Партисипативность истинная и мнимая

Партисипативный менеджмент и опыт его практического применения

1. Понятие партисипативного менеджмента. Связь со школами менеджмента.

2. Рикардо Семлер и его компания «Semco»

3. Элементы партисипативного менеджмента в различных компаниях

4. Партисипативный менеджмент и российская действительность

Методические указания:

1. Поиск информации по вопросам семинара студенты проводят самостоятельно.

2. Если студент разделяет излагаемые им взгляды и они отличаются от излагаемых преподавателем на лекциях, желательны обоснования своей позиции (дискуссия)

3.  В докладе (электронная версия) обязательно должны быть корректные ссылки на источники (библиографическое описание источника, путь доступа)

Литература:

ПЗ12. Кейс по Semco.Альтернатива

    Альтернатива классической модели организации, традиционной парадигме менеджмента.

    Инновационная парадигма менеджмента базируется на значительной роли сотрудников в менеджменте организации, то есть на партисипативности.        

    Партисипативность - это метод организации коллектива, способствующий формированию отношений взаимной ответственности, сотрудничества (альтернатива авторитарности). В данном кейсе будет использоваться термин «партисипативность» для обозначения общего вектора изменений в компании.

Начало. Как было и почему

    Когда Р.Семлер вступил в права наследства и получил в собственность компанию  Semco, он был потрясен царящими там жесткими порядками, поскольку был на тот момент, по его собственному выражению, «либеральным разгильдяем». Но он все же попытался стать воплощением традиционного руководителя и считает, что преуспел в этом. И костюмы, и образ мышления, были «правильными». Учился он в Гарварде. Очень гордился собой, когда разработал программу, урезающую зарплату сотрудников, если они опаздывали хотя бы на несколько минут.

    Постепенно, как мыслящий человек, он начал сомневаться в правильности классического менеджмента.

    Большинство менеджеров компании были сторонниками классической школы менеджмента: жесткий контроль + долгая изнурительная работа. Неблагополучие на фабриках компании, как старых, так и новых, было очевидно в основном для самого Рикардо Семлера. Некоторые менеджеры тоже начали сомневаться в результативности классической технологии менеджмента. Однако рабочие считали, что все правильно, не комплексовали и не рефлексировали.

    Для Semco были характерны безжизненность, отсутствие энтузиазма и дискомфорт.  Люди не получали удовлетворения от своей работы и зачастую казались угнетенными. Общепринятая позиция менеджеровпо отношению к работникам состояла в следующем: им нельзя доверять. Необходима целая система, чтобы контролировать их.Система, царящая в Semco, приводила в уныние и лишала мотивации.

    Кроме того, Semco состояла из «феодальных владений»: каждый департамент отстаивал собственную сферу влияния любой ценой(Эго: патология «Автаркия подразделений»).

Первые шаги

\

    В каком случае сотрудники ведут себя как ответственные честные взрослые люди?

1. Если им позволено быть в курсе событий.

2. Если они могут влиять на то, что происходит вокруг них.

    При этом структурное подразделение, к которому они относятся не должно быть очень большим. Если это слишком большая структурная единица, то рано или поздно люди заметят и поймут, что с ними никогда не советуются по действительно важным вопросам.

    Каков оптимальной размер рабочей группы? Практически в течение всего своего существования люди организовывались в небольшие группы, в основном от пяти до пятнадцати человек. Это - исторический опыт. Поэтому группы в 1000 человек, скорее всего, неприемлемы.

    Если у вас есть что производить, и вы знаете, где потом это продавать, конечно же, нужно взять на работу 10000 рабочих. Просто организуйте их в небольшие подразделения.Гигантизм должен  устраняться посредством распределения рабочей силы по небольшим подразделениям.

    Обычно люди полностью раскрываются, только когда знают всех вокруг, что осуществимо при количестве сотрудников не более 150 человек, во всяком случае, так подсказывает опытSemco.

    Иными словами, необходимо разукрупнение производственных единиц, чтобы люди могли понимать происходящее в них и, соответственно, вносить свой вклад.

    Заводы, которые когда-то специально были укрупнены, требовалось разделить на небольшие производственные единицы, чтобы рабочие снова почувствовали себя людьми. На небольшом заводе всех можно знать по именам, обсуждать планы и стратегии и чувствовать себя частью процесса, иначе говоря, быть причастным.

