Испытание партисипативности: экономический кризис

⇐ ПредыдущаяСтр 8 из 12Следующая ⇒

Р.Семлер: В течение первых одиннадцати лет, что я руководил Semco, у Бразилии были два удачных года, три переходных и шесть ужасных. Инфляция составляла в среднем более 400% в год. С 1986 по 1990 год страна пережила пять экономических кризисов, дважды стирала с денег по три ноля и дважды полностью их меняла. 150 миллионов человек населения страны практически постоянно не знали, что делать. (Эго: может быть поэтому сотрудники были такими покладистыми при реформировании системы управления? Они не хотели в этих условиях оказаться на улице. Может быть сверъестественное «чувство хозяина» берет начало из этих жутких условий?).10-процентное увеличение заработной платы в одном месяце могло показаться соблазнительным, а затем оказывалось недостаточным, когда даже по данным официальной статистики инфляция составляла 15%.Эго: месячная инфляция была двузначной! Конкуренция в продажах продукции была жесткой, но с помощью рабочихSemco пережила опасные колебания. Были годы, когда продажи возрастали на 80 и даже на 120% в реальном исчислении, но бывало и так, что они понижались на 20, а в следующем году — на 35%. Когда закончились 1980-е годы — «потерянное десятилетие», как назвали их эксперты, произошел обвал экономики. Объем промышленного производства в 1990 году резко упал на 9%, валовой национальный продукт вернулся к уровню 1970-х годов. В Сан-Паулу было полмиллиона безработных, а в 1992 году эта цифра выросла втрое.

Нет ничего опаснее для мотивации и производительности, чем увольнения, и за эти годы Semco прикладывала все усилия, чтобы уберечь рабочих от изменчивости бразильской экономики.

Semco никогда никому не давала гарантий занятости. Вообще принято в плохие времена сокращать сотрудников, а в хорошие - набирать. Если потом снова проводить массовые увольнения, то такая чистка подавляет переживших ее счастливчиков, то есть оставшихся.

Даже когда правительство стимулировало экономику и было много заказов, Semco контролировала наём той же железной рукой, что и в тяжелые времена. Иными словами, Semco старалась держать постоянное количество сотрудников.

Когда в очередной раз настали тяжелые времена, в Semco собрали рабочих и обсудили, что можно сделать. Одно предложение, целью которого было избежать увольнений, требовало сокращения всей заработной платы на 20% по всей компании, пока бизнес не восстановится.

Но многие из рабочих, и так не справляющихся со своими расходами, не могли позволить себе даже небольшого сокращения. Они хотели, чтобы Semco сразу уволила часть рабочих, и у них набиралось достаточно голосов, чтобы отклонить первое предложение.

Р.Семлер: Мы перепробовали все меры по снижению стоимости, которые пришли нам в голову: сократили перерывы на кофе до одного раза в день, спрятали копировальные машины, контролировали потребление электричества, приостановили закупки новой спецодежды. Все расходы проходили многоуровневую проверку. Но я не питал особых иллюзий. Я не сторонник программ по снижению затрат. Мне хочется думать, что мы не тратим деньги напрасно даже в хорошие времена. И как определить, насколько именно сократились продажи из-за того, что торговым представителям снизили норму потребления бензина, или насколько возрос бы приток наличности, если бы клеркам, выписывающим накладные, не сократили расходы на телефон? Скольких мелких ошибок и просчетов можно было бы избежать, если бы инженерам не уменьшили норму фотокопий проектов? Когда не нужно подсчитывать каждый цент, все работают как обычно, пока кто-то снова не решает, что расходы непомерны, и не начинает новый раунд экономии с расходов, необходимых, чтобы окупить недостатки предыдущей кампании снижения затрат.

ЖоаоСоареш (председатель профсоюза) приехал на завод в Ипиранге в понедельник, собрал всех 150 рабочих в одном изцехов и сказал, что у него появилась идея, которая может спасти завод и рабочие места.

