Партисипативность и принадлежность

        Человек всегда жил в племени, и, скорее всего, так будет всегда. По каким бы признакам ни объединялись группы - по этническим, религиозным, политическим или профессиональным, они всегда будут для людей «спасательным кругом». Если вы буддист, член Национальной стрелковой ассоциации США, орнитолог, фанат приставки Nintendo, ротарианец или член ку-клукс-клана, это дает вам чувство причастности, не важно, к хорошему или плохому.

    Люди отождествляют себя и с компаниями, в которых работают, произнося «Мицубиси» или «Моторола» как собственную фамилию (Эго: или, скажем, скотопригоньевский завод «Красный коммунар», производящий колючую проволоку. Для России неверно.).

    Компании и организации должны принимать существование «племен» (Эго: неформальных групп) как данность и соответственно управлять персоналом. Они должны разрабатывать системы, основанные на сосуществовании, а не стремиться к недосягаемой идеальной гармонии. Разные «племена» никогда не будут единым целым, поэтому глупо пытаться создать на рабочих местах атмосферу вроде «все мы одна большая семья». Фиксированные рабочие часы, структура и прописанная политика организации оказывают негативное влияние на рабочий процесс: они уничтожают свободу и взамен не дают ничего, кроме ложного ощущения дисциплины и причастности; они увеличивают количество бюрократов и потворствуют слепому подчинению. Определите одну общую цель и следуйте ей, это вне всяких сомнений, но признайте возможность некоторой корректировки курса и позвольте людям самим определять методы ее достижения.

    Как поток лавы из огромного вулкана, «племена» перемещаются в области, в которых уровень жизни выше. Через несколько десятилетий все,

что останется от «первого мира» (Эго: т.н. промышленно развитых стран, «золотого миллиарда»), это несколько поселений супербогатых людей -островов роскоши, окруженных нищетой. Будет слишком много Каира в Париже, Мексики в Колорадо и Сирии в Швейцарии. И по мере того, как «третий мир» будет осуществлять переход через альпийские ледники, он оставит позади такие места, как Сомали, Бангладеш и Кот-д’Ивуар, которые превратятся в еще более презренный «четвертый мир» (Эго: И вот это будущее наступило, Рикардо…).

    Большинство компаний и организаций не готовы к этому новому мировому порядку. Их первый порыв состоит в том, чтобы сгладить различия, внедрить тщательно разработанные программы подготовки кадров и учить иммигрантов произносить фразы вроде «хорошего вам дня» и «будьте осторожны» в надежде, что они, в конечном счете, вылепят из них фанатов бейсбола (Эго: мультикультурализм Ангелы Меркель). Как будто два вьетнамских клерка, гонконгский бухгалтер и шесть рабочих из Канады не могут работать вместе без малейших проблем. Обратите внимание на так называемых рабочих-гастарбайтеров в Германии и во Франции. Даже если бы турки говорили на безупречном немецком, неужели их приняли бы? (Эго: Коммунистический опыт тоже чего-то стоит. В СССР считалось, что межплеменной вражды нет и быть не может, прежде всего, по идеологическим причинам: все нации строят один и тот же коммунизм. Но фактически вражда и рознь были и они в полной мере выплеснулись, когда идеологический тормоз сорвался…)

    Всегда будет существовать дискриминация, так как она связана с межплеменной враждой, но есть много способов, с помощью которых можно уменьшить ее влияние. Когда выстраивалась организационная структура Semco, людей не делили на первый и второй классы. Рабочие носят воротнички самых разных цветов, а не только белых и голубых, и такие символы власти и исключительности, как столовые для руководства, зарезервированные места на стоянке и т.д не поощряются.(Эго: ничего толком не объяснил. Какие «много способов»? столовые и парковки? Скорее соглашусь, что должны быть команды, где без умения считаться друг с другом не сделать дела и не получить деньги.)

 

Р.Семлер:        Сосуществование племен вполне возможно. В 1992 году демонстрация в поддержку импичмента бразильского президента де Мелло привела десятки тысяч рабочих на большую площадь в самом центре Сан-Паулу. Я наблюдал за происходящим со стороны, но меня узнал директор радикальной Партии рабочих, который позвал меня к трибуне и настаивал, чтобы я обратился к демонстрантам. Когда я закончил говорить, президент партии подошел и обнял меня (Эго: то есть Семлер навешал такой лапши, что коммунист обнял своего классового врага).        Да, я там был, лидер делового мира Бразилии по результатам за год, и меня приветствовали самые экстремально настроенные рабочие.

 

 

    Эго: Принадлежность к Semco означает, что сотрудники могут работать, как и когда считают нужным. Компания должна вверять свою судьбу сотрудникам. Эта истина достаточно простая. Хотя многим она истиной не кажется.

    Многие сотрудники постоянно подвергают сомнению идеи Semco. В компании даже есть очаги автократии, и люди, которым нравится работать в такой среде, постепенно переходят в такие отделы. (Эго: Semco не принимает только единомышленников. Она принимает профессионалов и создает им подходящие условия)

    Самое главное в компании - восприимчивость, доверие, оказываемое сотрудникам, и неприятие догм. Компания не является ни социалистической, ни капиталистической в чистом виде. Из этих и из многих других неудачных систем берется самое лучшее и работа перестраивается таким образом, чтобы коллективное мышление не подавляло индивидуальные достоинства (Эго: вспм. индивидуалитет), чтобы руководство не затерялось в нескончаемых поисках консенсуса и чтобы боссы не были похожи на родителей, а рабочие - на детей.

Резюме по кейсу:

Р. Семлеру удалось продемонстрировать жизненность постулатов школы человеческих отношений и создать на основе этих принципов успешно действующую современную компанию в достаточно сложной области промышленного производства. Это - неоспоримый факт. Можно считать, что Semco действует в рамках инновационной парадигмы менеджмента и доказывает жизненность этой парадигмы.

2. Опыт Semco универсален и может быть положен в основу глобальных изменений в современном менеджменте. К сожалению, нет стимулов к тому, чтобы произошла широкая диффузия принципов Semco в мире. Что заставит менеджеров по всему миру действовать так, как действовал Р.Семлер? Интересно, были ли неудачные попытки последовательно внедрить эту систему? Опыт неуспеха не описан…

Но тем не менее, позитивный пример использования партисипативного менеджмента существует и не считаться с ним нельзя. Даже частичное использование принципов Semco принесет, чаще всего, позитивный результат

Национальный менталитет сотрудников, конечно, имеет значение, но успешность внедрения принциповSemco связана с достаточно мощным «чувством хозяина», которое воспитано вполне реальными рисками потерять работу и оказаться на грязной бразильской улице. В России, где еще очень сильны, а чаще всего превалируют родительско-детские отношения в менеджменте, такое «чувство хозяина» надо воспитывать достаточно долго. Во всяком случае, этого чувства не наблюдалось ни в одном периоде российской истории. Менеджер по-русски - это «приказчик», т.е. тот, кто приказывает. А без приказа никто ничего делать не будет, поскольку себе же дороже обойдется.

Опыт Р.Семлера играет роль своеобразной «занозы»: можно стараться ее не заметить, отмахнуться, попытаться замолчать или, наоборот, высмеять, но покоя все равно не будет. Может быть с этой «занозы» и начнется великая управленческая революция - замена традиционной парадигмы менеджмента на инновационную?

