Как менеджеры в Semco увольняют сами себя

    Управление заводом Hobart до интеграции в Semco было очень жестким. Люди боялись кашлянуть безразрешения. Алипио Камарджо, управляющийэтим заводом, вошедшим в Semco продолжал оставаться автократом.

    Под руководством Semco требования смягчились; при этом завод Hobart стал болееприбыльным. Однако Алипио было трудно приспособиться к новым порядкам. Руководство  Semco по-настоящему было обеспокоено тем, как Алипио относился к своим подчиненным. Один раз он вошел в кабинет иувидел, что стол вынесли без его разрешения. Он спросил, в чем дело, и девушка ответила,что стол унесли рабочие.

— Кто разрешил? — спросил Алипио с накатывающим гневом.

— Я думаю...

— Вам платят не за то, чтобы, вы думали, — рявкнул он. — Вам платят за выполнениеприказов(Эго: это - индикаторная фраза для автократа: если менеджер так говорит, значит автократ…).

    Именно тогда стало понятно, что надо включить Алипио в новую программу оценки боссовсотрудниками. Этот метод только начали внедрять, и Алипио стал одним из первыхменеджеров Semco, которые были оценены своими подчиненными. Он получил всего около55%(Эго: а надо минимум 70%). На последовавшей встрече со своими людьми Алипио узнал, что он автократ и незаботится о людях, и ему придетсяизмениться.    Алипио осознал свои ошибки и стал исправляться, что устраивало руководство компании, так как его собирались сделать генеральным управляющим по администрированию и финансамкомпании. Он обладал всеми необходимыми техническими навыками, но следовало догадаться: едва получив повышение, он снова станет вести себя как автократ.Эго: так оно и вышло…

    Возник конфликт по поводу перестановок мебели и реконструкции помещения. Алипио спроектировал все сам и не поставил в известность подчиненных.

— Вы нас не спросили, — сердито сказали ему сотрудники, — а должны были.

    Перед лицом всего офиса, готового к бою, Алипио пришлось отступить. Он дал людямплан на несколько дней для изучения и внесения изменений. В конце концов, они одобрилипроект Алипио с минимальными изменениями. Но теперь все были довольны, так как импредоставили право голоса.

    Примерно в то же время Алипио оценили второй раз. На этот раз сотрудники дали емуболее 80%. Алипио стал проводить ежемесячные встречис персоналом.

    Проникнувшись духом всеобщего единства, Алипио снова стал размышлять оперепланировке офиса. На этот раз он хотел избавиться от кабинетов. «Нам не нужно такоеколичество маленьких комнат», — говорил он. Проводя постепенную реорганизацию, он ввел компьютеризацию и упростил всеадминистративные процедуры. Он верил, что легко сможет уменьшить число сотрудников всвоем подразделении с сорока четырех до одиннадцати. Многие были переведены на другиедолжности, некоторые уволились. Согласно традициям Semco можно было рассчитывать,что он также вскоре окажется во второй группе(Эго: то есть, уволится…)И действительно, Алипио добился таких успехов, ликвидируя ненужные текущие счета иустраняя лишние центры учета затрат (в очередной раз), что подразделению больше нетребовался управляющий.

— Если у вас есть другая работа для меня, было бы здорово, — сказал он Р.Семлеру. — Еслинет, мне придется уйти в другую компанию, но я хотел бы остаться.В конце концов, он вернулся на завод Hobart и возглавил подразделение по производствуоборудования для пищевой промышленности.

От пирамиды к кругу: тернистый путь

    Несмотря на все усилия по упрощению структуры Semco и сокращению лишнихадминистративных должностей, ряды менеджеров все равно были переполнены. Некоторые из тех, кто занимал руководящие позиции, очень хорошо представляли себе масштабыбюрократии в компании. Знали это и члены профсоюза; они постоянно жаловались, чтокомпания перенасыщена боссами, которые много говорят и медленно реагируют на происходящее.

Комментарий АНЦ

Downsizing - сокращение (штата), уменьшение (в размерах); уменьшение числа сотрудников предприятия с целью повышения результативности деятельности; часто сопровождается реструктуризацией, напр., продажей дочерних предприятий, отказом от некоторых второстепенных видов деятельности и т. п.)

    Были устранены шесть позиций: менеджеры по маркетингу,финансам, производству, продажам, обработке данных и технической поддержке. Четвероушли из компании, а двое перешли в другие подразделения Semco. Все вместе онипредставляли собой второй уровень управления заводом(Эго: В трактовке СПбГЭУ - топ-менеджмент),удобно устроившись прямо подносом у генерального директора.

    Подразделение по производству оборудования для пищевойпромышленности (Эго: завод Hobart)совсем не скучает по второму уровню управления, напротив, объемпродаж и прибыль выросли.

