Коучинг, направленный на повышение успешности командной деятельности

Термин «команда» можно определить как «двое и более людей, рабо­тающих совместно для достижения результата». На практике деятельность коуча обычно может рассчитывать на эффективность при работе с коман­дами от 12 до 15 человек. Когда численность участников больше, часто воз­никает необходимость присутствия на сессиях еще одного коуча.

Одним из известнейших спортивных тренеров-коучей является Дэвид Уайтэкер, успешно перенесший опыт своей эффективной ра­боты с хоккейной сборной Великобритании при подготовке к Олим­пийским играм в Сеуле в сферу бизнеса. Его опыт связан с трениров­кой (коучингом) команды. Он объясняет:

При работе с командами необходимы не только занятия, на которые соби­рается команда в полном составе, но также и индивидуальные сессии и встречи в малых группах. Коуч узнает о том, что его работа эффективна, когда игроки сами отвечают за ход коучинговой сессии. Это позволяет коучу «парить» над командой и наблюдать ее общий план. Мероприятия становятся все более избирательными и реализуются таким образом, что­бы не разрушать чувства личной ответственности игроков за их собствен­ное мастерство. Действительно успешный тренер (коуч) работает в сторо­не от работы. Все, что я сказал моей команде перед ее финальным выхо­дом на ставшую для нее «золотой» олимпийскую арену в Сеуле, было: «Я уверен, что вы и сами знаете, что вы будете делать, — удачи вам». Они сделали это и выиграли (личная беседа, 1999 год).

Коучинг, направленный на повышение успешности командной деятельности ■ 83

Выраженное одним предложением определение проблемы

Рис. 3.5. Техника «3-0» (техника трех измерений)

84 ■ Глава 3. Коучинг: теория и практика

Эффективность команды определяется суммой вкладов ее отдель­ных членов. Тиму Голлуэю приписывается озвучивание формулы:

Потенциал - Помехи = Успехи в профессиональной деятельности.

Поэтому главной задачей коуча становится снижение или удале­ние «помех», препятствующих индивиду или команде демонстриро­вать свой оптимальный уровень мастерства. Таким образом, коучу приходится гармонизировать индивидуальные усилия, оформляя их в согласованное командное действие по достижению желаемых стан­дартов компетентности и деятельности. Основные правила течения процесса коучинга, требующего применения стилей, техник и навы­ков, также применимы и к тренировке (коучингу) команд. Однако командному коучу необходимо еще и понимать фундаментальные принципы групповой и командной динамики и различные способы, посредством которых члены команды могут внести свой вклад в успеш­ную деятельность всей команды.

Может оказаться полезным сравнение успешных спортивных ко­манд и профессионального мира. Фундамент успешных спортивных команд закладывается тренером, который гарантирует:

• Наличие нужного числа игроков, обладающих основными навы­ками, опытом и знаниями правил игры.

• Должное соответствие качеств игроков их позициям на поле и осве­домленность игроков о том, чего ожидают от них лично и от них как от команды.

• Проведение регулярной подготовки и тренировки на хорошем, находящемся в исправном состоянии спортинвентаре.

• Хорошее взаимодействие тактики и стратегии.

• Регулярное проведение проверок мастерства с предоставлением ободряющей и поддерживающей обратной связи.

• Отношение к ошибкам как к возможностям чему-то научиться, а не как к поводам пристыдить и наказать.

Данная комбинация технических знаний и опыта, возможностей для развития и установок столь же применима к работе, как и к игре.

Вертолет против чаек

Коучинг команд требует от коуча как индивидуальной работы, так и работы в больших и малых группах. Методика GROW доказала свою эффективность в создании структуры для такого широкого разнооб-

Оценка вашей компетенции как коуча ■ 85

разия ситуаций, хотя коуч должен развивать особые навыки для управ­ления групповой дискуссией с использованием методики GROW.

Успешному командному коучу также необходимо выработать в себе качество «вертолета». Это способность подниматься над повседневны­ми событиями и обстоятельствами и делать обзор того, что происходит на самом деле и что с большой вероятностью может произойти. Это очень похоже на парение в воздухе, чтобы «разглядеть лес за деревьями».

Приобретение такой более отстраненной и объективной точки зре­ния позволяет коучу «пикировать вниз» для того, чтобы помочь скор­ректировать индивидуальные проблемы, и в то же время оставляет ему возможность анализировать более отдаленные стратегические и так­тические планы, передавая команде максимальный контроль над их непосредственным уровнем мастерства.

Стиль «вертолета» совершенно отличается от стиля «чайки». Коуч-«чайка» летает по воздуху, кружит, производит много шума, пикирует и клюет отдельных людей, а затем быстро взмывает обратно!

