И сбор необходимой информации

Коучинг может начинаться только тогда, когда обучающийся при­ходит к осознанию насущной потребности в улучшении своей профес­сиональной деятельности или в изменении подхода к выполнению лю­бой деятельности. Не осознав потребность искренне, почти невозмож­но изменить поведение. Коуч должен помогать учащемуся развивать это осознание, поскольку вы не можете никого ничему научить, преж­де чем человек сам этого не захочет; вы можете привести лошадь на водопой, но не в ваших силах заставить ее пить!

Обучающиеся приходят к осознанию различными путями, но наи­лучшим путем, вероятно, является анализ текущей деятельности и производительности и сравнение полученных данных с тем уровнем, по направлению к которому человек хотел бы двигаться. Очень по­лезно обладать четкими стандартами или описаниями профессио­нальной компетенции, на овладение которыми нацелено обучение,

58 ■ Глава 3. Коучинг: теория и практика

особенно это необходимо, когда перед коучем ставится задача об­учить конкретному навыку. Очень хорошо работает техника разви­тия осознания, предполагающая проведение упражнения на самосто­ятельную оценку обучающимся своих качеств и навыков и последу­ющую беседу с коучем по этому поводу.

На этой стадии важно также выяснить, совпадают ли стили обуче­ния, предпочтительные для учащегося и выбранные коучем. В резуль­тате этого действия у учащегося могут родиться ценные идеи и мне­ния о действительно удобных для него способах обучения, учиться при помощи которых ему будет проще и приятнее. Коучу очень важ­но понимать любые различия в предпочтительных для него и учаще­гося стилях обучения. Это поможет избежать естественного искуше­ния предложить ученику такие возможности научения, которые хо­рошо работают, но совершенно не подходят последнему. Также это помогает осветить ситуации, в которых разнообразные препятствия обучению обусловлены выбранными учеником методами обучения, а не сложностью содержания обучения.

Стадия 2. Планирование системы ответственности

Уже давно доказано, что обучение и развитие будут эффективными только тогда, когда индивид принимает на себя ответственность за ре­зультаты. Первым этапом выработки ответственности обучающегося является планирование процесса коучинга. Всегда есть искушение про­игнорировать эту стадию, особенно если коуч или ученик предпочита­ет «активный» стиль обучения и не любит «медлить и соблюдать при­личия». Чересчур занятые менеджеры также склонны игнорировать эту стадию и часто предпочитают неформальный принцип: «Сделаем это по ходу».

Опасность, которую влечет за собой опускание этой стадии, состо­ит в том, что процесс коучинга может стать «коучингом ради коучин­га», то есть неструктурированным процессом, далеким от концентра­ции на реальных проблемах. Если предпочитаемым подходом являет­ся самоуправляемое обучение, планирование жизненно необходимо.

Коучи не могут (да им и не следует пытаться) навязывать учени­кам обучающие программы. Ученик исполняет активную роль в процессе принятия решения. Часто необходимы компромиссы между идеальной программой обучения и тем, чем стороны реально распо­лагают в данный момент. Однако опыт показывает, что согласова­ние с менеджером некоторого Плана личного развития (ПЛР) по-

Коучинг как процесс ■ 59

зволяет лучше определить необходимое время и место проведения занятия в течение рабочего дня.

Хороший ПЛР должен отвечать на следующие ключевые вопросы:

• Чего именно необходимо достигнуть?

• Как это будет происходить?

• Где это будет происходить?

• Когда этот процесс начнется и когда завершится?

• Кто будет вовлечен в этот процесс?

• С кем необходимо согласовывать этот план?

Уже сейчас многие организации требуют от своих сотрудников со­ставления Планов личного развития. В редких случаях ПЛР охватывает любую тему, интересующую учеников, поскольку организация полагает, что содействие развитию умения учиться гораздо важнее, чем само со­держание обучения. Однако маловероятно, что многие организации по­следуют этим просвещенным путем, ведь большинство из них наверняка будет настаивать на том, чтобы План личного развития был напрямую связан с деловыми целями, а также со стремлениями индивида.

Для того чтобы ПЛР, реализующийся посредством коучинга, был наиболее эффективным (в отличие от традиционного ежегодного оценочного ПЛР, который на практике зачастую больше напомина­ет, к сожалению, длинный список пожеланий), он должен фокуси­роваться лишь на одной или двух специфических целях развития, которых необходимо достигнуть в сравнительно краткие сроки, воз­можно, в течение следующих трех месяцев. Кроме того, очень важ­но, чтобы каждая цель развития, стоящая в ПЛР, соответствовала кри­териям SMART: была конкретной, измеримой, достижимой, умест­ной в данных условиях и рассчитанной по срокам достижения. Часто при постановке целей это простое мнемотехническое правило учи­тывается лишь на словах, но оно может стать мощной техникой, га­рантирующей концентрацию внимания на самом важном. ПЛР не­обходимо пересматривать по меньшей мере ежемесячно, и, таким образом, он должен стать интегрирующей частью процесса управ­ления профессиональной деятельностью.

¹ SMART: specific, measurable, achievable, relevant, time-framed. Общепринятая в миро­вой практике мнемотехническая аббревиатура, (дословно с английского smart — лов­кий, остроумный, находчивый, модный), обозначающая критерии, которым должны соответствовать любые цели. — Примеч. перев.

60 ■ Глава 3. Коучинг: теория и практика

Рис. 3.1. Модель процесса коучинга

Коучинг как процесс ■ 61

Стадия 3. Реализация плана с использованием стилей, техник и навыков

При реализации программы обучения коучи должны использовать лишь те стили и техники, которые соответствуют ситуации, в кото­рой действует обучаемый. Применяемые стили и методики обучения помимо адекватности обучаемому должны соответствовать личным навыкам коуча. Возможно, самыми важными из этих навыков явля­ются навыки предоставления обратной связи, активного слушания и задавания правильных вопросов. Более детально эти навыки, а также несколько других техник коучинга мы рассмотрим чуть позже.

Возможности для коучинга возникают при стечении многих раз­личных обстоятельств в ходе рабочего дня, и важно использовать их по мере появления. Поэтому некоторые специалисты доказывают, что в формальном планировании нет большой нужды и что наилучший коучинг — неформальный, почти исключительно полагающийся на задавание вопросов и немедленную обратную связь.

Однако наш опыт показывает, что тем, кто желает добиться истин­ного развития, необходимо выделять достаточное количество време­ни на планирование при выработке самосознания и чувства личной ответственности. На самом деле эти два подхода являются компли­ментарными, то есть дополняют друг друга, поскольку формальное по­нимание и планирование имеют очень большое значение, а нефор­мальный коучинг должен происходить всякий раз, когда предостав­ляется такая возможность.

Наибольшее беспокойство по поводу неформального подхода к коу­чингу вызывает тот факт, что зачастую, как только рассеивается перво­начальный энтузиазм, этот метод превращается в полное отсутствие всякого коучинга. Наиболее распространенная причина неудачи коучин­га состоит в том, что у людей не хватает времени на его проведение. Более формализованный подход, когда в дневниках коуча и его уче­ника выделено специальное время для встреч — час в неделю или в месяц, повышает вероятность осуществления обучения. Строго рас­планированный временной распорядок может выглядеть очень скуч­ным, но в беспокойной рабочей обстановке он часто дает хорошие ре­зультаты, особенно если менеджер уже утвердил ПЛР обучающего­ся. Кроме того, формализация способствует регулярному появлению возможностей наблюдать за реализацией ПЛР, делать обзор осуще­ствленного развития и подкреплять новое обучение.

62 ■ Глава 3. Коучинг: теория и практика