Бешеная партисипативность: установление зарплаты

    Итак, в Semcoдемократия стала частью корпоративной культуры.Почемубы не позволить менеджерам самостоятельно устанавливать себе задачи, а по окончаниигода определять степень их выполнения? Такимобразом, назначение адекватного бонуса становилосьсовсем простым. И никто не посмел бы жаловаться на несправедливость системы,поскольку менеджеры сами определяли размер бонуса для себя любимых.

    Казалось очевидным, что люди будут назначать себенезаслуженные и чрезвычайно большие суммы, но этого не произошло. Свою роль сыграла прозрачность информации, что серьезнопрепятствует проявлениям жадности.

    После теста с Тубертини собрали вместе все высшее руководство Semco и ихнепосредственных подчиненных и задали им тот же вопрос. Была разработана форма оценки, которая помогала им в ходе этого процесса. Ониуказывали свой возраст, стаж работы в Semco, выполняемые в данный момент функции ираспорядок рабочего дня: сколько времени отводится на принятие решений, переговоры склиентами, работу в других департаментах и т.д. Сотрудников такжеспрашивали, как они будут позиционировать себя, если уйдут из Semco ибудут искать работу в других компаниях.

    После того как менеджер заполнял анкету, он отдавал ее своему непосредственномуначальнику, который отвечал на те же самые вопросы, и таким образом мы получали два набора оценок по каждому сотруднику.

    На этом этапе речь не шла о деньгах. Сотрудники должны были себя позиционировать с помощью этой анкеты. Хотелось, чтобы каждый менеджер сконцентрировался на своей роли в компании изначимости для нее. Босс мог сказать подчиненному: «Вы считаете себя ветераном, но я

думаю, что вы все еще младший менеджер по снабжению». В результате они должны были прийти к общему знаменателю.

    И только тогда возникал вопрос о деньгах. До того, как они говорили, сколько хотятполучать, их просили обратить внимание на четыре критерия:

· сколько, по их мнению, они смогут заработать в другом месте;

· сколько получают другие сотрудники Semco с аналогичными обязанностями и навыками;

· сколько зарабатывают их друзья с похожим образованием и опытом;

· сколько им нужно на жизнь.

    Чтобы помочь им с первыми двумякритериями, были розданы  данные по зарплате в Semco, а также обзоры по всей стране,подготовленные ведущими консалтинговыми агентствами Price Waterhouse и Coopers &Lybrand. Ответы на оставшиеся вопросы они должны были найти сами.

    Затем они принимали решение, сколько им должны платить. Без всяких проблем.

    Впрочем, не совсем так. Первоначально планировалось не менять зарплату сразу послетого, как человек ее себе устанавливал. Если она была бы завышенной, ему пришлось бысмириться с фактом, что вся компания в курсе, насколько он себя переоценивает. Если,наоборот, оплата была бы слишком низкой, ему пришлось бы ждать целый год, чтобыподнять ее. Поскольку это было первой робкой попыткой, наиболее комфортно было бы, предоставить начальникам и подчиненнымвозможность достичь компромисса до того, как будет установлена конечная сумма.

    Опасения оказались напрасны. За исключением шести человек, все сотрудникиустановили себе уровень заработной платы, соответствующий ожиданиям руководства. В пятислучаях из шести исключений люди хотели получать меньше, чем предполагало руководство. Невсегда удавалось уговорить их поднять сумму.

    Существует три причины, почему справедливые суммы преобладали.

· каждый сотрудник знал, сколько получают остальные

· представители топ-менеджмента  были скромными в своих притязаниях; согласно принципам Semco поддерживаетсяуровень зарплаты руководства в пределах десятикратного минимального размера оплаты труда;это серьезно контрастирует с показателями по стране, где зарплата топ-менеджера может быть в восемьдесят раз больше, чем у рабочего.

· третья причина того, что наши сотрудники были скромны в своих запросах, связана с самосохранением: в Semco смета текущих расходов составляется на шесть месяцев, а не на год, по обыкновению; работники знают, что заработная плата учитывается в большинстве наших эксплуатационных расходов, и помнят о шестимесячных бюджетах, когда устанавливают себе зарплату (Эго: то есть сотрудники сознательные настолько, что понимают: нельзя наглеть: чтобы сбалансировать денежные потоки в первую очередь будут резать высокие зарплаты, а никто не хочет попасть под этот нож).