Оценка вашей компетенции как коуча

Чтобы вам было проще обобщить всю информацию, представлен­ную в этой главе, вы можете заняться выполнением следующего са­мооценочного упражнения, которое поможет вам определить теку­щий уровень своей компетентности в области коучинга. Часто наши собственные восприятия являются более важными, чем впечатления, которые мы производим на других, но мы можем и не осознавать не­которых аспектов своего поведения. Самооценка — эффективный спо­соб повышения самосознания и составления плана открытого диало­га с вашими коллегами и вашим коучем.

Критерии компетентности

Руководство по проведению оценки

Существуют три логически оправданных уровня оценки:

Отлично               Превосходное соблюдение стандартов

Удовлетворительно  Приемлемый уровень

Необходима помощь Содержание пункта, заслужившего такую оценку, са­мо себя объясняет и является информацией, на основа­нии которой нужно строить План личного развития

86 ■ Глава 3. Коучинг: теория и практика

Стадия 1: Анализ ситуации и сбор необходимой информации

Вы точно оцениваете существующие стандарты компетентности и профессионализма ученика как индивида и как члена команды

Вы точно определяете будущие цели ученика в области его профессиональной компетентности и достигаете позитивного соглашения с ним но поводу их достижения

□ Отлично

□ Удовлетворительно

□ Необходима помощь

□ Отлично

□ Удовлетворительно
□ Необходима помощь

Стадия 2: Планирование системы ответственности

Вы согласовываете с учеником возможности обуче­ния, наиболее соответствующие предпочтительно­му для него индивидуальному стилю обучения

Ваш план тренировки навыков основан на точ­ной последовательности компонентов данных навыков

Вы согласовываете методы регулярной оценки профессионализма на рабочем месте и выбирае­те возможности для осуществления обучения

Вы предоставляете ученику максимальные воз­можности управления его собственным развити­ем и принятия ответственности за достижение собственных целей

Вы организуете ученику необходимое время и пространство для практической тренировки на­выков и структурированного приобретения опыта

Вы согласовываете с учеником необходимый уровень его поддержки или содействуете ему

□ Отлично

□ Удовлетворительно

□ Необходима помощь

□ Отлично

□ Удовлетворительно

□ Необходима помощь

□ Отлично

□ Удовлетворительно □ Необходима помощь

□ Отлично

□ Удовлетворительно

□ Необходима помощь

□ Отлично

□ Удовлетворительно □ Необходима помощь

□ Отлично

□ Удовлетворительно

□ Необходима помощь

Стадия 3: Осуществление действия

Вы приспосабливаете свой стиль и свои техники коучинга с учетом прогресса ученика и уровня его профессионализма

Вы объясняете и демонстрируете навыки и тех­ники, делая это адекватным образом и в адекват­ном темпе

□ Отлично

□ Удовлетворительно

□ Необходима помощь

□ Отлично

□ Удовлетворительно

□ Необходима помощь

Оценка вашей компетенции как коуча ■ 87

Стадия 3: Осуществление действия

Вы обеспечиваете возможность осуществления практики, обратной связи и обсуждения

Вы обеспечиваете необходимую коммуникацию с другими лицами, включенными в процесс раз­вития

□ Отлично

□ Удовлетворительно
□ Необходима помощь

□ Отлично

□ Удовлетворительно

□ Необходима помощь

Стадия 4; Оценка (успешности) результатов

Вы регулярно оцениваете достижение целей и соответствие стандартам, и исследуете все фак­торы, мешающие обучению

Вы обеспечиваете ученику поддержку и поощре­ние в практическом применении изученного

Вы мотивируете ученика ставить новые цели развития и согласовываете любую необходимую ему поддержку

Вы анализируете предпочитаемый стиль обуче­ния ученика и выявляете любые барьеры обуче­ния

Используемые вами техники поощряют ученика развивать всестороннее знание себя и своего ра­бочего окружения

□ Отлично

□ Удовлетворительно

□ Необходима помощь

□ Отлично

□ Удовлетворительно
□ Необходима помощь

□ Отлично

□ Удовлетворительно

□ Необходима помощь

□ Отлично

□ Удовлетворительно

□ Необходима помощь

□ Отлично

□ Удовлетворительно
□ Необходима помощь

Рис. З.6. Оценка компетентности

Глава 4

Наставничество:

Слияние теории и практики

В главе 1 мы говорили о том, что область коучинга и наставничества все еще лишена терминологического единообразия и что употребля­емые сейчас термины и определения могут изменяться по мере разви­тия «революции представлений о...». Мы также отмечали, что теорети­ческие модели полезны лишь в том случае, если их использование по­могает нам сформулировать новые идеи или концепции и разработать иные модели, подходящие к определенной специфической ситуации. Практические методы коучинга и наставничества, а также опыт, полу­ченный в результате прохождения этих процедур, вероятно, разнятся в различных национальных или культурных контекстах, но мы все еще учимся. В этой главе мы рассмотрим, насколько близки традиционная теория наставничества и его практика, а также поговорим о том, чем обусловлена потребность в новом мышлении и новой терминологии.