    В чем секрет успеха «малышей»? Они во всем вводили новшества. Каждый день начинался с короткого собрания, на котором присутствовали все сотрудники. Финансовая информация регулярно вывешивалась на доске объявлений, открытая планировка офиса позволяла пообщаться с любым сотрудником.

    Скептики утверждали, что после разделения заводов на группы понадобится намного больше людей и оборудования.

    Действительно, у каждого из трех новых подразделений были собственные дирекция, торговый персонал и финансовый департамент. Но количество рабочих сократилось. И это при том, что директора новых предприятий сами набирали себе рабочих «по потребности». То есть, удалось избежать ожидаемого увеличения расходов от разукрупнения производственных единиц.         

    Во времена устойчивого экономического роста обнаружилось, чторазукрупненные заводы приносят больше прибыли по сравнению с тем, когда они были крупнее. Выяснилосьтакже, что небольшие заводы намного быстрее приходят в норму после трудных времен и кризиса.

    Р. Семлер получил вывод, противоречащий экономической теории: получается, что не работает эффект масштаба? Во всяком случае, этот эффект сильно переоценен: отрицательные последствия данного эффекта намного превосходят его положительные стороны, и начинают сказываться намного быстрее, чем осознают большинство людей.

Партисипативность истинная и мнимая

    В настоящее время редкий руководитель скажет, что он управляет предприятием исключительно единолично. «Я хочу, чтобы все чувствовали себя частью компании, - говорит большинство менеджеров. - Я вызываю к себе сотрудников, выслушиваю их мнение и только потом принимаюрешение».

    Но это не есть  «управление с участием работников» (т.е.партисипативное), а всего лишьконсультативное управление. Ничего нового в этом нет. Менеджеры советуются сперсоналом уже очень давно. Выслушать чужое мнение - это, в общем,неплохо. Но возможность существования бизнеса, которым рабочие ируководители управляют совместно, появляется, только когда боссы прекращаютединолично принимать решения и позволяют своим сотрудникам самим определять ход событий.Это и есть как раз настоящее управление предприятием с участиемработников, то есть партисипативное.

    Незначительные изменения в конечном счете привели к крупным перестановкам, как и предполагалось. Начав с высадки зеленых насаждений, покраски завода, уборки грязныхшкафчиков и введения субсидий на обеды, рабочие перешли к основным проблемам своейработы и завода в целом. Фабричные комитеты создали отдельные группы, которые изучалипродукцию завода и технологию ее производства, искали способы экономии времени иусовершенствования рабочего процесса. Эти бригады не создавались специально самойSemco, они появлялись спонтанно.

    Сила принимавших решения групп сотрудников была в их разнообразном составе. Онивключали в себя рабочих, инженеров, офисных клерков, торговых представителей именеджеров. Ни одна группа не имела официального начальника; кто бы ни проявлялжелание возглавить группу, имел возможность стать ее лидером, назначая встречи иконтролируя процесс обсуждения. Если группа принимала решение, оно не обсуждалось. Не нужно было разрешений навнесение изменений. Не было специальных поощрений за новые идеи. Это был спонтанныйпроцесс, и люди принимали в нем участие, только если сами этого хотели.

    Одна из групп реструктурировала процесс сборки посудомоечных машин. Теперьмашины изготовлялись не на конвейере, а по две-три штуки бригадами рабочих-универсалов. (Эго: императив генерализации? Как в 70-е годы на «Вольво») Рабочие ввели систему, согласно которой все детали посудомоечныхмашин складировались на открытых стеллажах в центре цеха. Металлические бирки, содной стороны зеленые, а с другой — красные, крепились на каждом стеллаже, и рабочиепереворачивали их, когда замечали, что настало время для повторного заказа, тем самымобеспечивая постоянное наличие запасов.

    На традиционной сборочной линии рабочие не участвуют впринятии решений производственного характера. Они четко выполняютпоминутно расписанную работу, а еслизаканчиваются какие-либо детали, простопрекращают работать (и им это нравится).

    В системе Semco рабочие непосредственнопринимали участие во всем процессе и заблаговременно предупреждали, если запас какой-то детали подходил к концу. Производство не останавливалось, если, конечно, не

подводил поставщик.

    В этих условиях росла инициативность рабочих в целом, что нехарактерно для классической схемы менеджмента. Рабочие внедряли технологические новшества, снижающие себестоимость продукции.