Развитие партисипативного управления на промышленных предприятиях

Потуданская Вера Федоровна, доктор экономических наук, профессор, зав. кафедрой «Экономика и организация труда», декан факультета экономики и управления, Омский государственный технический университет, Россия

Алифер Евгения Олеговна, старший преподаватель кафедры «Экономика и организация труда», Омский государственный технический университет, Россия

АННОТАЦИЯ:

В статье рассмотрены вопросы партисипативного управления как мотивационные составляющие формирования оплаты труда. Представлены структурные компоненты процесса реализации партисипативного управления на предприятии и выявлены основные элементы, закрепленные в нормативной документации в рамках системы менеджмента качества крупного промышленного предприятия Омской области. Данная статья имеет прикладное значение для развития партисипативного управления как инструмента организации оплаты труда и может быть полезна научным работникам, аспирантам, руководителям и специалистам промышленных предприятий.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА:

качество трудовой жизни, оплата труда, партисипативное управление, творческий потенциал, трудовой потенциал, эффективность труда

Цитировать публикацию:

Потуданская В.Ф., Алифер Е.О. Развитие партисипативного управления на промышленных предприятиях // Креативная экономика. – 2016. – Том 10. – № 2. – С. 197-210. – doi: 10.18334/ce.10.2.35001

Введение

В условиях инновационного развития экономики возникает необходимость нового подхода к решению проблем повышения эффективности деятельности промышленных предприятий. При этом все большую актуальность приобретает партисипативное управление, позволяющее выйти на качественно новый уровень развития предприятий с помощью наиболее эффективного использования трудового и творческого потенциала работников, способных решать как производственные, так и управленческие задачи. Целью рассматриваемой проблемы является определение компонентов процесса реализации партисипативного управления как мотивационной составляющей оплаты труда в практике деятельности предприятия ПАО «Омский каучук».

На территории Российской Федерации реализуется крупномасштабный проект «Форсайт Компетенций 2030», основной целью которого является определение актуальных профессий и компетенций будущих специалистов в области приоритетных высокотехнологичных отраслей экономики. В результате многочисленных исследований, проведенных российскими и международными экспертами (Агентство стратегических инициатив, Московская школа управления «Сколково» и пр.) были выявлены глобальные экономические тренды, позволяющие определить профессии будущего. Под влиянием постоянного изменения содержания и характера труда, к 2025 году будут востребованы гибридные типы работников, такие как «творческие инженеры – рабочие», «инженеры – управленцы» и «инженеры – предприниматели». Появление таких профессий будет зависеть от ряда факторов: технико-технологических, инновационных, информационно-коммуникационных, социальных и организационных, в числе которых особое место занимает развитие партисипативного управления на предприятии, поскольку в ближайшие 10–15 лет ожидается расширение границ трудовых функций инженеров, управленцев и рабочих.

Термин партисипативное управление (participative management) дословно переводится как «коллективное управление» или «управление, основанное на участии». Начало исследований партисипативных стилей управления было положено в 50-е–60-е годы двадцатого века. Д. Макгрегор, Р. Лайкерт и К. Арджирис обосновали целесообразность использования человеческого фактора наиболее эффективным образом. Существенный вклад в развитие идей партисипативного управления внесли такие ученые, как К. Альдерфер, Ф. Герцберг, Д. Макклеланд, А. Маслоу, Э. Мэйо. В США партисипативное управление стали рассматривать в рамках школы человеческих отношений, особое внимание вопросам корпоративного управления стали уделять Д. Гарсон, А. Берли, М. Минз, Э. Лоулер (середина 80-х годов). Среди российских ученых, изучавших данное направление, можно выделить О.А. Платонова, А.И. Пригожина, В.В. Щербину, В.А. Ядова [2, 8, 9].

Международный институт трудовых исследований описывает партисипативное управление как процесс, при котором рабочие и другие категории персонала имеют право на принятие управленческих решений в рамках предприятия, при этом элементы партисипативного управления рассматриваются как условие для более полной реализации трудового потенциала работников в рамках концепции качества трудовой жизни [3].

В.М. Цветаев отмечает, что «партисипативное управление базируется на признании взаимных интересов всех членов фирмы, что способствует интеграции этих интересов и увеличению заинтересованности работников в результатах труда».

Известно, что человек является одним из основных ресурсов любого предприятия, и, с целью наиболее полной реализации его трудового потенциала, становится крайне важным учитывать, при условии полного удовлетворения его базовых потребностей, потребности в признании, уважении, самореализации, власти, успехе и причастности.

Использование инструментов партисипативного управления в процессе удовлетворения потребностей работающих способствует развитию таких компетенций и навыков, как творческая активность, способность к инновациям, умение мыслить сложными категориями, выработка решений, устойчивое развитие, знание и применение новых технологий, лидерство, ответственность, взаимодействие в работе с профессионалами из других стран, технические знания. В этой связи закономерно возникает вопрос о реализации одного из основных принципов оплаты труда в зависимости от результатов деятельности высококвалифицированных работников.

Организация оплаты труда на предприятии также должна способствовать развитию и поощрению вышеобозначенных компетенций и навыков. В современных условиях необходима ориентация оплаты труда на установление более тесной связи между уровнем заработной платы и результатами участия персонала в управлении предприятием на основе партисипации, что способствует повышению эффективности труда работников и деятельности предприятия в целом. Таким образом, развитие партисипативного управления позволяет решать не только социальные задачи, проявляющиеся в удовлетворении потребностей персонала, обогащении труда, повышении удовлетворенности трудом, но и экономические задачи путем вовлечения работников в поиск и активное решение различных проблем с учетом рационального использования всех ресурсов предприятия.

Партисипативный стиль управления предполагает различные формы участия работников в управлении предприятием, способствующие развитию необходимых навыков и компетенций в современных условиях, и возможность участия в собственности предприятия. Отдельные аспекты партисипативного управления находили отражение в различных системах оплаты труда развитых стран уже в XVIII веке, так, в 1775 г. французский экономист А.Р.Д. Тургот впервые показал целесообразность применения схем участия работников в прибыли предприятия.

Однако только в период XIX–XX веков применение систем оплаты труда, основанных на участии в прибыли предприятия, стало более распространенным в таких странах, как США и Великобритания. Кроме того, в конце ХХ века в определенной степени начинает возрастать интерес к коллективным премиальным системам, а также к схемам участия работников в акционерном капитале, которые поддерживались на законодательном уровне [6].

В нашей стране в этот период времени наблюдалось широкое распространение коллективных (бригадных) форм организации труда с использованием коэффициентов трудового участия (КТУ), величина которых устанавливалась советом бригады из числа работников бригады и напрямую влияла на размер заработной платы. К основным тенденциям оплаты труда за рубежом в начале XXI века, учитывающим элементы партисипативного управления, можно отнести:

– рост переменных выплат в структуре заработной платы, включающих премии, дивиденды на акции и доли в прибылях предприятия;

– усиление дифференциации в оплате труда работников, отражающей степень их инициативности, трудовой и творческой активности, принятия на себя ответственности, умения работать в коллективе;

– широкое распространение групповых систем стимулирования труда;

– появление большого количества различных видов премирования – за индивидуальное техническое творчество и рационализаторство, за экономический эффект от внедрения новшества, за изобретательство, причем установленный процент премирования является достаточно высоким, подчеркивая тем самым важность и значимость для руководства предприятий выполнения данных показателей премирования; увеличение доли участия работников в собственности предприятия.

