Принятие решений, расширение полномочий

⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 12Следующая ⇒

По понедельникам стали проходить совещания менеджмента. У менеджеров появилась возможность аргументировано отстаивать свою точку зрения перед коллегами. Одновременно расширялись полномочия по принятию решений. Сначала повестки дня этих совещаний были очень длинными, но потом они сократились, поскольку менеджеры стали принимать основную часть решений сами.Люди выносили на обсуждение только те проблемы, в правильности решения которых они сомневались.

Создавались группы для принятия решений. Группа включала различных сотрудников от рядовых рабочих и клерков до менеджеров. Такая группа не имела официального начальника; кто бы ни проявлял желание возглавить группу, имел возможность стать ее лидером, назначая встречи и контролируя процесс обсуждения. В нескольких группах рабочие из цехов руководили специалистами. Вместо гарантирующих власть принципа старшинства или значимости в организационной структуре, группы сплачивала естественная система взаимного уважения.

В таких группах более молодые сотрудники вовсе не обязательно должны были автоматически подчиняться старшим.

Планы себе устанавливали сами рабочие. В цехах появились специальные доски объявлений, где вывешивалась информация о выполнении ежемесячного плана, установленного самими рабочими.Эти доски завели не менеджеры, а сами рабочие.

Вначале функции планирования и контроля были непривычны для рабочих, которые всегда воспринимали невыполнение плановых заданий как результат просчета менеджеров. Теперь рабочие не имели возможности жаловаться на менеджмент завода, так как сами участвовали в данном процессе.

Рационализация делопроизводства: далеко идущие выводы

Р.Семлер Обсуждался вопрос о покупке картотечных шкафов стоимостью 50000 долларов. Несколько департаментов ждали их уже в течение нескольких месяцев. Разговор плавно перешел к потенциальным поставщикам бумаги и ценам на их продукцию, и вдруг кто-то, спросил: «Что, черт возьми, люди хранят в своих картотеках?» «Ну, по крайней мере, они не стали бы хранить ничего из того, что не нужно хранить», - таково было мнение большинства. Но я сомневался. В тот день мы не купили ни одного картотечного шкафа. Вместо этого мы решили в один из рабочих дней приостановить работу компании на полдня и провести проверку и чистку документов Semco. Инструкции для служащих были очень простыми. Сотрудников попросили задать себе вопрос: «Что ужасного может произойти, если я выброшу это?», просмотреть все папки и избавиться от любого ненужного клочка бумаги. Эго: На такой вопрос опытный бюрократ отвечает: все может быть, на всякий случай, и, наконец, грубо, но точно: «Чем больше бумаги, тем чище задница».

После уборки бумажные завалы сократились вчетверо.Уборка прошла настолько хорошо, что впоследствии Semco продала десятки ненужных шкафов(Эго: а не купила, как собиралась!).

    Это заставило задуматься о привычке все накапливать. Напрашивался вывод, что регистрируется и хранится огромное количество ненужных документов, что создаетдополнительную работу, которая не нужна в процессе естественного ведения бизнеса. Пристальное внимание привлек так называемый вспомогательный персонал: необходимо ли такое количество бесперспективных должностей, на которых отсутствуют возможности роста? Что если их ликвидировать?

    Можно ли управлять компанией без личных секретарей, секретарей в приемной и помощников?

Р.Семлер:        Естественно, я догадывался, как воспримут это наши руководители. Я решил устроить небольшой спектакль и отправил Кловису статью в десять страниц из журнала HarvardBusinessReview. Кабинет Кловиса был рядом с моим. Думаете, просто? Не совсем. Я отдал статью ИрэнТубертини, одной из моих секретарш, попросил сделать копию, принести ее мне, чтобы я составил небольшой комментарий, а потом отправить Кловису. Статья была длинная, поэтому ее отправили сначала в нашу центральную экспедиторскую, где с нее сделал копию клерк, обрабатывающий подобные документы. Почту забирали только двараза в день — с 9 до 10 утра и с 4 до5 дня. Так как мой тест начался в 11 утра, большую часть этого дня статья лежала в       исходящих документах у Ирэн. Когда она добралась до экспедиторской, клерк уже ушел, поэтому статья была скопирована только на следующее утро. К этому времени утреннююпочту уже забрали, и материал остался в экспедиции до вечера. Понимаете, к чему я веду?        Все не так уж и просто. Потребовалось двадцать два рабочих часа, чтобы отправить статью в офис Кловиса, находящийся на расстоянии трех метров от моего. Моя идея заключалась в постепенной ликвидации канцелярских должностей посредством перераспределения необходимых функций среди остальных сотрудников. В качестве самого первого шага мы предложили более эффективно использовать секретарей и избавить их от прислуживания боссам. Теперь руководители сами готовили себе кофе, оплачивали свои счета и звонили по телефону. Была еще одна значимая выгода от устранения последней обязанности: мы прекратили эти маленькие телефонные войны между боссами, когда один подчеркивает свою важность, отказываясь подходить к телефону, когда ему звонит другой.