    Но даже после этого другие заводы не решались следовать примерузавода Hobart.Возглавляли сопротивление, разумеется, менеджеры среднего звена, которые боялись засвои рабочие места. Когда начинается что-нибудь подобное, думали они про себя, на комвсе закончится? Бюрократия построена людьми, которые всячески пытаются доказать свою значимость для компании, особенно когда они сами сомневаются в этом. Такимначальникам приходится постоянно искать себе занятие, и они всегда все усложняют.

    В центре этой проблемы - пирамида, основополагающий принцип организационнойструктуры современной корпорации.

    Чтоможно ожидать от сотрудников самого низкого уровня, чьим мнением никто неинтересуется и которым редко что-то объясняют? Они знают, что действительно важныерешения, которые повлияют непосредственно на них, принимаются наверху. Корректно ли требовать с  них год за годом «полной отдачи», «дополнительных усилий», чтобы потом вознаградить паройслов благодарности и, может быть, разовой премией?    Те, кто смирился с такой структурой и освоил специализированные навыки, напримербухгалтеры или инженеры различных направлений, могут рассчитывать на гарантиюзанятости. Но их судьба - приходить и уходить с работы ежедневно в одно и то же время ивыполнять одни и те же функции в течение многих лет и даже десятилетий. Разумно лиговорить об их мотивации?

    Те, в ком осталась хоть капля амбиций, ожидают постепенного карьерного роста,повышения статуса, увеличения ответственности, а также своих доходов. Но пирамидаимеет ограниченные размеры, и организации не могут повышать всех достаточно быстро,чтобы они были довольны, поэтому многие фирмы выбирают легкий путь и создают один-два лишних уровня, чтобы было куда продвигать людей, добившихся успеха(Эго: Нокиа!!!). Разве этопричинит вред? Всего пара новых линий в организационной структуре…

    Но вскоре возникает перенасыщение должностями и уровнями, а следовательно,перераспределение власти и ответственности. Огромное количество времени теперьзанимает разрешение неизбежных конфликтов, вызванных элементарными завистью ибеспорядком. Даже сейчас, когда стали нормой более пологие пирамиды, обычно шесть-семь, а в крупных корпорациях и 12-14 уровней. Может лируководитель, соблюдая пять уровней иерархии, точно знать, что происходит в цехе завода?Нет, поэтому он отвлекает всех вокруг звонками, записками и встречами в попытках этовыяснить.

Дубай 09.12.16

1- Р.Семлер и его команда (традиционно вице-президенты и топ-менеджеры; в Semco - советники). Занимаются координацией общей политики и стратегии Semco

Треугольники - это координаторы. Они представляют собой первый значимый уровень управления: руководители по маркетингу, продажам и производству, начальники технического обслуживания и сборочных участков, т. е. все, ктоиграл основную руководящую роль в старой системе.

    В каждом подразделении может быть от шести до двенадцати таких треугольников, и они могут свободно перемещаться вокруг большого круга, т. е. люди в них подвижны. Хотя два координатора находятся на одном и том же уровне управления, их навыки, обязанности и зарплата могут существенно отличаться. Их выделяют компетентность и лидерские способности.

    В этой схеме меньший круг (1) является катализатором для всего предприятия, стимулируяпринятие решений и действия со стороны людей из второго круга, которые фактически управляют компанией.Следом в игру вступают координаторы, которые могут бытьруководителями департаментов или специальных направлений и возглавляют команды от пяти до двадцати компаньонов в соответствующей области.

    Движение в таких кругах было бы свободнее, чем в пирамидах, ограниченных строгойлинией карьерного роста. Координаторы с относительно небольшими амбициями могутоставаться на своем уровне. Они могут переходить с одной работы на другую, еслиесть вакансия или если другой координатор не возражает против обмена. Они также могливернуться на место компаньона. А поскольку компаньоны могли зарабатывать большекоординаторов, никто не будет больше думать, что зарплата зависит от статуса. Разработчикпрограммного обеспечения, будучи компаньоном, сможет получать больше, чемкоординатор в техническом отделе, который в организации с классическойорганизационной структурой будет называться менеджером и получать более высокуюзарплату.

    Круги освобождали людей от иерархической тирании, при желании они могливыступать в качестве руководителей и пользоваться тем доверием и уважением, котороезаслужили. Они могут оставить руководящие должности по собственному желанию или вслучае, если организация решит, что они должны уйти.

    Так как координаторы могут быть только просто координаторами и не дополняют своюдолжность словами вроде «начальниктехнического отдела» или «заведующийбухгалтерией», в Semco избегают туманных и бестолковых названий, обычных для современных компаний. А поскольку числокоординаторов ограничено, компаньоны будут вынуждены брать на себя большуюответственность.09.12.15

    В цехе, по сути, каждый компаньон сам принимает все решения, если чувствует, чтовполне способен сделать это в одиночку. Если он не уверен в ситуации, то советуется сосвоим координатором. Аналогичным образом координатор может принимать любыерешения, в которых уверен. Остальные проблемы он может поднять на еженедельномсобрании, возглавляемом партнером данного подразделения. Эта встреча проводится по

понедельникам утром(Эго: те самые совещания по понедельникам), после нее координаторы сообщают результаты компаньонам, скоторыми работают.

    Решения, которые оказывают непосредственное влияние на всеподразделения (кпримеру, увеличение заработной платы по всей компании) или которые подразделение неможет принять самостоятельно (например, крупные инвестиции в новое оборудование),переносятся на другую встречу, проводимую по вторникам, в которой участвуютпредставители от каждого подразделения (не обязательно партнеры) и все советники.

    Всего три круга, четыре типа должностей и два совещания. Все.

    Круги, треугольники и супермодные должности были признакамирадикальных перемен, которые ждали компанию Semco. Места прежнихбригадиров, начальников и руководителей департаментов заняли координаторы, которыхбыло намного меньше. Это привело к кардинальному изменению соотношения работников ируководителей. Введение новой системы означало разрушение пирамиды, позволяло убратьмногие уровни управления, устранить прежние должности и разрушить установленнуюсубординацию. Кроме того, согласно новым правилам координатор не отчитывался переддругим координатором, а компаньон перед компаньоном. Это еще больше сглаживалоиерархию.

    Тем, кто раньше занимал руководящие посты, но теперь не стал координатором,пришлось приспосабливаться к новой ситуации. Внезапно они обнаружили себя в нашемкругу, без прежней должности и автоматически присваиваемого авторитета. Зарплата у них не изменилась, и Семлер надеялся, что новая, мягкая атмосфера на заводе сделает переход к новойорганизационной структуре более легким.

    Координаторам тоже пришлось заново приспосабливаться. Возьмем, к примеру,ответственного за поставку запчастей, зарабатывающего в год 12000 долларов, итехнического директора, получающего 85000 долларов. По старой системе им пришлось быобщаться через несколько уровней посредников. Теперь же оба они именовались одинаковои отчитывались напрямую одному и тому же партнеру. Каждый понедельник они сиделирядом на еженедельном собрании. Их зарплата не влияла на то, каким образом ониучаствуют в принятии решений. Каждый имел один голос.

    Новая система также гарантировала, что предложение, запрос или жалоба компаньонамоментально дойдет до уполномоченного принять соответствующее решение, а именнокоординатора, который обсудит проблему непосредственно с партнером на ближайшейеженедельной встрече. Таким образом, производственные рабочие, которых в старойсистеме легко было игнорировать, теперь получали ответ в считанные дни.    Однако все это только теория. Приступив к внедрению новой системы, пришлось столкнуться спроблемой «уровней-призраков». Скажем, несколько лет назад рабочего повысили до должности бригадира. Этот бригадир отчитывался перед начальником цеха,который, в свою очередь, отчитывался перед руководителем департамента. Но тутпоявляется господин Семлер со своими кругами. Из этих трех менеджеров партнер решаетоставить только одного: начальника цеха, который становится координатором. Бригадиру, квалифицированному рабочему, предлагают вернуться на прежнее место, к своему станку.При этом у него сохраняется зарплата бригадира, что уменьшает неприятный осадок.

    Проблема в том, что сотрудники по-прежнему обращаются к нему за советом и указаниями.Может потому, что он многое знает, а может потому, что старые привычки сложноискоренить.

    Нельзя было допустить существования этих «призраков», так как хотели сократить путь,по которому приходится проходить сотрудникам, чтобы добиться решения или донести своижалобы. Бригадир, который снова стал рабочим, но по-прежнему консультировал своихколлег, представлял собой дополнительный уровень управления. А предполагалось  их устранить, когда внедрялась эта система.«Призраки» и «гоблины»потихоньку выявлялись.

    Из бывших начальников цехов, которым не хватило мест, некоторые вернулись ксвоей старой работе на заводе, другие ушли из Semco по собственному желанию, третьибыли уволены, это было неизбежно(Эго: идиллии не получается…). Их обязанности неофициально перераспределили: у насне было специальных должностных инструкций, только четыре названия. Реформаторы  простоговорили: «Этот человек больше у нас не работает...» — и предоставляли людям, имеющимк этому непосредственное отношение, самим решать, что делать дальше.     

    В настоящее время Semco характеризуется отсутствием структуры, и это очень удивляетлюдей со стороны. Каждый раз, когда вSemco нанимают консультанта, не знакомого с компанией, он первым делом просит копию организационной структуры(Эго: Это я так учу!). Когда ему объясняют, что никакой структуры и в помине нет, у него на лбу выступают капли пота.«Ну что ж, придется ее создать», — говорит он снисходительно. Следующие полчаса уходятна то, чтобы объяснить ему, что Semco двенадцать лет превосходно обходится безорганизационной структуры и не собирается ее использовать в будущем.

    Организационная структура - признак зарождения бизнеса, не больше и не меньше. Она полезна только для тех, кто не знает, чем ему заняться. Организационные структуры занимают свое место в современных корпорациях - они скрыты в картотечных шкафах.