Несмотря на то, что концепция партисипативного управления развивалась на протяжении длительного периода времени и доказала свою эффективность во многих развитых странах, в российской практике данному направлению в области оплаты труда уделяется недостаточное внимание.

Структурные компоненты процесса реализации партисипативного управления на предприятии представлены на рисунке 1. Решение задачи повышения эффективности деятельности предприятия на основе партисипативного управления как мотивационной составляющей организации и оплаты труда предусматривает использование таких его направлений реализации, как: формирование рабочих групп на усмотрение самих работников; самостоятельность в своей работе; право на принятие управленческих решений; бригадная (коллективная) форма организации труда; кружки качества; широкое участие работников в рационализаторской деятельности; широкое участие работников в инновационных процессах на предприятии и пр.

Представленные направления реализации отражают подходы различных стран в расширении партисипативного управления на предприятиях и в корпорациях. Об актуальности вовлечения персонала в принятие управленческих решений в современных условиях отмечает М.С. Мизя [1]. Каждое предприятие самостоятельно выбирает наиболее приемлемые направления партисипативного управления в зависимости от его организационно-правовой формы, сферы деятельности, стадии жизненного цикла, среднесписочной численности персонала и других условий.

Применение данных направлений партисипативного управления на предприятии позволяет решать разнообразные задачи экономического, организационного, социально-психологического и инновационного характера. Выделяя соответствующие признаки проявления партисипативного управления, можно говорить об их тесной взаимосвязи. Так, с позиций организационных преобразований решаются проблемы текучести кадров, трудовой дисциплины, профессионально-квалификационной структуры персонала, производительности труда и качества произведенной продукции, а также мобильности персонала. Однако ряд проблем, касающихся трудовой дисциплины, профессионального уровня работников и производительности труда и качества выпускаемой продукции также связаны с социально-психологическими и экономическими признаками соотвественно. Кроме того, можно выделить проблемы, которые увязывают все три выше обозначенных признака. К таковым относятся проблемы формирования долгосрочной мотивации и сокращения текучести кадров.

Социально-психологичекие признаки партисипативного управления проявляются в укреплении ценностей компании, улучшении психологического климата в коллективе, удовлетворенности трудом, повышении лояльности, вовлеченности и приверженности персонала к организации. Инновационные признаки партисипативного управления заключаются в увеличении количества поданных заявок на выдачу патента и созданных передовых производственных технологий, доли инновационной продукции, в общем объеме произведенной продукции, а также работ и услуг инновационного характера.

Нельзя не согласиться с Виханским О.С. и Наумовым А.И. в том, что в реальной практике предложенные направления осуществления партисипативного управления необходимо использовать в определенной комбинации, так как они находятся в тесной взаимосвязи. Более того, именно в комбинации друг с другом они могут особенно эффективно проявить себя и ускорить процесс достижения требуемого результата. Первоначально партисипативное управление рассматривалось только с точки зрения повышения мотивации работников. В последнее время оно больше направлено на повышение эффективности использования всего потенциала человеческих ресурсов и их развития на предприятии [7,10,11].

Партисипативное управление проявляется в различных аспектах деятельности предприятия и может стать неотъемлемым компонентом его стратегического развития в условиях глобальных перемен. Инновационное развитие предприятий и акцент на социальные преобразования выдвигают необходимость более глубокого теоретико-методологического исследования и изучения практики реализации партисипативного управления в отечественной экономике. К сожалению, опыт организации оплаты труда на основе партисипативного управления на промышленных предприятиях России практически не реализован. Исследование, проведенное авторами на крупном промышленном предприятии Омской области, позволило выявить элементы партисипативного управления, закрепленные в нормативной документации, обеспечивающей функционирование системы менеджмента качества предприятия (табл. 1). Сложность организации оплаты труда на данном предприятии обусловлена масштабами его деятельности, большим количеством подразделений и разнообразием профессий и должностей, наличием вредных условий труда и многосменного режима работы. В перечень документов по оплате труда предприятия ПАО «Омский каучук» входит порядка двадцати различных положений, только в трех из которых закреплен учет элементов партисипативного управления.

В положении о премировании работников ПАО «Омский каучук» за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности разработаны показатели премирования для всех подразделений предприятия, которые не содержат условий, учитывающих партисипативное управление. Однако в разделе «Порядок начисления, утверждения и выплаты премии» сказано, что по решению генерального директора (отдельным приказом), в пределах средств на оплату труда, может быть произведено поощрение подразделений, служб и отдельных работников за разработку и внедрение мероприятий по повышению

эффективности производства без конкретного уточнения условий и размера премирования.

Кроме того, согласно указанному положению, только в случае лишения премии некоторых работников начальник подразделения вправе, в рамках сэкономленных средств, увеличить размер премии работникам, проявляющим творчество и инициативу в работе, а также тем, кто разрабатывает предложения по улучшению качества выпускаемой продукции и ремонтных работ.

Положение об установлении надбавок за профессиональное мастерство рабочим ПАО «Омский каучук» не ориентировано на стимулирование творческого подхода к выполняемым обязанностям и функциям, повышение инновационной активности персонала. Целью установления надбавок за профессиональное мастерство рабочим ПАО «Омский каучук» является стимулирование повышения их профессионального мастерства, ответственности за качество выпускаемой продукции, освоения смежных профессий и рабочих мест, подготовка и обучение молодых рабочих (стажеров). Основанием для установления надбавок за профессиональное мастерство является достижение рабочим суммарного значения коэффициента трудовой активности не ниже установленного порогового значения 0,8. На предприятии разработана система показателей для определения коэффициента трудовой активности рабочего, одним из которых является показатель участия в рационализаторской работе и в оптимизации и модернизации своего рабочего места. Удельный вес данного показателя является наименьшим по сравнению со значениями остальных шести показателей, что слабо способствует развитию необходимых компетенций работников в современных условиях.

Согласно положению «О производственной бригаде и бригадире», фактором, оказывающим наименьшее влияние на величину КТУ для каждого члена бригады, является творческий подход к работе, применение средств механизации и приспособлений, сокращающих сроки ремонтных работ и повышающих их качество, оперативное устранение неполадок.

Кроме того, хотелось бы отметить, что практика проведения собраний трудового коллектива по вопросам, касающимся организации оплаты труда и производства, очень часто является формальной, роль профсоюза на данном предприятии номинальна, т.к. все решения по ключевым вопросам принимает администрация предприятия.

Заключение

Сложившаяся ситуация свидетельствует о снижении уровня лояльности и причастности работников к своему предприятию, что отрицательно сказывается на результатах деятельности предприятия в целом. В этой связи необходимо активизировать вовлечение персонала в процесс принятия управленческих решений, повысить заинтересованность руководства предприятия в развитии трудовой и творческой активности работников. Как показали исследования, практика применения партисипативного управления на рассматриваемом предприятии осуществляется фрагментарно, бессистемно и не находит должного отражения в нормативных документах, обеспечивающих функционирование системы менеджмента качества предприятия.

