Стадия 4. Оценка (успешности) результатов

Многие коучи путают наблюдение (мониторинг) и оценку. Мони­торинг — это регулярная проверка процесса реализации Плана лич­ного развития сотрудника. Оценка — это обзор Плана личного разви­тия сразу же после его окончательного выполнения. Это одноразовая деятельность, которую коуч и его ученик осуществляют совместно.

Ключевые вопросы здесь следующие:

• Достигнуты ли цели развития?

• Работали ли различные компоненты ПЛР в тех направлениях, для которых они были разработаны?

• Какие были сделаны изменения в ПЛР и почему?

• Был ли ПЛР рентабельным?

• Появились ли неожиданные результаты?

• Что бы вы сделали по-другому в следующий раз?

• Нужен ли новый План личного развития для дальнейшего усовер­шенствования профессиональных навыков?

Очевидно, что если на последний вопрос получен положительный ответ (что, вероятно, будет случаться, так как профессионализм по­стоянно нуждается в улучшении), то необходимо заново запускать весь процесс коучинга.

Стили коучинга

Стиль описывает «манеру проведения коучинга», хотя некоторые авторы (по нашему мнению, неоправданно) используют термин «стиль» для описания различных ролей или типов коучинга. Однако мы счи­таем, что существует более полезное и всеобъемлющее определение «стиля», где он понимается как разнообразие стилей деятельности или обучения. Тем не менее оно основывается не на психологическом ана­лизе коучинга. Стили коучинга строятся в континууме, на одном кон­це которого находятся ситуации, в которых ученик совершенно нео­пытен, а на другом — ситуации, где ученик обладает значительными навыками и опытом.

Удачным стилем для обучения посредством коучинга неопытных учащихся может стать «директивный»стиль. Когда ученики обладают большим опытом, стиль коучинга называется «свободным»,в этом слу­чае коуч не принимает столь непосредственного участия в процессе ко­учинга. Между этими экстремумами расположено множество стилей,

Стили коучинга ■ 63

которые должен уметь применять коуч в зависимости от опыта и сте­пени профессионализма обучающегося. При работе с совершенно незна­комым с ситуацией человеком или с человеком, которому нужно выра­ботать специфически новый для него навык, может оказаться уместным использование «директивного», почти «инструктирующего» стиля. Работая с опытным исполнителем, например с олимпийским чемпио­ном или с главой компании, более адекватным будет «свободный» стиль и внимание главным образом к техникам задавания вопросов и предоставления обратной связи. Опыт показывает, что чем быстрее коуч может переключиться с «директивного» на «свободный» стиль, тем быс­трее будет достигнуто улучшение деятельности ученика. Простое объяс­нение этого факта состоит в том, что по мере вашего продвижения по кон­тинууму в направлении «свободного» стиля уровень контроля и ответ­ственности, передаваемый коучем обучающемуся, повышается.

Аналогия с миром спорта

Кэролайн Робертсон раньше была менеджером региональных про­даж фармацевтической продукции, а затем менеджером-консультан­том. Она говорит, что «с энтузиазмом относится к работе и с огром­ной страстью — к скачкам». Вот ее описание собственного опыта.

Выбранный Кэролайн вид спорта — однодневные скачки — прино­сил ей не только огромное удовольствие: вскоре после начала трени­ровок она обнаружила, что обладает потенциалом спортсмена, способ­ного выступать на самом высоком уровне. Понимая, что ей необходи­мо тренироваться под руководством специалиста, она обратилась за помощью к опытному тренеру-коннику. В течение пяти лет наблюдал­ся устойчивый рост мастерства, и все это время Кэролайн достигала неплохих результатов в соревнованиях, но постепенно коучинг (ра­бота тренера с ней) стал приносить все меньше и меньше пользы.

Для достижения лучших результатов спортсменке рекомендовали поменять лошадь, но это тоже не помогло. Кэролайн начала испытывать беспокойство и постепенно теряла уверенность в себе. Ее отношения с тренером-коучем стали натянутыми, и она уже потеряла надежду стать чемпионкой в скачках. Наконец, в качестве последнего средства, призван­ного восстановить ее спортивную форму, она решила сменить коуча.

