Постройте иерархию потребностей работника организации в зависимости от возраста, квалификации, пола.

Этапы карьеры:

1. Предварительный этап (до 25 лет). Учеба в школе – возникновение вопросов профессионального выбора, получение высшего профессионального образования = представление о сложности профессии, осмысление собственных возможностей, активное освоение профессиональной деятельности, поиск работы и переход к самостоятельному построению жизненных планов.

2. Этап становления (25-35 лет). Приобретение опыта работы, навыков, умения, компетентности и квалификации, принятие решения о выборе модели карьеры.

3. Этап продвижения (35-45 лет). Повышение профессиональной квалификации, накопление практического опыта, овладение профессиональных ролей и продвижение по карьерной лестнице, потребность к самоутверждению и большей независимости

4. Этап сохранения (45-55 лет). Достижение пика квалификации карьеры, личных доходов и приложение усилий для как можно продолжительного пребывания в данном состоянии, проявление интереса к другим источникам дохода.

5. Этап завершения ( 55-? лет). Подготовка к уходу на пенсию, создание условий для уважения профессиональных личных достижений, подведение предварительных итогов, сравнение ожиданий с фактическими достижениями.

Вы устраиваетесь на работу в предприятие менеджером. Опишите пакет льгот, которые Вы хотели бы получить для себя.

Трудовым кодексом РФ предусмотрены компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера), в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера).

Доплаты осуществляются при совмещении профессий (должностей), расширении зон обслуживания, увеличении объема работы или исполнении обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором. Доплаты также осуществляются за сверхурочную работу, работу в выходные и нерабочие праздничные дни, работу в ночное время и т.д.

Системы оплаты труда, добавки и надбавки компенсационного и стимулирующего характера должны устанавливаться коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами.

Кроме того, предприятия имеют право устанавливать персональные надбавки стимулирующего характера: за профессионализм, стаж работы в компании, лояльность и так далее.

Формирование системы льгот

К материальной немонетарной системе вознаграждения относятся все льготы и привилегии, предоставляемые компанией сотрудникам. Это могут быть:

• социальный пакет, предусматривающий повышение уровня жизни отдельных категорий сотрудников;
• льготы, связанные с защитой доходов, — различного вида страховки: медицинская, страхование жизни, пенсионные планы. Они помогают защитить сотрудников от финансовых затруднений, обычных в повседневной жизни;
• льготы, стимулирующие привлечение квалифицированных специалистов на предприятие и их удержание: оплата обеда, мобильной связи, предоставление служебного автомобиля и т. д.

Методы формирования льгот на предприятии.

В соответствии с иерархической структурой компании

Приведем пример такого формирования льгот в производственно-торговой компании.

A. Руководители высшего звена:

1. Медицинское страхование.

2. Предоставление автомобиля компании.

3. Страхование личного автомобиля.

4. Предоставление и оплата мобильной связи.

5. Дополнительный отпуск, предоставление права на укороченный рабочий день, неделю, а также право на скользящий, гибкий график.

6. Полная оплата путевки 1 раз в год.

7. Оплата обучения.

8. Ссуды и кредиты (вне зависимости от стажа) на приобретение жилья, автомобиля.

9. Бесплатное лечение сотрудника (прием, процедуры по утвержденному списку) на базе определенного медицинского заведения.

10. Банкеты с приглашением всех сотрудников в праздничные дни (день рождения фирмы, Новый год, День нового сотрудника).

B. Руководители среднего звена:

1. Оплата питания (бесплатные обеды).

2. Оплата проезда до работы (проездной на общественный транспорт).

3. Оплата оздоровительных мероприятий (бассейн и т.д.).

4. Медицинская страховка.

5. Страхование жизни.

6. Оплата обучения для повышения квалификации.

7. Частичная оплата путевки 1 раз в год.

8. После N-лет работы в фирме — ссуды и кредиты на приобретение жилья, крупные покупки.

9. Бесплатное лечение (прием, процедуры по утвержденному списку) на базе определенного медицинского заведения.

10. Банкеты с приглашением всех сотрудников в праздничные дни (день рождения фирмы, Новый год, День нового сотрудника).

C. Руководители низшего звена:

1. Оплата питания (бесплатные обеды).

2. Оплата проезда до работы (проездной на общественный транспорт).

3. Бесплатное лечение сотрудника (прием, процедуры по утвержденному списку) на базе определенного медицинского заведения.

4. Оплата оздоровительных мероприятий (бассейн и т. д.).

5. Страхование жизни и здоровья.

6. Оплата обучения для повышения квалификации (курсы, семинары).

7. Частичная (%) оплата путевки 1 раз в год на сумму 300 долл.

8. Банкеты с приглашением всех сотрудников в праздничные дни (день рождения фирмы, Новый год и др.).

В соответствии с системой грейдов

Чем выше грейд, к которому относится должность, тем больше набор (или на большую сумму) предоставляемых льгот. В таблице представлено распределение льгот в соответствии с грейдами в одной из российских компаний.

Формирование пакета по “принципу кафетерия”.

Монетизация льгот.

Что понимается в менеджменте под деловой оценкой персонала предприятия.

Деловая оценка персонала — это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.

Оценка труда персонала – представление оценки результативности труда руководителя-специалиста.

Актуальность и необходимость обусловлена:

1. Необходимость начисления премий, бонусов, надбавок.

2. Обоснованных рекомендаций служащих для замещения вакантных должностей руководителя.

3. Сбор информации о качестве персонала

4. Повышение качества управления (оценка и определение необходимого стиля управления).

5. Для придания оценки огласности.

Основные требования:

1. Использование достаточно полной системы показателей, характеризующей сотрудника с разных сторон.

2. Быстрота и регулярность проведения оценки.

3. Единство требования оценки ко всем сотрудникам.

4. Принятие оперативных мер по результатам оценки.