Можно согласиться с Герчиковой И.Н. в том, что в современных условиях на промышленных предприятиях необходимый профессионально-квалификационный уровень персонала и его мотивационные установки вызывают необходимость привлечения работников к управленческим процессам в части принятия решений, достигая при этом сочетания обеспечения высокого профессионального уровня и желания знать специфику управленческих процессов. Это обусловлено в значительной степени и тем, что в современных условиях у работников появляются новые жизненные ценности: стремление к творческой самореализации, к полноправному участию в процессе принятия решений и несению ответственности за их реализацию; к социальной защищенности и повышению качества трудовой жизни наряду с повышением эффективности производства, которые обязательно должны найти отражение в организации оплаты труда на предприятии. Развитие партнерских отношений в производстве считается закономерным, объективно обусловленным процессом, применяемым практически всеми предприятиями развитых стран.

Таким образом, постепенное внедрение практики оплаты труда на основе партисипативного управления на промышленных предприятиях создаст условия для более полной реализации трудового потенциала работников будущего, что способствует ускорению инновационных процессов.

ИСТОЧНИКИ:

1. Мизя М.С. Вовлечение работника в принятие управленческих решений // Управление персоналом: современные концепции и эффективные технологии: Сборник материалов конференции. – Челябинск: Издательский центр ЮУрГУ, 2014. – 153 с. – С. 37–41.
2. Платонов О.А. Повышение качества трудовой жизни: опыт США. – М.: Рада, 1992. – 185 с.
3. Качество трудовой жизни работников промышленных предприятий в условиях функционирования социотехнологических и социоорганизационных систем: Монография / В.Ф. Потуданская, И.В. Цыганкова, Е.А. Кипервар [и др.]. – М.: Экономика, 2012. – 155 с.
4. Потуданская В.Ф., Шалай В.В., Новикова Т.В. Партисипативное управление как направление повышения качества трудовой жизни на промышленных предприятиях // Омский научный вестник. – 2012. – № 4. – С. 61-63.
5. Слезингер Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 1996. – 336 с.
6. Управлениечеловеческимиресурсами. – СПб: Питер, 2002. – 1200 с.
7. Corace C.J. Engagement – enrolling the quiet majority // Organization Development Journal. – 2007. – Vol. 25. – № 2. – P. 171–175.
8. Garson D.G., Smith M.P. Organizational democracy: Participation and Self–management. – Beverly Hills: Sage, 1976. – 151 p.
9. Lawler E.E. High – involvement management. – San Francisco: Jossey-Bass, 1986. – 252 p.
10. Madjar N. The contributions of different groups of individuals to employees’ creativity // Advances in Developing Human Resources. – 2005. – Vol. 7. – № 2. – P. 182-206.
11. Stohl C., Cheney G. Participatory Processes/Paradoxical Practices: Communication and the Dilemmas of Organizational Democracy // Management Communication Quarterly. – 2001. – Vol. 14. – № 3. – P. 349-407.

А.Г. ЭФЕНДИЕВ, Е.С. БАЛАБАНОВА, Ж.С. ЛЮБЫХ. УЧАСТИЕ РОССИЙСКИХ РАБОТНИКОВ В ПРОЦЕССЕ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ОТЕЧЕСТВЕННЫХ И ИНОСТРАННЫХ КОМПАНИЯХ Социология управления © №12 2014 г. С.41-50

ЭФЕНДИЕВ Азер Гамидович – доктор философских наук, директор Центра исследований социальной организации фирмы факультета менеджмента Национального исследовательского университета – Высшая школа экономики (E-mail: efendiev@hse. ru);

БАЛАБАНОВА Евгения Сергеевна – доктор социологических наук, заместитель директора того же центра (E-mail: balabanova@hse.ru);

ЛЮБЫХ Жанна Сергеевна – студентка магистратуры Университета Летбриджа (Канада) (E-mail: zhanna_lyubyh@ mail.ru).

