых, поиск и внедрение новых форм и методов управления.

ü Во-вторых, совершенствование существующих форм и методов.

ü В-третьих, пересмотр самих подходов к руководству процессами совершенствования. Если раньше пересмотр подхо­дов происходил вынужденно под грузом объективных и субъек­тивных факторов, то теперь, имея достаточную информацию относительно прогнозов ситуаций на потребительском и сырье­вом рынках, прогнозы законодательных изменений – руковод­ство фирмы принимает превентивные решения по пересмотру подходов в управлении процессами постоянного совершенство­вания. Очень помогло нам в этом вопросе участие в 3-ем Украинском национальном конкурсе качества. Первичный материал в письменном виде предоставляли все руководители подразделений, включая генерального директора, коммер­ческого директора, исполнительного директора. Самооценка своих достижений, ошибок, слабых мест предоставила возмож­ность непредвзятым посторонним взглядом оценить свою деятельность и сделать определенные выводы, за которыми непременно последуют конкретные действия. По нашему мне­нию такую самооценку необходимо проводить, как минимум, ежегодно.

Практическое задание 2

Проанализируйте ситуацию и на основе выделенных характе­ристик моделей постройте конкурентный профиль фирм и определите их конкурентный статус с позиции потребителей продукции. Какие меры необходимо принять фирмам, чтобы улучшить свою конкурентную позицию? Ответ обоснуйте.

На рынке существует ряд фирм, которые производят стираль­ные машины. В табл. 10 приведены характеристики моделей одного класса (в баллах по оценке экспертов).

Таблица 10

Характеристика моделей

Практическое задание 3

Изучите ситуацию и проанализируйте перспективы работы АОЗТ «Красный Октябрь». Каковы сильные и слабые стороны предприятия? Благоприятная или угрожающая внешняя среда? Используя SWOT-анализ, предложите общую стратегию пред­приятия путем заполнения полей СВ, СлВ, СУ, СлУ. Какую конкурентную стратегию необходимо избрать предприятию? Ответ обоснуйте.

АОЗТ «Красный Октябрь» было основано в 1870 г. В 1975 г. на базе завода как главного предприятия было создано произ­водственное объединение, которое включало ряд предприятий разных регионов СССР. В объединении выпускалось комплекс­ное технологическое оборудование по производству керами-ческого и силикатного кирпича мощностью 15–75 млн шт. за год, по обработке камня.

В 1991 г. на базе завода была создана корпорация «Укрстрой­маш», в которую вошло несколько основных предприятий стро­ительной индустрии Украины. Завод переходит на аренду с выкупом, а потом становится акционерным обществом закры­того типа.

В данное время завод является одним из ведущих предприя­тий по выпуску высокоэффективного оборудования для произ­водства керамического, силикатного и огнеупорного кирпича и черепицы.

Основными видами уставной деятельности являются: конструирование и изготовление технологических линий для производства строительных материалов, в том числе кирпича и черепицы; изготовление чугунного, бронзового и алюминиевого литья; конструирование; производство и поставка технологи­ческого оборудования (в том числе нестандартного); комплек­тация и реализация технологических линий с конечным циклом производства; сервисное обслуживание технологического обо­рудования и др.

Оборудование завода успешно работает в Иране, Вьетнаме, Индии, Румынии, Болгарии, Югославии, Монголии, Кубе, Рос­сии, Белоруссии, Казахстане, Молдавии, Туркмении, Узбекис­тане, Литве, Латвии и других странах. Завод имеет чугуно­литейное, цветно-литейное, кузнечное, сварочное и механо­обрабатывающее производство. Завод имеет в своем распо­ряжении уникальное высокоэффективное расточное, зубообра­батывающее и шлифовочное оборудование.

Марку завода «Красный Октябрь», единственного в СНГ предприятия, которое занимается выпуском вакуумных прессов, знают также в дальнем зарубежье: Болгарии, Польше, Венгрии, на Кубе. И в настоящее время на предприятии налажены каналы сбыта продукции, выпускаемой на экспорт.