Новый тренер использовал в работе совершенно другие, нежели пре­дыдущий, методы обучения, и всего лишь через несколько недель Кэро­лайн смогла достичь значительного прогресса. Новый подход в значи­тельной степени отличался стилем «свободного» коучинга. Его приме­нение началось с оценки лошади и всадника как по отдельности, так

64 ■ Глава 3. Коучинг: теория и практика

и в паре, и этот процесс продолжался в течение четырех дней. Совместно был выработан план действий, разбитый на несколько этапов. Достиже­ние намеченного уровня мастерства знаменовало собой завершение каж­дого этапа. Тренер требовал от Кэролайн ведения дневника, куда она должна была заносить все свои действия, мысли и результаты самоана­лиза; впоследствии эта информация служила материалом для обсужде­ния с тренером. Здесь был сделан акцент на рефлексии своего поведе­ния, своих мыслей, эмоций и своего опыта, и это действие помимо со­крытой в нем самом ценности сэкономило время. Кэролайн говорит:

Сейчас я понимаю, что в случаях, когда становится очевидным отсутствие прогресса, необходимо выделить время на анализ и объяснение причин этого. В процессе дискуссии необходимо согласовать план действий.

Структуру этих новых, более формализованных занятий с трене­ром задавали ключевые вопросы:

• Чего ты пытаешься достичь и то ли это, чего ты достигаешь?

• А что, если попробовать?..

• Что ты собираешься сделать прямо сейчас, чтобы достигнуть того, чего ты хочешь достичь?

• Позволь мне рассказать, что я чувствую по этому поводу..

Побуждая Кэролайн фокусировать внимание на настоящих целях, коуч поощрял ее принимать на себя ответственность за все происхо­дящее с ней.

Однако иногда единственный стиль коучинга не приносит желае­мых результатов, и так происходит в большинстве ситуаций, возника­ющих в ходе коучинга в реальной жизни. Например, при работе с новы­ми или особенно сложными сферами деятельности применяется гораз­до более «директивный» стиль обучения. Когда это было необходимо (возможно, в отношении некоего конкретного маневра или движения), коуч объяснял, какие действия требуются от наездницы и как их необ­ходимо совершать. Сначала Кэролайн пробовала движения сама; затем коуч мог продемонстрировать, что только что произошло и что должно было произойти. Кэролайн копировала действия тренера, повторяя их самостоятельно, а затем в конце занятия могла возвращаться к проблем­ной области для проверки сохранности в памяти выученного ранее.

Однако в течение всех коучинговых сессий происходили постоян­ная оценка и анализ деятельности, а также все время устанавливались и переустанавливались сроки и кратковременные цели с учетом до­стигаемого прогресса. Очень важным было признание успеха и дости-

Стили коучинга ■ 65

жений. Кэролайн вдохновенно исследовала теорию успешного наезд­ничества и видела в этом занятии часть самостоятельного развития.

Вдобавок к тому что Кэролайн доставлял удовольствие данный вид коучинга и она находила в нем вызов для себя, она обнаружила, что повысился уровень ее уверенности. Она обрела более глубокое пони­мание совершенных ею ошибок и причин их совершения. Наиболее важным было то, что теперь Кэролайн выработала у себя способность добровольного корректирования своих действий. Это было полной противоположностью ее прежнему опыту коучинга, когда она чув­ствовала, что ее не принимают всерьез и что тренер не уделяет ей все­го своего внимания. В ходе размышлений она решила, что причина сложившейся ситуации состояла в том, что по мере роста ее навыков первый тренер все больше рассматривал ее как источник напряжения для себя самого. Сейчас она считает:

Ученик должен чувствовать, что коуч уверен в его способностях. Коучи и тренеры должны принимать во внимание опыт учеников, но в то же время не делать прогнозов и предположений, особенно если состояние ученика и его результаты меняются.

Видимо, новый тренер Кэролайн смог найти верный баланс. Она считает, что коуч должен не только обладать правильной техникой, но и определенным образом относиться к ученику:

Ученики должны чувствовать, что могут задавать коучу любые интересу­ющие их вопросы, а это значит, что ни один коуч не должен ставить себя в положение физической или интеллектуальной недосягаемости для учени­ка. Честность, доверие, эмпатия и уважение — вот ключевые слова любого тренерско-коучингового партнерства.

Несомненно, после пяти лет тренировок Кэролайн нуждалась в не­коем прогрессе в области ее коучинга. Она поняла, что ей помогло бы практически любое изменение, и, к счастью, ей оказали огромную по­мощь новые методы, более соответствовавшие ее опыту, способностям и предпочтительному стилю обучения.

Не менее очевидно и то, что коуч Кэролайн, может быть и неосо­знанно, воплотил в жизнь многие аспекты предлагаемой нами модели идеального коучинга.

Примеры из других сфер

Австралийская оперная певица Джоан Сазерлэнд даже вышла за­муж за своего наставника! Ричарда Бонайнджа она встретила в 1951 го­ду, когда поступила в Королевский музыкальный колледж. В то время

5-115

66 ■ Глава 3. Коучинг: теория и практика

она проходила продвинутый курс обучения. Ричард заметил ее выда­ющийся талант и начал с ней работать. Поначалу эта работа ограни­чивалась дружескими советами, но постепенно она становилась все более оформленной. Одна из техник, которыми пользовался Бонайндж для развития и расширения диапазона голоса певицы, заключалась в следующем: Джоан сидела возле пианино в таком положении, из ко­торого ей не было видно клавиш. Заставляя ее брать ноты, которые он играл, наставник развил ее голос выше воображаемого предела — верхнего «до». Они поженились 16 октября 1954 года.

Дэвид Химери, олимпийский чемпион в беге на дистанции 400 мет­ров с барьерами, провел много лет, исследуя, развивая и практикуя коучинг в спорте и бизнесе. За это время он собрал множество инте­ресных историй. Он сравнивает свой путь к мастерству, отмеченному золотой медалью на Олимпиаде в Мехико в 1968 году, и путь Лина Дэ­виса, выступавшего на этих же Играх в прыжках в длину. Они оба были тогда в прекрасной спортивной форме и в процессе своей подго­товки часто прибегали к помощи коучинга.

Дэвис был обладателем золотой медали на предыдущей Олимпиаде в Токио. Он хорошо знал своих главных соперников и потенциальный уровень их мастерства. Кроме того, он был настроен очень серьезно и чув­ствовал, что может выиграть у всех. Он гордился своей целеустремлен­ностью и верой в повторную победу на Олимпиаде. На этой цели он сконцентрировал все свое внимание. Практически сразу после начала соревнований мало кому известный атлет из США Боб Бимон совершил прыжок, не только перекрывший мировой рекорд, но и превзошедший все тогдашние представления о человеческих возможностях. Дэвис знал, что он не сможет прыгнуть дальше. Его уверенность улетучилась. Он за­кончил соревнования последним, показав результат, не дотягивавший даже до среднего уровня. Он не ставил себе иной цели, кроме победы.

С другой стороны, Химери и его тренер в течение многих месяцев методично планировали его путь к медали. Этот план включал конт­рольные результаты в подготовительный период, отборов нацио­нальную сборную, результаты выступлений уже на самой Олимпиаде в предварительных забегах и в полуфиналах. Химери хотел выиграть золото. Он высчитал, что для этого ему необходимо бежать быстрее, чем кто-либо бегал раньше. Это превратилось в цель, которую он по­ставил перед собой на финальный забег. Таким образом он преодолел дистанцию. Он превзошел свой личный рекорд, выиграл соревнова­ния и получил золотую медаль, которая была его конечной целью.

Стили коучинга ■ 67

Этот пример показывает, как велика роль планирования и четкой постановки целей. Эти процессы жизненно важны и в рабочей ситуа­ции. Необходимо, чтобы и руководство понимало это. Только в том случае, когда управляющие согласны с предлагаемым временным ре­жимом и с установленными целями, они выделят коучу и его ученику ресурсы для работы.

Коучинг на практике

Джон Бэйли — советник по развитию, работающий с бухгалтерами компании KPMG. Он выделил следующие точки профессионализма:

• В ситуациях, когда коучинг применяется для обучения конкрет­ной роли, важно, чтобы происходил обмен ожиданиями.

• Определяющим моментом является соблюдение принципа коу­чинга: помочь людям научится самостоятельно помогать себе, ис­ключая возникновение зависимости от коуча.

• Коучи должны уметь слушать и задавать вопросы, а также соблю­дать конфиденциальность.

Кэмерон Бёрнесс, менеджер по производству в ICI Pharmaceuticals, абсолютно уверен в том, что коучинг является составляющей частью ме­неджмента. Он всегда изыскивает возможности применения коучинга:

На самом деле мне вовсе не нужно быть экспертом в каждом виде деятель­ности, которую могут выполнять около ста человек моего персонала. Бу­дучи коучем, я вижу свою ответственность в том, чтобы слушать людей и задавать им правильные вопросы, быстро вникать в суть проблемы и пре­доставлять позитивную обратную связь. Правильным методом работы я считаю систему опыт — рефлексия — вывод — действие, и этот метод дей­ствительно применим почти ко всем ситуациям, возникающим в процессе коучинга, в которые я когда-либо попадал.

Все, что я делаю, по сути ориентировано на достижение компетентности и квалификации. Коучинг я использую как средство доведения моего пер­сонала до некоторого уровня, когда я могу доверить им работу, которую в ином случае мне пришлось бы выполнять самому. Время, которое я про­вожу в занятиях коучингом, я рассматриваю как инвестиции, в виде диви­денда от которых я получаю гораздо большее количество времени, сбере­женного благодаря делегированию обязанностей.

Медсестринское дело — это профессия, где обучение является по­стоянной и фундаментальной частью работы. Салли Бэссет, занимав­шая должность помощника директора по работе с медсестрами в Hil­lingdon NHS Trust, объясняет:

68 ■ Глава 3. Коучинг: теория и практика

Значительную часть моего рабочего дня занимает осуществление коучин­га, хотя мы называем эту деятельность терминами «обучение» и «ролевое моделирование». Даже медсестра, только что получившая квалификацию и недавно вступившая в ряды штатных сотрудников, должна уметь обучать тех медсестер, которые еще только учатся этому делу, и, несомненно, от нее на начальных этапах обучения требуется «директивность», когда на­казанием за ошибку может стать излишняя боль или ухудшение состоя­ния пациента. В моем собственном случае мне приходится идти в ногу с новыми разработками, и в то время как я ожидаю некоторого «директив­ного» коучинга в ходе демонстрации любого нового метода, я гораздо луч­ше реагирую на «свободный» подход во время опробования данного мето­да на практике.

Гарнет Маршалл был директором подготовки инструкторов в Бри­танской автомобильной школе, и вот что он рассказывает:

Обучение в школе сопровождается полным изменением поведения чело­века. Мы думаем, что коучинг является лучшим способом обучения, чем старомодный автократический метод, когда учитель стоит перед аудито­рией и что-то ей втолковывает. Мы ориентируемся на ситуацию, в кото­рой каждого ученика поощряют к самостоятельному открытию принци­пов и особенностей некоей деятельности. Я не хочу участвовать в бизнесе силового подкрепления знаний. Чтобы создать правильную атмосферу, способствующую обучению людей, тренер должен стать фасилитатором и коучем.