Аннотация. Представлены результаты сравнительного анализа участия в процессе подготовки и обсуждения управленческих решений российских работни- ков компаний с отечественным и иностранным капиталом. Поднимается проблема взаимодействия культур с высокой и низкой дистанцией власти в рамках одной организации. Сделан вывод о «фоновом» влиянии российской культуры с высо- кой дистанцией власти, которая проявляется в низких абсолютных показателях вовлеченности российских работников в управление. В компаниях с иностранным участием наблюдается феномен «импорта» культуры с низкой дистанцией власти, который проявляется в сравнительно больших масштабах участия, более высокой мотивированности и индивидуальной активности их работников в подготовке и при- нятии управленческих решений и восприятии своих организаций как более «демо- кратичных». Ключевые слова: участие работников в управлении • дистанция власти • пар- тисипативный менеджмент • российские и иностранные компании • авторитаризм и демократизм в организации Основные характеристики участия работников в управлении. Термины «уча- стие работников в процессе принятия решений» и «участие работников в управле- нии» рассматриваются здесь как синонимы, подразумевающие участие работников в подготовке и обсуждении бизнес-решений на различных организационных уровнях. Интересующий нас феномен может быть описан такими характеристиками, как сте- пень, формы и уровень участия [Marchington, Wilkinson, 2005]. Степень участия ха- рактеризует то, в какой мере работники и/или их представители влияют на решения в организации, она может варьировать от полной отстранённости до совершенной вовлеченности [Somech, 2002]. Говоря о формах участия работников в управлении, исследователи чаще всего выделяют формальное / неформальное и прямое / косвенное участие [Dachler, Wilpert, 1978]. Формальное участие характеризуется наличием в организации формально за- крепленных институтов участия работников – таких, например, как профсоюзы, со- брания акционеров или трудовых коллективов, «кружки качества». Неформальное участие, напротив, представляет собой неформально организованный обмен мнения- ми между сотрудниками, или начальником и подчиненным, обращения с жалобами и предложениями. 42 Под косвенным участием понимаются различные формы представительства интересов работников. Его примерами являются представительство рабочих в со- вете директоров, советы предприятия, членство в профсоюзах, «совместные кон- сультации» [Cregan, Brown, 2010]. Однако исследования показывают, что формы косвенного участия работников в процессе управления за период с 1980 по 1998 г. стали менее популярными [Millward et al., 2000]. Многие исследователи указывают на снижение роли профсоюзов, которые не обеспечивают своим членам реально- го участия в делах компании [Bryson et al., 2007; Wood, Wall, 2007], что обусловли- вает растущую значимость индивидуализированных, или прямых, форм участия работников. Прямое участие предполагает непосредственное личное участие работников в делах организации. Наиболее часто оно практикуется в принятии решений, которые касаются повседневной деятельности работника. Прямое участие – обязательный элемент так называемых высокопроизводительных рабочих систем (high-performance work systems) – совокупности современных методов управления персоналом, обес- печивающих высокие конечные организационные результаты и предполагаю- щих отход от традиционных (иерархических) методов управления [Huselid, 1995; Tomer, 2001]. Уровень участия работников обозначает элементы организационной структуры, по поводу которых принимаются решения. Это может быть участие в вопросах, ка- сающихся рабочего места / рабочих задач конкретного работника; развития / изме- нений на уровне подразделения; в стратегических вопросах развития организации в целом. Социокультурные аспекты участия работников в процессе принятия реше- ний. Социокультурная среда оказывает сильное влияние на поведение отдельных лиц и групп в организации, определяет условия, мотивы, формы, субъектов участия. Так, в рамках одной из известных типологий ценностных ориентаций, предложенной Р. Инглхартом, утверждается, что доминирование «светски-рациональных» ценно- стей подразумевает увеличение желания участвовать в процессе принятия решений, в то время как в культурах, тяготеющих к полюсу с «традиционно-религиозными» ценностями, работники испытывают отстраненно-уважительное отношение к власти [Inglehart, Baker, 2000]. С этой точки зрения было бы логично ожидать, что Россия, тяготеющая к «рациональному» полюсу [Лебедева, 2008], будет демонстрировать вы- сокие показатели участия работников в управлении. Другое предположение можно вывести из разработанной А. Саги и З. Аукан [Sagie, Aycan, 2003] типологии участия работников в управлении на основе двух из пяти широко известных параметров культурных различий Г. Хофштеда [Hofstede, 1980] (в российской литературе подробно о них см., например, [Лебедева, Татарко, 2009: 79–89]) – дистанции власти и коллективизма / индивидуализма: личное участие – комбинация высокого уровня индивидуализма и низкой дистан- ции власти. Этот тип предполагает прямое непосредственное взаимодействие на- чальника и подчиненного. Критериями для вовлечения в принятие решений является уровень профессиональной компетентности сотрудника; коллективистское участие характерно для культур с низким или средним уровнем индивидуализма в сочетании с низкой или средней дистанцией власти, что предпола- гает косвенные, представительские формы участия; патерналистское участие преобладает в культурах с высокой дистанцией вла- сти и низким уровнем индивидуализма. Предполагается, что в рамках этой системы подчиненные доверяют «отцу»-руководителю, поэтому процесс принятия решений сосредоточен на верхних этажах организационной иерархии; псевдоучастие имеет место в культурах с высоким уровнем индивидуализма и высокой дистанцией власти. Данная форма участия предполагает директивный стиль управления, который скрывается за маской партисипативного менеджмента. Фор- мальные институты участия существуют, но де-факто не предоставляют сотрудникам возможности влиять на принимаемые в организации решения. Согласно этой типологии, в российских организациях должен доминировать «па- терналистский» тип участия, так как российская культура характеризуется высокой дистанцией власти (93 балла из 100) и низким уровнем индивидуализма (39 баллов 43 из 100)1. Вообще, по мнению многих ученых, именно «дистанция власти» – та сте- пень, в которой общество и его институты принимают иерархию власти и неравенство легитимными [Hofstede, 1980], – является наиболее сильным из аспектов культуры, связанных с принятием решений [Heller et al., 1998]. В культурах с высокой дистанци- ей власти принятие решений воспринимается как привилегия менеджмента, «вера в неравенство» порождает страх подчиненных перед наказанием за выражение собст- венного мнения. Действительно, результаты исследований в российских бизнес-организациях позволяют говорить о крайне низкой степени как коллективного, так и индивиду- ального участия работников в принятии решений, преобладании недемократических форм организации российского бизнеса [Максимов, 2002; Ильин, 2006; Ключко, 2007; Козина, 2009; Эфендиев, Балабанова, 2010; 2012]. Интересно, что выбор в пользу демократичности или авторитарности не зависит от индивидуальных предпочтений конкретного руководителя, а является проекцией модели поведения вышестоящего начальства, то есть «политической культуры» данной организации, которая, в свою очередь, обусловлена рамками определенных институционально закрепленных стан- дартов управления, принятых в стране [Эфендиев, Балабанова, 2010; 2012]. При этом остается открытым вопрос о том, что происходит в условиях тесного взаимодействия культур, тяготеющих к разным полюсам шкал культурных измере- ний – например, с низкой и высокой дистанцией власти? Какие культурные стандарты и практики в этом случае оказываются сильнее – «национальные» или «корпора- тивные»? Этот вопрос особенно актуален и в контексте проблемы конгруэнтности российских и западных институтов, противоречий характеристик российской эконо- мической ментальности, в значительной степени тяготеющих к «восточному» типу, с одной стороны, и ориентации практик ведения российского бизнеса на западные институциональные образцы – с другой [Балабанова, 2001]. Организация и методы эмпирического исследования. Эмпирической базой нашего исследования2 были результаты проведенного в 2012 г. опроса 623 специа- листов и руководителей нижнего и среднего уровня 17 организаций частной формы собственности (8 отечественных и 9 иностранных). Отбор организаций проводился по ортогональному плану выборки3, нацеленному на проверку предположений о взаимосвязях между параметрами социальной организации отечественного бизнеса и рядом организационных признаков: 1) территориальное расположение – Москва либо регион (Нижний Новгород и Ростов-на-Дону); 2) степень престижности отрас- ли – организации из относительно высокозарплатных отраслей (финансы и страхо- вание, информационные технологии и сфера услуг) либо из низкозарплатных (про- мышленность); 3) принадлежность капитала – на 100% российская либо не менее чем на 75% иностранная организация (9 иностранных организаций в выборке были представлены немецкими и американскими компаниями, т.