Как отреагировали секретари? Им сообщили о планах ликвидировать их должности через год-два и попросили их подумать о том, чтобы они хотели делать в Semco через пять лет.

    Затем их постарались подтолкнуть всоответствующем направлении, подготовить для занятия появляющихся вакансий, а иногдадаже создавали специально для них новые рабочие места.Постепенно несколько секретарей из приемной и личных секретарей были переведены вотдел маркетинга, отдел продаж и даже техотдел. Бывший курьер стал одним из нашихлучших чертежников. Ирэн Тубертини вместе с еще одним бывшим секретарем попала вотдел по управлению персоналом, где в их обязанности входила разработка всевозможныхпроектов. Она помогла основать Фонд Semco, с помощью которого мы решили помогатьталантливым, но бедным бразильским детям получать образование.В конечном счете, около 40% офисных сотрудников перешли на другую, болееинтересную работу в Semco.

    Эго: это пример отношения к персоналу, не как к затратам, а как к ресурсам.

Комментарий АНЦ: Для рационализации делопроизводства необходимо было изменить отношение к бумажной документации вообще. Важность и убедительность документа часто зависит от его толщины: объемный документ кажется более убедительным. Но после принятия решения убедительность теряет свою ценность, иными словами, хранить многостраничные обоснования нет смысла. Все сказанное справедливо, если нет требований вышестоящей организации о необходимости хранить определенную документацию в течение определенного времени.

Р.Семлер: Я помню, как новый менеджер принес мне великолепно оформленный отчет с вескими аргументами, доказывающими отсутствие технических возможностей по созданию нового компрессора высокого давления для нефтехимического завода. Я был впечатлен проведенным анализом и после того, как пролистал страницы и прочитал рекомендации, одобрительно посмотрел на менеджера и небрежно бросил его отчет в мусорную корзину под столом. «Вы правы, не стоит этого делать», - сказал я. Мой собеседник побледнел, его лицо стало цвета наших дурацких бумаг. Он проработал пятнадцать лет в транснациональной корпорации и не привык видеть, чтобы результат нескольких дней его работы выбрасывали после нескольких минут ознакомления. Я спросил его, почему он считает, что его отчет нужно подшить. Ведь, в конце концов, я с ним согласился. Он смотрел на меня беспомощно какое-то время, а затем со вздохом признал, что отчет выполнил свое предназначение и больше ни на что не сгодится, кроме как занимать место на полке. Если вы действительно хотите узнать мнение специалиста о проекте, дайте ему один листок бумаги и попросите написать краткий и емкий по смыслу заголовок его будущего отчета. Невозможно неправильно понять смысл многостраничной докладной записки, которая начинается словами: «Будет продано 20000 новых тостеров за 2 миллиона долларов». И таким образом в Semco появился новый тип документа: заметка с заголовком. Онвсегда состоит из одной страницы, причем главный вывод (ключевая информация) содержится в самом начале, а ниже приведены еще несколько абзацев, кратко поясняющих суть; вы можете прочитать их, если хотите узнать больше. Все наши бумаги: наброски, письма, отчеты и даже исследования рынка — имеют ограничение по объему — не больше одной страницы.

Это не только позволило снизить объем никому не нужной канцелярской работы.Отпала нужда в частых совещаниях с целью разъяснения смысла непонятных сотрудникамдокументов. Эго: это сократило значимость изготовителей документов, в частности бюрократов. Отпала необходимость в их комментариях.Краткость дорогого стоит. Чем длиннее сообщение, тем больше риск егоневерного толкования.Само собой, людям пришлось привыкать к новому порядку, и поначалу им, бывало,приходилось переписывать служебные записки по пять и даже десять раз, прежде чем онинаучились выражать свои мысли.

⇐ Предыдущая 123 4 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒

Последнее изменение этой страницы: 2018-05-30; просмотров: 236.

stydopedya.ru не претендует на авторское право материалов, которые вылажены, но предоставляет бесплатный доступ к ним. В случае нарушения авторского права или персональных данных напишите сюда...