Как помочь людям научиться учиться

Только представьте себе, что вплоть до середины 80-х годов XX века не было абсолютно ничего удивительного в том, что человек мог до­биться успеха в бизнесе или в управлении социальной организацией, даже не вспоминая про слово «обучение». Конечно же, мы прошли через это. Но сегодня все большему числу людей, как представителям общественности, так и частным лицам, понятие «обучающаяся орга­низация» представляется точным проектом того, как должна быть структурирована организация XXI века, и описанием того, какие дейст­вия ей необходимо предпринимать. Этот проект может быть призрач­ным, и каждой организации — маленькой, большой или средней — бу­дет необходимо проложить свой собственный путь к успеху. Мы счита­ем, что коучинг и наставничество в силу своей необходимости займут важное место в программе предстоящих действий.

Основные моменты, касающиеся «обучающейся организации», состоят в следующем:

• Мы вступаем в эру глобальных организаций, движимых информа­ционными технологиями.

• Успех будет зависеть от скорости применения новой информа­ции к текущим операциям, проблемам и возможностям.

• Сохранение, передача и извлечение информации в сущности, за­висят от технологий, но скорость применения этой информации определяется людьми.

• Эффективное применение новой информации означает, что лю­дям — и организациям — понадобится научиться изменять ход сво­их привычных действий после получения новой информации.

• Поскольку в поле нашего внимания постоянно попадает новая инфор­мация, обучение во всех организациях должно быть постоянным.

Как помочь людям научиться учиться ■ 33

• Только те организации и индивиды, которые активно управляют процессом своего обучения, добьются успеха, а на самом деле толь­ко они и смогут выжить в современных условиях.

Следующее определение предлагают нам Мэйо и Лэнк в своей книге «Власть обучения» (The Power of Learning, Mayo & Lank, 1994):

Обучающаяся организацияполностью использует интеллектуальные, информа­ционные и практические (базирующиеся на опыте) ресурсы в целях постоянного развития на благо всех своих акционеров.

Другой взгляд предлагает Питер Сендж, который писал в своей «Пятой дисциплине» (The Fifth Discipline, Senge, 1992):

Время от времени большинство из нас исполняют роль члена некоей «ко­манды» или группы людей, действующих совместно экстраординарным образом, доверяющих друг другу, дополняющих сильные и слабые стороны друг друга и компенсирующих свойственные другим членам команды огра­ничения; эти люди имеют общие цели, по значимости превосходящие их индивидуальные цели, и производят экстраординарные результаты. Я встре­чал многих людей, имеющих опыт такой глубокой командной работы, та­кие люди работают в разных сферах — в спорте, исполнительных видах ис­кусства, бизнесе. Многие говорят, что тратят большую часть своей жизни на поиски новых переживаний подобного рода. Это волнующее событие в их опыте и являлось примером действия Обучающейся организации.

Сендж, которого заслуженно считают одним из главных архитек­торов концепта «обучающаяся организация», указывает на то, что на примере одной маленькой команды или бизнес-единицы можно наи­лучшим образом проанализировать практические аспекты деятельно­сти обучающейся организации. В свою очередь, крупные организации могут состоять из множества маленьких команд, работающих согла­сованно для достижения общих целей и для реализации общего кор­поративного видения.

Внимание Сенджа к команде в мире спорта и исполнительского ис­кусства также помогает нам осветить потенциальную роль коуча и на­ставника. Успешные спортивные команды, театральные или балетные труппы или слаженные съемочные группы долгое время ассоцииро­вались с высоким общественным интересом к их тренерам (коучам) и наставникам. Их роль становится все более важной в тех организаци­ях, которые решают стать Обучающимися организациями.

Однако есть и другие мощные действующие силы, изменяющие и структуру организаций и направления их деятельности. В большин-

3-115

34 ■ Глава 2. Как помочь людям научиться учиться

стве организаций существует постоянное стремление снизить издерж­ки и повысить прибыли, или доходы, получаемые за предоставляемые ими услуги. Это привело к повсеместной тактической ориентации на немедленный результат и к постоянным попыткам сократить количе­ство людей, занятых в деятельности организации.

Инициативы по снижению числа управленческих уровней, реин­жинирингу бизнес-процессов и повышению качества обслуживания клиентов приводят к увеличению различных требований к сотрудни­кам. Они знаменуют конец эры господства представлений о том, что человек выбирает работу раз и на всю жизнь, или о том, что организа­ция, в которой работает человек, будет активно способствовать раз­витию его карьеры. Таким образом, людям необходимо принять на себя большую ответственность за управление своей личной карьерой и начать усваивать новые знания и навыки, если они хотят оставаться «трудоустроенными».

Существование потенциального конфликта между потребностью организаций в активном структурировании и управлении «учебным» потенциалом своих сотрудников и давлением обстоятельств, вынуж­дающих менять саму природу контрактов о приеме на работу в направ­лении кратковременных проектов «по мере востребованности данно­го специалиста», очевидно. Для урегулирования подобных конфлик­тов придется выработать новые установки и создать новые техники.

Мэйо и Лэнк предположили, что эти новые философские построе­ния и практики приведут к развитию у «образцовых» сотрудников Обучающейся организации новых установок. Эти взгляды исследо­ватели выразили следующим образом, сформулировав их наподобие кредо:

• Я, отдельный индивид, не питаю иллюзий и не ожидаю, что орга­низация возьмет на себя основную заботу по управлению моей ка­рьерой или моим обучением.

• Я признаю, что улучшение моей личной полезности, а также по­стоянный контроль моей внешней и внутренней стоимости как спе­циалиста являются исключительно моими задачами.

• Мне нужна поддержка моего менеджера, который может обеспе­чить финансовые вложения в мои проекты, подвигнуть меня на вы­деление времени для обучения и профессиональных достижений, а также может стать коучем, передающим мне свой опыт или по-

Как помочь людям научиться учиться ■ 35

могающим мне разобраться во многих связанных с моей трудовой деятельностью впечатлениях.

• Кроме того, мне нужна поддержка моей организации.

• Я хочу, чтобы повышение моей ценности как специалиста, произо­шедшее в результате обучения, признавалось окружающими.

• И я, и мой менеджер можем извлечь выгоду из компетентности в области управления обучением у специалиста; и я должен уметь мгновенно схватывать весь спектр имеющихся возможностей об­учения, приемлемых для организации, в которой я работаю, чтобы я мог сделать правильный выбор.

Конечно же, скорость развития этих установок, ожиданий и прак­тик является вопросом спорным. Нельзя недооценивать масштаб тре­буемых изменений. Культура обучения в Великобритании подверже­на влиянию традиционных методов его осуществления, бытующих в течение многих десятилетий, а на самом деле — многих поколений.

Часто создается впечатление, что обучение людей, еще не достиг­ших двадцатилетнего возраста, обеспечивается главным образом го­сударством и является бесплатным. Эта установка распространялась и на профессиональный мир, где, согласно стереотипным представле­ниям, вся ответственность за обучение сотрудника лежала на плечах работодателя. Частью данной культуры обучения были менеджеры, поскольку они являлись представителями традиционной культуры «командно-контролирующего» управления, а также различных иерар­хических уровней и структур. В сочетании все эти установки превра­щались в ядреный коктейль сопротивления изменениям.

Поэтому процессы трансформации и принятия этих разнообраз­ных установок, практик и структур, необходимых для того, чтобы сде­лать организацию Обучающейся, будут протекать не очень-то просто. Прогресса добьются только те организации, которые активно реали­зуют свое желание сделать это. Наиболее легким путем для органи­заций, успешных сегодня, будет пассивность или простое признание необходимости будущих изменений на словах, тогда как прибыли по­лучаются сегодня. Однако успех, даже на такой краткий срок, придет только к тем, кто систематически справляется с новыми вызовами, которые бросают им конкуренты, воспринявшие организационную стратегию Обучающейся организации.

36 ■ Глава 2. Как помочь людям научиться учиться

Грэхэм Гест очень много писал на эту тему: он убежден, что важно иметь четкое представление о том, как ментальные модели могут по­мочь нам воспринимать и усваивать новые сложные идеи. В ходе об­суждения идей Сенджа он пишет:

• Ментальные модели— это глубоко встроенные в нас представле­ния, благодаря которым окружающий мир приобретает для нас смысл. Обучающаяся организация будет проверять эти модели на прочность в попытках обнаружить, являются ли они наилучшей репрезентацией того, что происходит в каждый момент времени.

• Личная компетентность— это процесс постоянного уточнения и углубления личного видения; она является духовной основой обучающейся организации.

• Обучение командыначинается с диалога, который, в свою очередь, связан с обучением пониманию паттернов (внутри) командного взаимодействия.

• Построение общего видениясвязано с принятием общей картины будущего, и это действие усиливает истинную приверженность организации и ее делу, а не просто стимулирует послушание.

• Системное мышление,«пятая дисциплина» Сенджа, позволяет че­рез изолированные события разглядеть более глубокие паттерны и взаимосвязи; тогда как событийное мышление является линей­ным, системное мышление циклично и полагается на постоянную обратную связь.

В добавление к этим пяти дисциплинам Гест предложил три ком­плиментарных процесса:

Коучинг и наставничество, которые часто считаются синонимами или пе­рекрывающими одна другую областями (хотя полезно уметь их разли­чать), и эффективный бенчмаркинг¹, помогающий совершить переход зна­ний, умений и информации от одной организации к другой.

Таким образом, обучающаяся организация может быть представ­лена следующим образом (рис. 2.1).

¹ Бенчмаркинг — термин, постепенно входящий в лексикон российского менеджера. Происходит от английского benchmarking — разметка, установление контрольных то­чек. Процесс сравнения достижений и методов работы двух или нескольких органи­заций, осуществляющийся по инициативе одной из них, стремящейся превзойти сво­их конкурентов по неким показателям. — Примеч. перев.

Новая программа для Обучающейся организации ■   37

Системное мышление

КОУЧИНГ

НАСТАВНИЧЕСТВО

БЕНЧМАРКИНГ

Рис.2.1. Модель Обучающейся организации

Новая программа