е. странами, националь- ные культуры которых характеризуются низкой дистанцией власти). Выборка фор- мировалась по принципу, обеспечивающему пропорциональную представленность респондентов во всех шести подгруппах. Все организации имели численность более 100 работающих. Объектом анализа стало прямое (индивидуальное) участие работников. Оно операционализировано через вопросы о том, привлекались ли работники к подготов- ке или обсуждению бизнес-решений за последний год. Участие в обсуждении было дополнительно разделено на пассивное (формальное участие) и активное (внесение предложений, высказывание мнений). Были выделены три уровня принятия реше- ний – касающиеся непосредственно работника; департамента/отдела, в котором он работает; затрагивающие общие проблемы развития организации. Кроме фиксации фактов индивидуального участия, задавались вопросы о том, как они склонны вести себя, когда в организации обсуждаются бизнес-решения; о мотивах собственного участия. Выяснялись представления работников относительно наиболее типичного процесса разработки и принятия решений в компании; предпочти- тельных путей разработки и реализации бизнес-решений и о том, работники с какими качествами наиболее часто привлекаются к участию в принятии решений. 1 Сайт Исследовательского центра Г. Хофштеда. URL: http://geert-hofstede.com/russia.html. 2 Проект выполнен при финансовой поддержке факультета менеджмента НИУ ВШЭ. 3 Автор выборки – к.э.н. Е.Б. Галицкий. 44 Масштабы вовлечения работников в процессы принятия решений, оценка ими управленческих «режимов» в организациях. Как видно из данных таблицы 1, в иностранных организациях работники существенно чаще, чем в отечественных, привлекаются к подготовке и обсуждению управленческих решений. При одинаковой доле пассивно участвующих в обсуждении стратегических решений «иностранная» подвыборка демонстрирует вдвое большую долю активно участвующих в обсуждении по сравнению с отечественной. Таблица 2 представляет результаты сравнительного анализа мнений работ- ников о том, какой способ принятия решений наиболее распространен в их ор- ганизации. Почти половина респондентов обеих подвыборок считают наиболее типичным в своих организациях «авторитарно-консультативный» стиль принятия решений. Значимы различия в отношении более высокой доли работников отече- ственных компаний, отметивших преобладание чисто авторитарного стиля, и более частом упоминании двух «демократических» стилей в организациях иностранной собственности. Аналогичный вопрос был задан относительно стиля принятия решений в отделе (департаменте), где работают респонденты. Распределения ответов оказались весьма близки к приведенным в табл. 2, и значение коэффициента корреляции Спирмена – 0,5 (значимо при p < 0,001) – подтвердило высокую степень согласованности ответов относительно своих отделов и организации в целом. С ростом уровня демократично- сти принятия решений в компании возрастает и демократичность этого процесса в отделе, и наоборот. Таким образом, подтверждается ранее выявленный «каскадный» эффект в российских организациях в плане стиля их руководства на разных уровнях иерархии [Эфендиев, Балабанова, 2012]. В большинстве исследований, использующих индикаторы субъективно-оценочно- го характера, возникает вопрос о том, насколько адекватно отражаются социальные реалии, практики повседневных социальных взаимодействий. В рамках проекта была возможность проверить это на примере согласованности суждений о стиле принятия решений с фактами реального привлечения респондентов к их обсуждению и при- нятию. На основе уравнений логистических регрессий, где зависимыми бинарными переменными были факты участия работников в обсуждении и принятии решений, а предиктором – ранговая переменная стиля принятия решений в компании со зна- чениями от 1 до 4, были рассчитаны вероятности участия работников в обсуждении и подготовке бизнес-решений в зависимости от стиля принятия решений в компании (табл. 3). Таблица 1 Масштабы участия работников в отечественных и иностранных компаниях (% по столбцу) Уровень обсуждаемых решений Принадлежность капитала отечественный иностранный Участие в обсуждении решений, которые затрагивают непосредственно работника* Нет, поставили в известность, сообщили, как о деле уже решенном 41 31 Да, обсуждали 59 69 Участие в подготовке бизнес-решений по стратегическим вопросам*** Не участвовал 85 73 Участвовал в той или иной форме 15 27 Участие в обсуждении решений по стратегическим вопро- сам*** Не участвовал 75 66 Участвовал пассивно 16 14 Участвовал активно 9 20 *Значимо при p < 0,05, *** p < 0,001 45 Анализ подтверждает предположение, что вероятность участия тесно связана с восприятием работниками существующего в компании «режима» принятия решений, то есть наблюдается высокая согласованность «практик» и «восприятий». Представления работников относительно предпочтительных путей разра- ботки и реализации бизнес-решений в организации. Респонденты отмечали сте- пень согласия (по шкале от 1 до 5) с утверждениями относительно путей разработки и реализации решений. Для анализа представлений работников были построены агре- гированные показатели путем суммирования значений: показатель демократических представлений (возможные значения от 3 до 15) и показатель авторитарных пред- ставлений с возможными значениями от 4 до 20. Для анализа различий в представлениях работников отечественных и иностран- ных компаний был применен t-критерий Стьюдента для независимых выборок (табл. 4). Выявлено, что в отечественных компаниях работники в большей степени согласны с утверждениями «авторитарного» характера. А вот статистически значимых различий в уровне «демократических» представлений выявлено не было – в обеих подвыбор- ках средние значения почти одинаковы и достаточно высоки. Таблица 2 Тип организации процесса разработки и принятия решений в практике компании Ответы на вопрос: «Какой из вариантов организации процесса разработки и принятия решений на практике наиболее типичен для вашей компании?» Принадлежность капитала отечественный иностранный Авторитарный: «все решения принимает сам руководитель, фактически без какого-либо обсуждения» 32 23 Авторитарно-консультативный: «руководитель принимает решения самостоятельно, но предварительно посовето- вавшись с людьми, которым он (она) особо доверяет» 46 41 Ограниченная демократия: «готовящиеся решения обсуж- даются в достаточно широком кругу, но руководитель все равно делает по-своему» 12 18 Демократический: «решения обсуждаются в широком кругу и принимаются по результатам коллективного обсужде- ния» 10 18 Значимо при p < 0,01. Таблица 3 Вероятность различных видов участия работников в зависимости от стиля принятия решений в компании (в %) Вероятность участия в… Стили принятия решений авторитарный авторитарно- консультативный ограниченная демократия демократия обсуждении решений, затра- гивающих непосредственно работника 58 59 67 72 обсуждении решений на уровне отдела 31 35 39 43 подготовке решений на уровне отдела 24 25 31 35 «пассивном» обсуждении стра- тегических решений 24 26 30 35 «активном» обсуждении страте- гических решений 11 11 16 17 подготовке стратегических решений 16 17 21 25 46 Мы можем объяснить данное противоречие тем, что работники отечественных и иностранных компаний – носители одной и той же национальной культуры, в ко- торой достаточно высока значимость абстрактных демократических ценностей, не подкрепленных практиками повседневных социальных взаимодействий. Возможно, именно практика отстраненности работников отечественных компаний, а также принятый «режим» в компании, формируют более авторитарные представления ра- ботников, принуждая их «рационализировать» свою отстраненность. Действитель- но, коэффициент корреляции Спирмена между принятым вариантом разработки и реализации решений в компании (1-авторитарный… 4-демократический) и уровнем авторитарных представлений работников (по шкале от 1 до 5) составляет –0,217 (зна- чимо при p < 0,001). Чем чаще работники наблюдают