Так как наставничество реализуется в основном в индивидуальном порядке, оно может осуществляться в различных контекстах и условиях:

• «Бизнес — бизнес», когда основной упор делается на экономиче-

скую регенерацию, а наставник из крупной организации работает с наставником некоторого малого или среднего предприятия.

• « Бизнес — предпринимательство»; например, некий фонд, наподо-

бие Prince's Youth Business Trust, прибегает к помощи наставников, которые руководят «новичками» в бизнесе, получающими гран­ты этого фонда.

• Деятельность государственной программы «Честный бизнес» напо­минает работу фонда из предыдущего пункта, но обучающийся в ее рамках человек может иметь особые потребности в трудоустройстве.

• Специальные предложения и общественные проекты, в рамках ко­торых наставничество часто приобретает персональный характер и предназначается для удовлетворения индивидуальных нужд,

Определения наставничества  ■ 89

а вопрос совместимости наставника и ученика может оказаться решающим.

• «Бизнес — образование», когда бизнесмены добровольно работа­ют с преподавателями, учителями и студентами.

• Научное руководство магистерской работой или другой диссерта­цией соискателя ученой степени, когда более опытные люди руко­водят студентами на протяжении различных этапов их исследова­ний и консультируют их по возникающим вопросам.

Роль корпоративного наставника часто вводится для поддержки специфических групп сотрудников, среди которых:

• Новички.

• Люди, только что закончившие обучение.

• Женщины.

• Представители этнических меньшинств.

• Люди, обладающие специальными потребностями (инвалиды), и люди, находящиеся в невыгодном положении.

• Люди, перед которыми открываются перспективы изменения ка­рьеры, возможность попасть под сокращение штатов или увольне­ния на пенсию.

• Люди, стремящиеся самостоятельно управлять собственным об­учением и развитием.

Вряд ли вызовет удивление тот факт, что не существует простых определений или моделей, которые универсально подходили бы ко всем вышеперечисленным условиям. Нам нужно попытаться понять как их различия, так и сходства.

Определения наставничества

Ментором (англ. mentor— «наставник») звали героя древнегрече­ской мифологии, который был мудрым советчиком, пользовавшимся всеобщим доверием. До недавнего времени это слово сохраняло свое значение. Именно его часто использовали политики, спортсмены, ак­теры и другие люди для описания человека, которого они выбрали в качестве ролевой модели, или человека, оказавшего на них значитель­ное влияние на ранних этапах карьеры.

Вероятно, все мы можем назвать людей, повлиявших на ход нашего развития. Эрик Парслоу вспоминает своего дядю, своего друга, успеш­ного в бизнесе, и некоего члена совета директоров одной компании,

90 ■ Глава 4. Наставничество: слияние теории и практики

не выполнявшего, правда, управленческих функций, каждый из которых был для него наставником. Все они играли эту роль в разное время, в разной степени и в течение различных промежутков времени. Двоих из них он выбрал, можно сказать, неосознанно, а третьего ему вежли­во предложили. Все трое очень помогли ему, но они ни разу не исполь­зовали термин «наставник» («ментор»); они просто делали свою работу. Мы предполагаем, что опыт Парслоу отражает опыт многих других лю­дей и остается при этом вещью в себе, а наставничество должно и далее следовать этим путем, как это и продолжалось в течение сотен лет.

Однако времена изменились. Наставничество стало бизнесом и по­пулярным выражением в лексиконе людей, делающих политику. По­началу новое значение этого слова, импортированное в конце 80-х го­дов XX века из США, было встречено в Великобритании с некоторым подозрением; его считали «еще одним модным поветрием». И, что еще хуже, его употребление в профессиональном сленге в форме глаго­ла — to mentor — вызвало негодование у некоторых блюстителей тра­диций, заявлявших, что это еще один пример американизации британ­ского английского языка.

Как и в случае с коучингом, существует почти столько же опреде­лений наставничества, сколько индивидуальных коучей, наставни­ков или учителей. Часто используются взаимозаменяемые термины. Следующие примеры позволяют представить широкое многообразие интерпретаций наставничества в сфере бизнеса, образования и в об­ществе в целом:

• Одним из самых первых английских авторов, пытавшихся дать опре­
деление наставничеству, был Дэвид Мэггинсон (Megginson, 1979),
который писал:

Наставничество — существенная помощь персоналу... который нуждается в пер­спективе, в видении будущих возможностей. Наставничество требует некоторо­го уровня доверия, потерянного в отношениях «судейского» линейного менедж­мента, требующего поддержания дисциплины и оценки уровня мастерства и про­фессионализма.

• Доклад, опубликованный в 1989 году Советом национальных ака­
демических наград {Council for National Academic Awards) и Госу­
дарственной службой обучения {Government Training Agency), трак­
тует наставничество следующим образом: