Стадия 1. Объяснение и демонстрация

На этой стадии коуч должен:

• Обобщить все то, что необходимо объяснить и продемонстрировать.

• Сделать акцент на том, почему это важно.

• Обрисовать, как это будет выполняться.

• Объяснить и продемонстрировать, соблюдая логическую последо­вательность.

• Сделать обобщение, еще раз подчеркнув и объяснив важность изу­чаемого действия.

• Отвести время на вопросы, уточнения и обратную связь для про­верки понимания.

Стадия 2. Осмысление обучения

Следует очень продуманно определять временной режим этой ста­дии. Часто все, что здесь требуется, — это просто несколько минут при­ватного разговора, сделанные на полях заметки или практика с неко­торым элементом нового оборудования.

Стадия 3. Обзор прогресса

На этом этапе коучу необходимо напомнить ученику о конечной цели программы обучения и предложить ему озвучить, каких результатов, по его мнению, они достигли на данный момент. Грамотно сформулирован­ные вопросы могут помочь ученикам выявить любые мешающие обуче­нию препятствия, с которыми они сталкиваются, а также позволяют им обнаружить белые пятна, которые могли образоваться к этому времени.

74 ■ Глава 3. Коучинг: теория и практика

Рис. 3.3. Спираль практики

Техники коучинга ■ 75

Стадия 4. Планирование новой практики

Возможность применения полученных знаний гарантирует дости­жение требуемых стандартов компетентности. Коуч должен обеспе­чить ученику практические сессии трех типов:

• «безопасные» возможности: легко можно совершить ошибку и тут же исправить ее, причем без разрушительных последствий для себя и своего дела; ошибка не является постыдной и наказуемой;

• возможности «близкого наблюдения»: ученики могут потрениро­ваться в ситуациях реальной жизни в присутствии коуча, который может вмешиваться с целью помочь и скорректировать любые не­дочеты, а также чтобы укрепить уверенность ученика при помощи похвалы и позитивной обратной связи;

• возможности «выборочной проверки »: ученик волен действовать по своему усмотрению в ситуации реальной жизни, но при этом он зна­ет, что коуч будет осуществлять выборочные проверки, чтобы затем предоставлять обратную связь и развивать мотивацию ученика.

Очевидно, что по мере продвижения учеников вверх по виткам спирали тип практических занятий, согласовываемых коучем и уче­ником, будет меняться от безопасности до выборочной проверки. За­метьте, что, несмотря на то что начало спирали полностью лежит в области директивного стиля, коуч стабильно двигается ко все более «свободной» позиции.

Техника «структуры навыков»

Техника «спирали» хорошо работает, когда неопытному ученику необходимо приобрести некий механический навык или освоить не­кий новый рабочий процесс. Но если происходит формирование не­коего так называемого «мягкого» навыка, например навыка самопре­зентации или личного убеждения, или когда изучается комбинация процесса и «мягких навыков» (например, когда требуется освоить навыки и техники интервьюирования), более полезно использовать «структурную» технику.

Для этого необходимо, чтобы коуч видел четкую структуру ком­петентности в определенной им потребности в обучении, на удовлетво­рение которой направлена программа коучинга. В качестве примера вы­берем потребность в развитии навыков и техник проведения процедур ассессмента и интервью. В этом случае можно разработать структуру компетентности подобную той, что представлена ниже.

76 ■ Глава 3. Коучинг: теория и практика

Структура навыков проведения процедур асессмента и интервью

Пожалуйста, отметьте галочкой соответствующую              Да Необходима

Вашему ответу колонку                                                                       помощь

Знания о процессе Ученик понимает:

1.1. Предназначение, преимущества и ограничения ассессмента

1.2. Процесс ассессмента в организации:

- принципы

- практические подходы

- документооборот

Навыки и техники, необходимые в процессе Ученик может:

2.1. Сопоставлять и оценивать показатели профессио­нализма и выполнения трудовой деятельности (перед процедурой ассессмента)

2.2. Проводить подготовку к ассессменту (за несколь­ко недель перед его проведением)

2.3. Инструктировать членов команды по самостоятель­ной подготовке к ассессменту

2.4. Проводить подготовку ассессмента (в канун про­ведения процедуры)

2.5. Следовать четкой структуре интервью

2.6. Предоставлять в ходе интервью обратную связь о профессионализме и характеристиках выполне­ния деятельности

2.7. Расставлять цели в течение интервью

2.8. Адекватно завершать процедуру ассессмента

2.9. Оказывать помощь членам команды, имеющим про­блемы, связанные с выполнением своей профессио­нальной деятельности

2.10. Обеспечивать постоянную поддержку в достиже­нии результатов

Техники коучинга ■ 77

Пожалуйста, отметьте галочкой соответствующую Да Необходима

Вашему ответу колонку                                                     помощь

Личные качества, навыки, стиль и установки Ученик может:

3.1. Конструктивно и эффективно общаться в ходе ас­сессмента

3.2. Разрешать конфликты, возникающие в ходе ассес­смента

3.3. Демонстрировать позитивное отношение к лично­му развитию на всем протяжении процесса ассес­смента

Рис. 3.4. Структура навыков проведения процедур ассессмента и интервью

Данная структура представляет собой общую памятку, которая до­полняется набором более детальных памяток, а в таком виде она по­могает и коучу, и ученику самостоятельно осуществлять строгую оцен­ку того, какими должны быть результаты программы обучения. Об­ласти, которые ученик уже освоил, где он может действовать уверенно и компетентно, отмечаются в списке галочкой, и коуч может сконцен­трировать все свое внимание на вопросах, требующих более деталь­ного рассмотрения. Далее коуч реализует обычную модель коучинга для достижения требуемых результатов.

Преимущество этой техники заключается в том, что она четко де­монстрирует, что для обучения различным аспектам навыков и тех­ник, включенных в программу развития, потребуется применение раз­личных возможностей обучения. Некоторые из них связаны с индиви­дуальным обучением, другие предполагают наблюдение и тренировку. В то время как обладание хорошими навыками интервьюера может стать для коуча определенным преимуществом, это вовсе не необхо­димо. Данная структура позволяет коучу провести максимально пол­ную оценку желаемых результатов, и при возникновении такой необ­ходимости ученику может быть предоставлен доступ к альтернатив­ной и более детальной экспертизе.

Элизабет Харрис, управляющая компании Groom House Training and Development, исполняя роль коуча, использовала «структурную» технику для повышения компетентности сотрудников сервисной службы, ведущих телефонные переговоры с клиентами, сочетая в этой технике тренировку личных навыков и знание процесса. Вот ее лич­ные комментарии:

78 ■ Глава 3. Коучинг: теория и практика

Я работаю в трех различных ситуациях развития. Посредством коучинга я обучаю мой персонал управлять собственным обучением и улучшением профессионализма; как коуч-наставник я способствую тому, чтобы со­трудник достиг некоей квалификации, а также я тренирую других в раз­витии особых навыков обслуживания клиентов.

Каждая ситуация требует разных подходов, и я считаю, что метод струк­туры компетентности приводит к наилучшим результатам, когда я по­могаю людям улучшать их профессиональную деятельность в некоей об­ласти, требующей специфических навыков. Он сочетает в себе тщатель­ный анализ требуемых поведенческих навыков и квалификации и легких в употреблении памяток наблюдения и самооценки. Также он помогает обеспечивать стабильность компетентности, гарантируя, что все коучи разделяют одно общее понимание структуры и ее рамок, прежде чем они приступают к коучингу.

Помните, что в ситуациях телефонного центра мы можем разговаривать со ста коучами, каждый из которых нацелен на один и тот же результат своей деятельности, поэтому последовательность и стабильность очень важны. Для их достижения необходимо не просто общее понимание ком­петентности, но и честность. Поэтому нужно устраивать регулярные встречи, где группа коучей могла бы проверять результаты ассессмента на честность и устойчивость.

Один из используемых нами подходов заключается в прослушивании записей разговоров сотрудников с клиентами и независимое заполнение памяток. Каждый определяет приоритеты коучинга и затем обсуждает их с остальными членами группы. Если мы правильно выполняем эту рабо­ту, то приходим к соглашению о приоритетных областях усовершенство­вания и подкрепления навыков. Кроме того, мы организуем ролевые игры, изображающие коучинговые встречи, чтобы гарантировать предоставле­ние конструктивной обратной связи.

Элизабет совершенно уверена в том, что коучинг можно считать «кле­ем, соединяющим действующую в организации систему обучения», в частности в том случае, когда целью подобных мероприятий явля­ется улучшение сферы, подобной телефонным переговорам с клиен­тами. Элизабет указывает:

В этих ситуациях представители отдела обслуживания клиентов должны приобрести комплекс знаний о продукте, а также технические знания для того, чтобы уметь воспользоваться компьютерной программой, а также личных навыков. Часто наилучшим способом передачи знаний является контекст тренинга, но технические и личные качества требуют постоян­ной тренировки в реальных жизненных ситуациях. Таким образом, наи­лучшие результаты нам дает комбинация тренинга и коучинга. Организа-

Техники коучинга ■ 79

ции, пытающиеся сэкономить финансовые ресурсы за счет ограничения обучения только курсом тренинга, вскоре выясняют, что это очень доро­гостоящая ошибка.

Кроме этого, иногда мы оказываемся в ситуации, когда коучинг, призван­ный улучшить профессиональные навыки, рассматривается как «наказа­ние за ошибки». Наиболее вероятно, что истина заключается:

— в недостатке базовых знаний о том, как это делать;

— в неверном представлении о необходимых для этого навыках и знани­ях или же о целях;

— в отсутствии (возможно, воображаемом) награды за выполнение работы;

— в факторах, не подчиняющихся непосредственному контролю индивида;

— в отсутствии осознания наличия проблем в выполнении своей профес­сиональной деятельности.

Будучи коучами, нам приходится очень внимательно относиться к про­цессу определения ключевой причины возникновения сложностей в осу­ществлении трудовой деятельности, а также очень много работать для со­здания мотивации к изменению поведения. Если бы начальная программа развития сочетала в себе тренинг и (разумно осуществляющийся) после­дующий коучинг, такого рода проблем легко можно было бы избежать.