Завод занимает наибольшую долю рынка. Среди основных конкурентов АОЗТ «Красный Октябрь» можно назвать завод «Строммашина» (г. Гомель), ОАО «Карпатпресмаш», ОАО «Стром­машина» (г. Хмельницкий), завод «Строммашина» (г. Одесса). Однако уровень качества продукции, которая выпускается ими, и сервисных услуг, которые предоставляются, по сравнению с уровнем аналогичных характеристик данного предприятия или ниже, или находится на том же уровне. Однако конкуренты активизируют свои действия в отрасли предоставления сервисных услуг.

Продукция АОЗТ «Красный октябрь» имеет наилучшие показатели по сравнению с конкурентами по качеству и сер­висному обслуживанию. Исключение – уровень цен на продук­цию, которая выпускается. При этом качество продукции завода по сравнению с аналогичным импортным оборудованием существенно ниже.

Как более мелких конкурентов можно рассматривать неболь­шие фирмы, которые занимаются скупкой изношенного обору­дования, его косметическим ремонтом с целью дальнейшей продажи. Однако их влияние на состояние конъюнктуры рынка данного вида продукции незначительно, поэтому нецеле­сообразно их включение в список основных конкурентов.

Высокие расходы обусловлены чрезвычайно высокой частью материальных расходов в себестоимости продукции – сверх 50 %. На заводе планируют уменьшить эту цифру к 43 % путем сокращения потребления электроэнергии за счет внедрения энергосохраняющего оборудования. Первые шаги в этом направлении уже сделаны. В 2001 г. предприятие закупило в Японии две единицы современного оборудования для обработки деталей весом до 2 т со значительно низшим потреблением электроэнергии.

Предприятие имеет благоприятное территориальное располо­жение (близко расположены железнодорожные пути). Гибкое производство, которым владеет завод, позволяет изготовлять продукцию «под заказ», что дает ему возможность наиболее полно удовлетворять потребности заказчика и сотрудничать с ним в течение длительного времени.

На предприятии собран уникальный, могучий комплекс производственного оборудования, что позволяет изготовлять комплектующие разной сложности. Производство некоторых видов оборудования требует изготовления корпусов весом до 2 т и со значительными габаритными размерами. Закупка таких комплектующих у других производителей, а также их даль­нейшая транспортировка требуют значительных финансовых расходов и сопровождаются определенными трудностями транс­портировки. К тому же не так много предприятий владеют литейным производством такой мощности. В настоящее время предприятие выполняет большое число заказов для посторонних потребителей по изготовлению литья. Поэтому наличие литей­ного производства создает для предприятия явное преиму­щество по сравнению с конкурентами.

Однако одним из основных недостатков является устаревший парк оборудования. Так, сверх 50 % основных фондов морально и физически изношены, владеют нулевой остаточной стои­мостью, которая отражается на качестве производимой продук­ции, увеличивают время ее производства, а также дополнитель­ные расходы на оплату труда персонала, чего можно избежать, внедрив прогрессивное оборудование с число­вым программным управлением, что, в свою очередь, снизит трудоемкость производства.

К значительным недостаткам в основной деятельности сле­дует также отнести проблему недостаточно полного и квалифи­цированного технического контроля качества в ходе производ­ственного процесса (часто обусловленного частично сжатыми сроками выполнения заказа, а частично – некомпетентностью обслуживающего персонала). Это приводит к снижению ка­чества как оборудования, которое выпускается, так и продук­ции, что на нем производится, к росту числа рекламаций, допол­нительных расходов на замену продукции по рекламациям, падению имиджа предприятия на рынке и, как результат – убыткам. Кроме того, на предприятии низкое качество ремонт­ных работ, которое обусловлено частым отсутствием необходи­мой квалификации обслуживающего персонала (особенно при выполнении ремонтных работ оборудования по ЧПУ).

Одна из проблем предприятия – несвоевременность поставок, а часто и недостаточный их объем. Это вызывает сбои и задержки в производственном процессе и, как следствие, несвоевременное выполнение заказа, нарушение контракта и др., что, естественно, ведет к снижению размера прибыли предприятия, а в случае данного предприятия – к росту убытков. На заводе отсутствует качественный учет работы складского хозяйства, а также отсутствует взаимосвязь между складом и бухгалтерией, которая ведет к несоответствию фактической величины запасов с тем, что отмечено в бухгалтерской отчетности.

На предприятии чувствуется нехватка талантливых управ­ленцев, которая отражается на качестве менеджмента. Отсут­ствует система мотивации работников.

Продукция предприятия отвечает международным стандар­там, ее международная сертификация является преимуществом, прежде всего, сравнительно с отечественными конкурентами, поскольку производство продукции на экспорт требует обяза­тельной ее международной стандартизации и сертификации, которая на зарубежных рынках уже не будет конкурентным преимуществом. Однако в пределах отечественного рынка это явный плюс.

Тесты для контроля знаний студентов

1. О каком понятии идет речь – определенное сочетание негативно и положительно влияющих на деятельность предприятия факторов, которые объективно существуют во внешнем окружении предприятия и субъективно оценены руко­водителями, с относительно сильными и слабыми сторонами функционирования предприятия:

а) стратегический анализ;

б) стратегический баланс;

в) стратегический набор;

2. Какой метод стратегического анализа среды дает воз­можность формировать общий перечень стратегий предприя­тия с учетом их особенностей:

а) стратегический баланс;

б) SWOT-анализ;

в) матрица возможностей;

г) матрица угроз.

3. О каких составляющих стратегического анализа идет речь – альтернативы, которые может использовать предприя­тие для достижения стратегических целей:

а) сильные стороны;

б) слабые стороны;

в) возможности;

г) угрозы.

4. Определите сильные стороны предприятия при осуществ­лении SWOT-анализа:

а) конкурентные преимущества;

б) обоснованный стратегический набор;

в) обоснование дополнительных групп потребителей;

г) концентрация на быстро растущих рынках;

д) родственная диверсификация.

5. О каких составляющих стратегического набора идет речь – внутренние возможности или ресурсы, которые могут обусловить формирование конкурентного преимущества:

а) сильные стороны;

б) слабые стороны;

в) возможности;

г) угрозы.

6. Какое поле матрицы SWOT-анализа требует стратегий развития предприятия в направлении реализации шансов внеш­него окружения:

а) Си В;

б) Си У;

в) Сл В;

г) Сл У.

7. Назовите методы прогнозирования, которые базируются на предположении о неизменности или относительной ста­бильности имеющихся тенденций развития:

а) методы экстраполяции;

б) экспертные методы;

в) методы моделирования.

8. В основу каких методов положено пять основных условий группового выбора решения:

а) методы экстраполяции;

б) экспертные методы;

в) методы моделирования.

9. О каком понятии в стратегическом управлении идет речь – это характерный для определенной отрасли перечень фак­торов, которые приносят ей преимущество перед другими отраслями, а также одним предприятиям отрасли над другими:

а) ключевые факторы успеха;

б) конкурентоспособность предприятия;

в) конкурентоспособность продукции.

10. Что означает термин «конкурентоспособность товара»:

а) количественные характеристики свойств товара;

б) степень соответствия товара на определенный момент требованиям целевых групп потребителей;

в) совокупность системных критериев количественной оценки уровня конкурентоспособности товара.

11. Экономическими параметрами конкурентоспособности товара являются:

а) функции, которые выполняет товар в процессе его использования;

б) уровень расходов на производство товара;

в) соответствие товара требованиям;

г) физические свойства товара.

12. Количественные характеристики свойств товара, кото­рые учитывают отраслевые особенности оценки его конку­рентоспособности, это:

а) конкурентоспособность товара;

б) параметры конкурентоспособности товара;

в) показатели конкурентоспособности товара.

13. Совокупность системных критериев количественной оценки конкурентоспособности товара это:

а) конкурентоспособность товара;

б) параметры конкурентоспособности товара;

в) показатели конкурентоспособности товара.

14. О каком понятии в стратегическом управлении идет речь – определенное количество предприятий, которые зани­мают близкие позиции на рынке и конкурируют между собой:

а) стратегический набор;

б) стратегическая группа;

в) стратегический баланс.

15. Определите параметры, которые характеризуют физи­ческие свойства товара и способы его использования:

а) технические;

б) экономические;

в) нормативные.

Вопросы для самостоятельной проработки

1. Потенциал предприятия: основные подходы к его опреде­лению и оценке.

2. Стратегический потенциал предприятия, его сущность.

3. Влияние SWOT-анализа на содержание процесса страте­гического управления.

4. Проблемы сопоставления параметров, которые имеют раз­ную природу и часовые характеристики действия при осу­ществлении SWOT-анализа.

5. Методы оценки конкурентоспособности предприятия и продукции, которая производится.