Терри, инструктор школы вождения, работающий в Брайтоне, ясно представляет себе спектр своей коучинговой деятельности — от ди­рективности до свободы. Его задача — провести новичка, возможно никогда в жизни не сидевшего за рулем, через процедуру превраще­ния его в компетентного, квалифицированного водителя, не создаю­щего опасных ситуаций на дороге. Он сообщает:

Несколько начальных занятий на самом деле представляют собой ин­структаж, а не коучинг в полном смысле этого слова. Но, пройдя примерно половину занятий, ученик уже знает или, во всяком случае, видел на прак­тике все, что ему необходимо знать. С этого момента и далее его компетен­тность — вопрос практики и совершенствования. Я полагаю, что именно в этот момент стиль обучения становится более свободным и в моем случае более слабым становится мое нажатие на дублирующую педаль тормоза. Поверьте, если бы я не имел дублирующих педалей, меня бы уже давно не было в живых!

На этом этапе я просто пытаюсь предоставить ученикам возможность ве­сти машину самостоятельно, без вмешательства с моей стороны. Если они

Коучинг и обучение ■ 69

совершают ошибку, я говорю им об этом и затем даю им возможность про­работать то, что произошло, и разобраться, почему это произошло. Если совершена некая фундаментальная ошибка, мы останавливаемся и анали­зируем, что происходит неправильно.

Коучинг и обучение

Бриджит Кернз — глава подразделения обучения и развития пер­сонала компании First Choice Holidays. Она четко представляет себе взаимосвязь обучения и коучинга на рабочем месте. Она заявляет:

Деятельность моей команды регламентируется рядом принципов. Мы счи­таем, что людям необходимо вспомнить, как они учились, когда были со­всем маленькими детьми. Возьмем для примера процесс научения ходьбе. Большинство людей:

—не читали об этом в книгах;

—имели внутреннюю мотивацию к данной деятельности;

—сотни раз терпели неудачу на этом пути;

—нашли свой собственный способ деятельности;

—неоднократно получали одобрение своих действий;

—праздновали каждое небольшое улучшение;

—никогда не слышали от окружающих: «Это дело не для тебя».

Но, в то время, как мы пытаемся гарантировать наличие в наших тренинго­вых программах поддержки, вызова и радости, мы также задействуем прин­цип «до и после». Он говорит нам о том, что все происходящее во время учеб­ной программы само по себе является сравнительно малозначимым. Имен­но мотивация, сформировавшаяся перед началом программы, и постоянное усилие по применению полученных знаний и навыков после ее окончания обладают особой важностью. И вот поэтому мы уделяем столько внимания роли коуча, которую необходимо исполнять менеджерам. Эффективность такого обучения зависит от их успешности в этой роли.

Шарлотт Парк — глава подразделения обучения и развития пер­сонала манчестерской компании-дистрибьютора инженерных реше­ний BSL Ltd. Она также считает, что выполнение менеджерами роли коучей является важнейшим звеном процессов обучения и развития:

Продолжающийся процесс коучинга, направленный на развитие навыков и знаний, — важнейший инструмент каждого менеджера, участвующего в современном бизнесе. Отпускать персонал на тренинговые программы сегодня все сложнее и сложнее, так как операции становятся все более

70 ■ Глава 3. Коучинг: теория и практика

«простыми и неинтересными» (lean and mean), если говорить на языке человеческих ресурсов, и одноразовые мероприятия редко вызывают же­лаемые изменения в поведении, поэтому оказываются неэффективны­ми в долговременной перспективе.

Коучинг чрезвычайно полезен для топ-менеджеров, особенно тех, кто не все­гда осознает собственную ограниченность и в лучших традициях британ­ского «мачо-менеджмента» часто не может признаться даже себе в том, что ему необходимо какое-либо развитие. После введения постоянных коучин­гово-наставнических занятий с равными себе коллегами и гарантирования полной конфиденциальности топ-менеджеры чувствуют себя в состоянии исследовать идеи, вырабатывать различные решения и без особого волне­ния воспринимать конструктивную обратную связь о трудностях реальной профессиональной жизни и проблемах, с которыми они сталкиваются пря­мо сейчас. Судя по моему опыту, это оборачивается выгодой для обеих сто­рон, а также является прекрасным способом поощрения топ-менеджеров к осуществлению сознательной деятельности, направленной на личное раз­витие, которая никогда бы не была включена в список их повседневных при­оритетов, если бы этот вопрос был пущен на самотек.