Рабочие добровольно уменьшали свою заработную плату на 30% и отказывались отположенной 10-процентной прибавки. Они также отказывались от субсидий на питание,компенсации дорожных расходов и других льгот. Это было стандартной частью плана.

Затем последовала его непредвиденная часть: сотрудники берут на себя все службы завода,работу которых раньше обеспечивали внешние подрядчики и третьи лица, тем самымснижая расходы компании. Рабочие будут покупать продукты для столовойи самиготовить еду. Они будут охранять заводские ворота, а также убирать офисы и цеха поокончании рабочего дня. Они займутся доставкой готовых товаров заказчикам и продажейзапчастей ресторанам и гостиницам.

В свою очередь, рабочие разделят с руководством управление заводом, принимая вседеловые решения совместно, как гарантию того, что их жертвы не напрасны. Стратегиякомпании, политика и инвестиции - каждый чек - должны быть одобрены и боссами, ирабочими. Ах, да, чуть не забыл: боссы тоже соглашаются на 40-процентное сокращениезарплаты.

Когда он закончил объяснять свой план, его коллеги молчали. Потом заговорила однаженщина:

- Чистить туалеты? Ни за что. Я никогда этого не делала и не собираюсь начинать.

- Я буду первым, кто это сделает, - ответил Жоао. - Нет ничего плохого в том, чтобыполчаса в день тратить на уборку туалетов. И кабинетов. Слушайте, этот план даст компании возможность оставить всех сотрудников. Ни один не будет уволен.

Он объявил о начале голосования и получил более ста голосов «за».

Как и следовало ожидать, менеджеры не испытали особого энтузиазма по поводупредложения Соареша, но постепенно согласились.

Менеджеры согласились на 40-процентное снижение зарплаты только на два месяца,после чего вступало в силу уменьшение на 30 %. Снижение проводилось по методу РобинГуда для защиты низкооплачиваемых рабочих. Оптимисты пообещали рабочимдополнительные 15% от прибыли, помимо тех 23%, которые гарантировала SemcoPar. Итак,Semco начала свой первый эксперимент по совместному управлению.

Р.Семлер: Спустя всего лишь месяц мы не могли поверить своим глазам. Рабочие сэкономили так много средств, что мы смогли ввести дополнительные проценты от прибыли, которые фактически компенсировали снижение заработной платы. Второй месяц был еще лучше. К концу третьего месяца уровень зарплаты рабочих восстановился полностью. Продажи посудомоечных машин стабилизировались - двенадцать штук в месяц (Эго: до кризиса продавали 40), но завод стал продавать больше запасных частей. Несмотря на этот благородный эксперимент, который помог предотвратить волну увольнений, совместное управление не могло стать постоянным способом управления заводом Hobart и другими. Доходы зависели от необычайно низкого уровня расходов, который, в свою очередь, зависел от исключительных усилий рабочих, и такое положение дел не могло оставаться постоянным. Эго: бюрократическая система или тейлоризм сделали бы этот уровень расходов нормой. Особенно это характерно для России. У нас до сих пор в трудных ситуациях говорят: «А как же на войне?!». Есть и другие причины, по которым я не верю в совместное управление. Возьмем хотя бы вторую подпись по чекам, которая принадлежит рабочим. Они должны выбрать того, кто будет их подписывать. Что если они выберут рабочего, который не станет сотрудничать с руководством? ЖоаоСоареш очень хорошо подходил для того, чтобы улаживать проблемы в своем подразделении. А если рабочие решат, что им нужен, допустим, радикальный профсоюзный лидер или другой человек, не знакомый с нашей корпоративной культурой? Для совместного управления нужны две стороны, но для эффективного управления необходима только одна. Эго: нет ли противоречия с партисипативностью? Здесь речь идет прежде всего о формальных моментах: подписях и контроле. Чересчур много руководителей - еще хуже, чем слишком мало. Мы доказали это на примере Semco, устранив лишние уровни управления. Не стоило к ним возвращаться. В целом мы пережили экономический спад лучше, чем другие компании в нашей сфере деятельности, большинство которых были вынуждены уволить 30-40% рабочих. Мы пережили 40-процентное снижение продаж, не обращаясь к дополнительным займам. Но сохранение лишних рабочих в платежной ведомости и работа над новыми заказами без притока денег от старых стоили нам почти всей нераспределенной прибыли.

После нескольких месяцев споров руководство Semco пришло к выводу, что экономика Бразилии нескоро придет в норму, поэтому продолжать идти тем же путем (Эго: Проедать прибыль?)было опасно.

Пусть кругом будут свои люди!

Вместо того чтобы заключать договоры с людьми со стороны, в Semco решили, что лучше доверить работу людям, которые хорошо известны -собственным рабочим. Semco поможет им начать собственное дело и переведет из сотрудников в партнеры. Так появилась Спутниковая программа.

В этом случае компания экономит на содержании складов, поскольку сырье и запасные части, которые обычно хранятся в компании, распределены по площадям новых поставщиков. В таких компаниях, как Semco, которая изготавливает продукцию, требующую многоэтапных, сложных производственных процессов, большая часть капитала оседает наскладах и в хранилищах. Когда наблюдается экономический спад, это может иметь негативные последствия.

Имея собственное дело, рабочие, которые сейчасборются за каждую лишнюю минуту кофе-паузы, будут трудиться до поздней ночи, а также по субботам и воскресеньям, если это поможет сохранить их собственную компанию.

Semco преуспела отчасти благодаря вовлеченности рабочих. Люди и так работали допоздна и в выходные, без побуждений со стороны начальства. Но поощряя их открывать собственные фирмы, Semco еще больше увеличила бы их заинтересованность в процессе.

По Спутниковойпрограмме компания работала с людьми, которых уже знала и которым доверяла.В этом случае беспочвенными были опасения утечки мозгов, разглашения ноу-хау или коммерческой тайны. В этом преимущества Спутниковой программы перед обычным аутсорсингом.

В самой компании были сохранены уникальные технологии и технологическое оборудование, сохранен штат конструкторов и технологов, которые могли адаптировать продукцию компании к нуждам конкретного заказчика.

По бразильским законам увольнение сотрудника сопровождается весьма значительными компенсационными выплатами (от 6 до 20 зарплатв месяц). Semco помогала своим увольняемым сотрудникам использовать эти весьма значительные суммы как стартовый капитал для открытия собственного бизнеса в рамках Спутниковой программы. При этом рабочим предложили взять в лизинг на чрезвычайно выгодныхусловиях те самые машины, на которыхони работали в Semco. Компания, закупая у этих «малышей» продукцию и услуги, обеспечивала им гарантированный сбыт в условиях кризиса.

При условии улучшения экономической ситуации рабочие, открывшие собственные цеха,получат возможность заработать в несколько раз больше, чем в Semco. Да, это было подвопросом. Если спад не прекратится, возникает риск, что они получат даже меньше, чемполучали бы в Semco. Но это в том случае, если они будут продолжать работать в компании, что для большинства сотрудников с каждым днем становилось все болеепроблематичным.

Semco создала специальную команду специалистов,которая должна была научить этих мелких предпринимателей управлять затратами,устанавливать цены, контролировать запасы и их обеспечение, а также заниматься прочимибюрократическими мелочами.

Таким образом, Semco помогла открыть больше двух десятков компаний-«спутников», передав им около половины производства. В планах отдать еще 10-20% в ближайшие годы. На данный момент ни одна компания-«спутник» незакрылась. Некоторые ищут партнеров, другие пытаются расширить производственныелинии. Есть и миниатюрные копии Semco, построенные на идеалах демократии, открытостии доверия. Есть копии таких традиционных компаний, как Ford или IBM.

