АЦ-Комментарий: обычный эффект от «leanproduction». Только «бережливое производство» внедряется не сверху, а снизу.

⇐ ПредыдущаяСтр 10 из 12Следующая ⇒

Департамент по развитию технологий Федерации промышленности штата Сан-Паулу.Очень влиятельная организация, к мнению которой прислушивается президент страны и правительство при назначении ключевых министров и функционеров. Состоит из замшелых промышленников, сторонников методов классического ведения бизнеса.

Р.Семлера пригласили наблюдать в этой Федерации за департаментом по развитию технологий. Департамент отвечает за развитие промышленности Бразилии и переговоры по международнымторговым соглашениям. Все документы по департаменту он должен был подписывать лично (Эго: очевидно, как наблюдатель от бизнеса. М.б. «правило длины руки?), не существовало делегирования полномочий. Одновременно существовала должность руководителя департамента, который не имел права подписывать документы. Недоуменному Семлеру чиновники Федерации говорили: «Вы хотите позволить рядовым сотрудникам самим принимать решения?» Однажды Семлер все же решил передоверить подпись документов руководителю департамента, а сам не подписал, но приложил записку со своими пояснениями. Документы вернулись неутвержденными. Таков был уровень замшелости системы управления Федерацией.

Согласно правилам федерации, опоздавшие сотрудники штрафовались. Неудивительно,что многие не испытывали никакого желания по окончании рабочего дня задерживатьсядаже на минуту. Семлер перевел своих сотрудников на неполную занятость, то есть вывел их из-под действия табеля учета рабочего временифедерации. Повысилась мотивация и производительность.

В департаменте был беспорядок с коммуникациями в значительной степени из-за того, что почти все прятались в маленьких кабинетах и офисных кабинках и имели толькообщее представление о том, чем занимались их коллеги. Были снесены стены и все сотрудники познакомились друг с другом. Сотрудников, не соответствующих новому стилю работы, перевели в другие департаменты и уволили нескольких неподходящихсотрудников. Новых сотрудников вместо уволенных набирать не стали, а сэкономленную зарплату использовали для поощрения хорошо работающих (Эго: Ленинградский эксперимент по совершенствованию оплаты труда конструкторов и технологов, 1980 год)

       Р. Семлер:        Эти и другие изменения вызывали зубовный скрежет внутри пирамиды, но федерация не могла от меня избавиться. Все, что я делал, работало. Компании по всей Бразилии рассказывали, как отлично наш департамент помог им с той или иной проблемой.        Семинары, которые мы проводили с международными экспертами по технологиям управления, собирали полные аудитории в залах заседаний федерации. Наши внутриведомственные отчеты и докладные записки цитировались высшими должностными лицами и законодателями. При этом я следовал своему обычному подходу к руководству. Я отошел в сторону, как только работа в департаменте наладилась. Никакого культа личности.        По прошествии нескольких месяцев я уже не подписывал никаких бумаг. Я стал приходить только раз в неделю, потом раз в две недели и наконец раз в месяц. Само собой, никто даже не заметил. Как только я устранил бюрократию, во мне перестали нуждаться.        Два года спустя настало время для новых выборов в федерации. Несколько директоров пытались убедить руководство убрать меня, но получили отказ. Я закончил свою деятельность в Федерации на посту вице-президента.



    Программы, разработанные в Semco, можно применять всупермаркетах и рекламных агентствах, на сталелитейных заводах, в бейсбольных командахи университетах. Многие банки (а также компания Delco, филиал General Motors) внедрилисистему оценки боссов подчиненными. Государственные энергосистемы Бразилии сталиконсультироваться с персоналом при назначении людей на должности среднего звена. Банкв Рио практикует систему участия в прибылях в стиле Semco. Демократическая процедурапринятия решений используется в одном из музеев, а в одной из больниц применилиоткрытую систему планировки офиса для администраторов.

    Религиозным лидерам сокращениебюрократических процедур предоставило бы возможность проводить больше времени спаствой. Без сомнения, гласность и свобода слова были бы только на руку предприятиямстремительно растущей индустрии обслуживания. Итак, многие компании берут пример с Semco.

    Эго: То есть система Semco не обязательно должна внедряться целиком. Ее существование дает повод считать партисипативность эффективной идеей.

    Демократический процесс принятия решений, особенно по вопросам стратегииразвития, должен проникнуть в организацию еще глубже. Сотрудники должны лучшеразбираться в отчетности. Хотелось бы иметь представителей рабочих в корпоративном правлении с полным правом участия в голосовании, а не в качествевторосортных граждан, как в некоторых европейских странах. И хотелось бы, чтобы каждыйсотрудник Semco устанавливал себе свою собственную зарплату.

    Даже если бы Semco была идеальной, ни одной компании все равно не следовало быкопировать ее целиком, программу за программой. Компаниямследует перенимать принципы свободы и доверия, вдыхающие вэти программы жизнь.

    Современные менеджеры находятся в поиске. Маленькие компании стремятся превзойтикрупные, исходя из предположения, что они сделали нечто достаточное для того, чтобыстать в их ряды. Огромные корпорации, в свою очередь, завидуют небольшим иманевренным конкурентам.

    В своем отчаянном стремлении быстро получить желаемый результат многиеруководители слишком торопятся внедрить модные управленческие причуды, как будто этопанацея от падающей производительности. Кружки качества. Поставки по принципу «точнововремя». Производственная система «Канбан». Компьютерные сети. Калькуляциясебестоимости по предельным затратам. Абсолютное качество. И т.п.

    Перенос азиатских ценностей, допустим, в Смирну, штат Теннесси, очень похож наситуацию, когда вы надеваете кимоно на традиционную бразильскую пьянку (Эго: кросс-менеджмент никто не отменял).

    Если хочется перенятьчто-то из японских традиций, следует загрузить в авиалайнер японцев в количестве,достаточном для заполнения штатных единиц компании.

⇐ Предыдущая 3 4 5 6 7 8 91011 12 Следующая ⇒

Последнее изменение этой страницы: 2018-05-30; просмотров: 236.

stydopedya.ru не претендует на авторское право материалов, которые вылажены, но предоставляет бесплатный доступ к ним. В случае нарушения авторского права или персональных данных напишите сюда...