практики единоличного приня- тия решений руководством в своей организации, тем выше уровень их авторитарных представлений. Готовность работников участвовать в процессе принятия решений. Результа- ты предыдущих исследований практик участия в процессе принятия решений позво- ляют констатировать, что российские работники не просто отстранены от участия в управлении в своих организациях, но и сами к нему не стремятся [Эфендиев, Балаба- нова, 2012]. Мы проверили это предположение, задав респондентам более подробные вопросы о готовности и мотивах их участия (табл. 5). Как видим, доля работников, готовых участвовать в разработке или обсуждении решений (сумма значений в двух верхних строках табл. 5), практически одинакова в отечественных и иностранных компаниях и составляет 74 и 70% соответственно. Различия заключаются в том, что поведение почти половины работников отечест- венных организаций, заявивших о своей готовности участвовать, носит выжидающе- реактивный характер. Напротив, в иностранных компаниях готовность участвовать в решении управленческих задач отражает проактивное стремление большинства ра- ботников самостоятельно проявлять инициативу. Возможно, причина этих различий лежит, опять же, в существующих практиках отстраненности работников от участия в процессе принятия решений на отечественных предприятиях и авторитарного режима принятия решений. Таблица 4 Результаты анализа средних t-критерием Стьюдента для представлений работников Агрегированные показатели представлений Средние значения t отечественные иностранные Авторитарные (max. 20) 13,05 12,35 3** Демократические (max. 15) 11,94 11,77 1,23 ** Значимо при p < 0,01 Таблица 5 Поведение при обсуждении бизнес-решений в организации в зависимости от принадлежности капитала (% по столбцу) Ответы на вопрос: «Как вы склонны себя вести, когда в вашей организации, в отделе разрабатываются или обсуждаются бизнес-решения по вопросам, в которых являетесь профессионалом?» Принадлежность капитала отечественный иностранный С большим желанием готов участвовать в обсуждении и решении этих вопросов, готов проявлять инициативу 42 57 Не против участия, но только если пригласят, сам выдви- нуть инициативу не готов 32 13 Раньше было желание, но опыт показал, что бесполезно: руководитель все равно сделает по-своему 10 13 Нет желания участвовать 16 17 47 Мотивы участия в разработке и принятии управленческих решений выявля- лись с помощью вопроса множественного выбора (возможность выбора до трех ва- риантов ответа). Для выяснения внутренней структуры мотивации участия проведен факторный анализ мотивов – бинарных переменных, с методом вращения Varimax. Количество факторов было определено исходя из критерия Кайзера, а значение фак- торных нагрузок отсекалось на уровне 0,45. Полученные четыре фактора объясняют 52% дисперсии (табл. 6). Мы выделили четыре основных мотива: 1) «профессиональный» тип мотива- ции участия; 2) альтруистическая мотивация «организационного гражданства» (работник рассматривает участие не с точки зрения потенциальной выгоды для себя, а с точки зрения пользы для компании); 3) мотив признания – как социаль- ного, так и с точки зрения материальных вознаграждений; 4) «мотивация лояльно- сти», желание быть на хорошем счету у руководителя. Полученные значения этих факторов сформировали новые переменные, которые затем были разбиты на пять групп процентилей путем ранжирования значений. Это позволило сделать сравни- тельный анализ выраженности четырех мотивов участия в двух интересующих нас подвыборках. Между работниками отечественных и иностранных компаний не выявлено раз- личий в выраженности мотивов «организационного гражданства» и «признания». Обнаруженные значимые различия, представленные в табл. 7, касаются «профес- сионального» и «лояльного» типов мотивации, более выраженных среди работ- ников иностранных компаний. Если в первом случае различия были ожидаемы, то большую выраженность «мотива лояльности» логично было бы предположить именно в отечественных компаниях с их более авторитарной культурой принятия решений. По всей видимости, объяснение здесь следует искать в том, что работники тех и других организаций, как мы упоминали, – «продукт» одной и той же национальной культуры, в которой благорасположение руководства в любом случае сильнее си- стемы формальных поощрений. Это подтверждает и частота упоминания исходных мотивов участия: желание «быть на хорошем счету у руководства» отмечено 15% респондентов, заявивших о готовности участвовать в принятии решений, а вариант Таблица 6 Факторный анализ ответов на вопрос «Что для вас является главным мотивом к участию в подготовке и реализации бизнес-решений на вашем предприятии, в отделе?» Мотив участия Компоненты с факторными нагрузками исходных переменных (% объясненной дисперсии) 1 (15%) 2 (13%) 3 (12%) 4 (11%) Мне это интересно, полезно с точки зрения разви- тия профессиональных знаний, опыта ,764 Это может быть полезно для моей дальнейшей карьеры ,597 Считаю себя более компетентным(-ной) по сравне- нию со своими коллегами ,511 Хочу приносить наибольшую пользу компании, об- щему делу ,666 Считаю себя человеком из «команды» своего руководителя, так что стремлюсь во всем ему помогать ,470 Это способствует росту моего авторитета, призна- ния среди коллег ,760 Наше руководство поощряет проявления инициа- тивы, в том числе материально ,535 Это позволит быть на хорошем счету у руковод- ства ,780 48 «наше руководство поощряет проявления инициативы, в том числе материально» – лишь 3%. И различия в данном случае именно в том, что в иностранных компаниях инициативные работники ценятся больше, чем в отечественных, и надролевое пове- дение в виде активного участия в принятии решений является способом «понравиться руководству», выгодно выделиться среди работников. Кто допущен к принятию решений? Респондентам было предложено выбрать из списка девяти качеств три, которыми, по их мнению, обладают наиболее часто привлекаемые к участию. По четырем из них обнаружены значимые различия между сотрудниками отечественных и иностранных компаний (табл. 8). Судя по ответам, в иностранных компаниях критериями привлечения к участию значительно чаще явля- ются меритократически оцениваемые качества – профессиональная компетентность, креативность и наличие коммуникационных навыков. Работники отечественных компаний реже упоминают значимость профессиональных качеств и значительно чаще – «отношенческие», социально-сетевые преимущества тех, кто допущен к уча- стию (вхождение в «ближний круг, «ин-группу» руководителя). Таким образом, можно говорить не только о разной степени вовлеченности работников отечественных и иностранных предприятий в процесс принятия бизнес-решений, но и о разных «кодах доступа» к участию. Итоги. Мы получили ряд подтверждений тому, что работники иностранных компаний в больших масштабах и более активно, чем отечественных, вовлечены в процесс подготовки управленческих решений на разных уровнях. Иностранные компании в целом характеризуются более демократичным вариантом разработ- ки и принятия решений. У работников отечественных компаний ярче выражены «авторитарные» представления о том, как в организации должны приниматься решения, а готовность участвовать в разработке и обсуждении решений носит Таблица 7 Значимые различия мотивов участия в подготовке и реализации бизнес-решений у работников отечественных и иностранных компаний (в % по столбцу) Выраженность мотива Профессиональный тип мотивации / принадлежность капитала Мотивация лояльности / принадлежность капитала отечественный иностранный отечественный иностранный Отсутствует 14 7 18 9 Слабый 27 30 25 26 Средний 21 19 27 30 Сильный 22 20 14 12 Очень сильный 16 23 17 23 Уровень значимости p < 0,05 p < 0,01 Таблица 8 Мнения о качествах работников, которых чаще всего привлекают к разработке и обсуждению бизнес-решений (% упоминаний по столбцу) Качества Принадлежность капитала отечественный иностранный Профессиональная компетентность в области, в которой принимается решение** 54 65 Креативность, способность предложить что-то новое*** 19 31 Способность эффективно участвовать в дискуссии, отстаи- вать разумные аргументы, убедить в своей правоте*** 19 33 Доверие, теплые отношения с руководителем, принадлеж- ность к близкому кругу руководителя*** 25 15 ** Значимо при p < 0,01, *** p < 0,001 49 в значительной степени «выжидательно-реактивный» характер. Готовность же работников иностранных компаний участвовать в принятии решений может быть охарактеризована как проактивное стремление выступать с инициативами; кроме того, у них сильнее выражены «профессионально-карьерный» и «лояльный» типы мотивация участия. Респонденты из «иностранной» подвыборки чаще указывают на важность профессионально-квалификационных преимуществ, необходимых для участия в принятии решений в своих организациях, в то время как в отечествен- ных компаниях таким «кодом доступа» чаще являются «отношенческие», социаль- но-сетевые ресурсы. Общей в обеих подвыборках оказалась согласованность ре- альных фактов привлечения сотрудников к принятию решений с воспринимаемым работниками «режимом» принятия решений в организации (авторитарным либо демократическим). Еще раз подчеркнем, что выявленные различия дают основания объяснять их именно национальной принадлежностью капитала участвующих в опросе компаний. Ортогональный дизайн выборки обеспечил пропорциональную представленность в группах отечественных и иностранных компаний организаций из Москвы и регионов, «престижных» и «непрестижных» отраслей. Анализируемые подвыборки также были сопоставимы по половозрастному составу респондентов и пропорциям рядовых спе- циалистов и руководителей. Таким образом, мы можем сделать общий вывод о характере взаимодействия на- циональных культур с высокой и низкой дистанцией власти в рамках корпоративной культуры компании с иностранным капиталом. Национальная культура территории, на которой функционирует организация, – «фон», на который накладывается нацио- нальная и корпоративная культура собственников компании, ее топ-менеджмента. В нашем случае фоновое влияние национальной культуры с высокой дистанцией власти проявилось в общем низком уровне вовлеченности российских работников в управление – напомним, даже в компаниях с иностранным участием три четверти работников исключены из процесса разработки решений по стратегическим вопросам развития организации. Однако «культурный импорт», «культуртрегерство», сопутствующие импорту ка- питала, все же имеют место, проявляясь в более высоких показателях демократич- ности корпоративной культуры компаний с иностранным участием и реальной вовле- ченности работников в процессы принятия решений в сравнении с отечественными компаниями. Сглаживание культурных противоречий, культурная конвергенция в плане движения в континууме от авторитаризма к более демократичному типу соци- альной организации российского бизнеса в значительной степени связаны с открыто- стью российского общества и экономики. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ Балабанова Е.С. Особенности российской экономической ментальности // Мир России: Социоло- гия, этнология. 2001. Т. 10. № 3. С. 67–77. Ильин В. Членские организации: бумажный и реальный статус. Режим доступа: web.warwick. ac.uk/russia/Intas/Rusilyin3.doc (дата обращения: 01.05.2014). Козина И.М. Забастовки в современной России // Социологические исследования. 2009. № 9. С. 13–24. Козина И.М. Социально-трудовые отношения на предприятиях: возможности оценки // XI меж- дународная научная конференция по проблемам развития экономики и общества: В 3-х кн. Кн. 2. / Отв. ред.: Е.Г. Ясин. М.: НИУ ВШЭ, 2011. С. 367–375. Ключко В.Н. Участие работников в управлении предприятиями. Российский опыт и перспекти- вы // Менеджмент в России и за рубежом. 2007. № 1. С. 119–131. Лебедева Н.М. Ценности культуры, экономические установки и отношение к инновациям в Рос- сии // Психология: Журнал Высшей школы экономики. 2008. Т. 5. № 2. С. 68–88. Лебедева Н.М., Татарко А.Н. Культура как фактор общественного прогресса. М.: Юстицинформ, 2009. Максимов Б.И. Рабочие в период реформ: положение, ориентация, коллективные действия // Мир России. 2002. № 3. С. 96–121. Эфендиев А.Г., Балабанова Е.С. Участие работников в управлении российских бизнес-организа- ций // Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования: сб. науч. тр. Вып. 2. М.: ГУ-ВШЭ, 2010. С. 339–366. 50 Эфендиев А.Г., Балабанова Е.С. «Человеческое измерение» российского бизнеса: к демократи- чески-гуманистическому типу социальной организации фирмы // Социологические исследо- вания. 2012. № 7. С. 43–54. Bryson A., Gomez R., Kretschmer T., Willman P. The diffusion of workplace voice and high commitment management practices in Britain, 1984–1998 // Industrial and Corporate Change. 2007. Vol. 16. № 3. P. 395–426. Cregan C., Brown M. The influence of union membership status on workers’ willingness to participate in joint consultation // Human Relations. 2010. Vol. 63. № 3. P. 331–348. Dachler H.P., Wilpert B. Conceptual dimensions and boundaries of participation in organizations: A critical evaluation // Administrative Science Quarterly. 1978. Vol. 23. № 1. P. 1–39. De Bruin W.B., Parker A.M., Fischoff B. Individual differences in adult decision-making competence // Journal of Personality and Social Psychology. 2007. Vol. 92. № 5. P. 938–956. Driscoll J.W. Trust and Participation in Organizational Decision Making as Predictors of Satisfaction // Academy of Management Journal. 1978. Vol. 21. № 1. P. 44–56. Gallie D. Direct Participation and the Quality of Work // Human Relations. 2013. Vol. 66. № 4. P. 453–473. Greenberg E.S. The consequences of worker participation: A clarification of the theoretical literature // Social Science Quarterly. 1975. Vol. 56. № 2. P. 191–209. Hackman J., Oldham G. The Job Diagnostic Survey. New Haven: Yale University, 1974. Heller F.A., Pusic E., Strauss G., Wilpert B. Organizational participation: Myth and reality. N.Y.: Oxford University Press, 1998. Hofstede G. Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values. Beverly Hills CA: Sage, 1980. Huselid M.A. The impact of human resource management practices on turnover, productivity and corporate financial performance // Academy of Management Journal. 1995. Vol. 38. № 3. P. 635–672. Inglehart R., Baker W.E. Modernization, cultural change, and the persistence of traditional values // American Sociological Review. 2000. Vol. 65. № 1. P. 19–51. Knudsen H., Busck O., Lind J. Work environment quality: The role of workplace participation and democracy // Work, Employment and Society. 2011. Vol. 25. № 3. P. 379–396. Ledford G.E., Lawler E.E. Research on employee participation: Beating a dead horse? // Academy of Management Review. 1994. Vol. 19. № 4. P. 633–636. Marchington M., Goodman J., Wilkinson A., Ackers P. New Developments in Employee Involvement. Manchester: Manchester School of Management, 1992. Marchington M., Wilkinson A. Direct Participation and Involvement // Managing Human Resources: Personnel Management in Transition / Ed. S. Bach. Oxford: Blackwell, 2005. Miller K.I., Monge P.R. Participation, satisfaction, and productivity: A meta-analytic review // Academy of Management Journal. 1986. Vol. 29. № 4. P. 727–753. Millward N., Bryson A., Forth J. All change at work? British employment relations 1980–1998. Portrayed by the Workplace Industrial Relations Survey Series. L.: Routledge, 2000. Piasna A., Smith M., Rose J., Rubery J., Burchell B., Rafferty A. Participatory HRM practices and job quality of vulnerable workers // International Journal of Human Resource Management. 2013. Vol. 24. № 22. P. 4094–4115. Probst T.M. Countering the Negative Effects of Job Insecurity through Participative Decision-making: Lessons from the Demand–Control Model // Journal of Occupational Health Psychology. 2005. Vol. 10. № 4. P. 320–329. Rodgers R., Hunter J.E. A component process theorem of job satisfaction // International Journal of Human Resource Management. 1993. Vol. 4. № 2. P. 425–442. Sagie, A., Aycan Z. A Cross-Cultural Analysis of Participative Decision-Making in Organizations // Human Relations. 2003. Vol. 56. № 4. P. 453–473. Somech A. Explicating the Complexity of Participative Management: An Investigation of Multiple Dimensions // Educational Administration Quarterly. 2002. Vol. 38. № 3. P. 341–371. Smylie M.A., Lazarus V., Brownlee-Conyers J. Instructional Outcomes of School-Based Participative Decision Making // Educational Evaluation and Policy Analysis. 1996. Vol. 18. № 3. P. 181– 198. Spreitzer G.M., Mishra A.K. Giving Up Control Without Losing Control: Effects on Managers’ Involving Employees in Decision Making // Group and Organization Management. 1999. Vol. 24. № 2. P. 155– 187. Tomer J. Understanding High Performance Work Systems: The Joint Contribution of Economics and Human Resource Management // Journal of Socio-Economics. 2001. Vol. 30. № 1. P. 63–73. Vries G., Jhen K., Terwel B. When employees stop talking and start fighting: the detrimental effects of pseudo voice in organization // Journal of Business Ethics. 2012. Vol. 105. № 2. P. 221–230. Wood S.J., Wall T.D. Work enrichment and employee voice in human resource management-performance studies // International Journal of Human Resource Management. 2007. Vol. 18. № 7. P. 1335–1372.