Спутниковая программа успешно работает, так как она основана на следующемпринципе: люди, которые имеют долю в своей компании, будут более заинтересованы вработе. Результат только положительный: снижаются затраты, повышается качествопродукции, вводятся инновации. Люди смотрят на какую-нибудь деталь и рассуждают:почему она должна быть именно такой, можно ли ее усовершенствовать, сделать дешевле,снизить время, требуемое для ее изготовления?

Спутниковая программа Semco привела к невероятной гибкости. Semco покупает что ей нужно и когда нужно. Избавившись от необходимости отвлекаться на производственныепроблемы, Semco сконцентрировалась на проектировании, разработке и сборкеусовершенствованной продукции. Дорогие машины, которые необходимо загружать полностью, чтобы окупить, больше не простаивают.

Видение в условиях партисипативности

Или ростVSразвитие

Р.Семлер: Мы организовали корпоративный пикник для сорока топ-менеджеров(Эго: по времени где-то в 1990 году).Всех попросили лечь на пол, расслабиться и отрешиться от ежедневных проблем. Меня удивило, что даже наши практичные инженеры прониклись духом происходящего, скинули обувь и разлеглись. Основное упражнение - визуализация будущего компании. Каждого участника попросили вообразить, на что будет похожа Semco в 2010 году. Менеджеры задумались,(Эго: почему-то лежа, без ботинок и в темноте…) а потомзаписали свои предсказания. Им предложили поделиться с коллегами и вместе объединить свои идеи в единую картину. Как же выглядела Semco-2010? Мы ожидали, что из-за ежегодного роста в 40 или даже 50%, имевшего место в середине 1980-х годов, менеджеры представят себе, что к 2010 году у Semco будет не менее 15000 сотрудников. Но компания, которую они описали, была ненамного больше, чем настоящая Semco, хотя качество наших продуктов и уровень жизни персонала были намного выше. Наши люди не хотели большую компанию, они хотели видеть улучшенную компанию. Компанию, в которой люди могут работать дома, освободившись от общепринятой структуры и строгих графиков. Компанию, в которой кадровый состав менялся бы так быстро, что не всегда было бы ясно, кто еще работает, а кто уже нет. Они не хотели, чтобы наши подразделения негативно влияли на окружающую среду; они хотели, чтобы наши заводы были настолько безопасными, чтобы на работу можно было приводить детей. Так или иначе, это видение небольшой, более подвижной и гибкой и менее структурированной компании в целом воплотилось в жизнь. Мы больше не являемся жертвами первоначальных стремлений к увеличению количества сотрудников, заводов, продукции и прибыли. Мы уже прошли этап привлекательности постоянного роста, заплатив за это деньгами, временем и гастритом.

Желание расти только ради роста - детская идея. Конечно, рост необходим почти каждому бизнесу. Это позволяет учитывать разнообразие продуктов и рынков, что является одним из лучших путей обеспечения выживания компании; создает дополнительные возможности для персонала и улучшает мотивацию и производительность труда, поскольку приводит к изменениям на всех уровнях компании. Но следует соблюдать осторожность. Рост во многом обусловлен эгоизмом и жадностью, а не стратегией бизнеса. К тому же увеличить прибыльлегче, чем создать такую организацию, которую хотели видеть наши менеджеры. Существует множество примеров того, как компании, которые стремительно росли, потом сгорали как метеоры.

Тем не менее, Semco растет, но качественно (Эго: вспм. патологию «Приверженность количественному росту). Большинство вновь принимаемых в компанию людей будут не штатными сотрудниками, а нашими партнерами. Это - изобретатели, торговые агенты, консультанты.

⇐ Предыдущая 3 4 5 6 789 10 11 12 Следующая ⇒

Последнее изменение этой страницы: 2018-05-30; просмотров: 220.

stydopedya.ru не претендует на авторское право материалов, которые вылажены, но предоставляет бесплатный доступ к ним. В случае нарушения авторского права или персональных данных напишите сюда...