Оценка эффективности предложений по повышению

Конкурентоспособности салона красоты «DolceVita»

Для оценки эффективности предложенных нами мер, обозначим некоторые особенности существующей экономики затрат «DolceVita».

Все 5 мастеров   салона сегодня получают формально оклад в 10000 руб., а реально они находятся на проценте от оборота. 

Анализ данных по валовому доходу и фонду оплаты труда «DolceVita» в 2014-2016 гг. показывает, что в среднем на заработную плату работников уходило 23-25% стоимости оказанных им для клиентов услуг, то есть практически четверть оборота салона.

Реализация сделанных нами предложений предполагает следующее изменение в экономике затрат и выручке предприятия.

С целью постепенного повышения качества обслуживания и уровня коммуникации с клиентами на уровне персонала, а также для полного владения всем фондом времени мастеров, руководство «DolceVita» вводит для мастеров оклад в размере 25 000 руб. + 6% от стоимости оказанных ими услуг, то есть от оборота салона.

Постепенно по мере усиления рыночного позиционирования салона, повышения уровня коммуникации, процент с оборота будет расти: 7% в 2018 г,, 8% - в 2019 г. и 10% в 2020 г.

При этом, параллельно за счет управления уровнем обслуживания, инновационного обновления и специализации сервисного предложения салона в части ассортимента предлагаемых им услуг мы исходим из того, что «DolceVita» будет постоянно расширять свою клиентскую базу и наращивать объем валового дохода.

При этом, заметим, что именно повышение качества работы и качества обслуживания обеспечат приток клиентов и позволят одновременно постепенно повышать стоимость услуг в салоне, которая может возрасти на 20% к 2020 г., то есть в среднем на 5% в год.

Среднегодовой прирост клиентского потока за этот период при консервативном сценарии развития салона составит примерно 15%.

То есть, общий прирост валового дохода в год в среднем составит: 1,05×1,15 – 1,2075 раза, то есть на 20,75% ежегодно.

То есть, рост валового дохода «DolceVita» будет обеспечен за счет увеличения потока клиентов и повышения стоимости услуг.

При этом, за счет незначительного наращивания промоактивностей, увеличения расходов на рекламу в СМИ и цифровых каналах, социальных сетях, а также роста фонда оплаты труда произойдет определенное увеличение издержек салона.

В таблице 3.2 нами приведены расчеты, которые позволяют численно оценить эффект от реализации предложенных нами мер, а также определить их эффективность.

Таблица 3.2

Прогнозная оценка основных показателей коммерческой деятельности

Салона красоты «DolceVita» в 2017-2020 гг.

Как видно из таблицы 3.2, в 2016-2020 гг. согласно принятым нами маркетинговым прогнозным допущениям исходя из реализации предложенных решений, объем валового дохода салона «DolceVita» увеличится на 113%, то есть, более чем в два раза.

Этот рост будет обеспечен за счет стимулирования – повышения оплаты труда, расходы на которую увеличатся на 78% за этот период (таблица 3.2 ниже). Заметим, что физический прирост потока клиентов без учета роста стоимости оказываемых услуг в 2017-2020 гг. по нашим прогнозам должен составить 60%: по 15% прироста ежегодно. Это означает, что динамика роста заработной платы персонала «DolceVita» с приростом на 78% будет опережать рост объема оказываемых услуг.

То есть, руководство «DolceVita» по сути проводит мощное стимулирование оплаты труда, при котором рост заработной платы будет опережать рост объема оказываемых услуг. С течением времени, когда салон «DolceVita» достигнет необходимого уровня рыночного позиционирования, эти показатели могут быть выровнены.

Как показывает таблица 3.2, в прогнозируемом нами периоде 2016-2020 гг. при опережающем приросте валового дохода (+113%) над динамикой роста издержек предприятия (+57%), увеличение валовой прибыли составит 147%.

Прирост чистой прибыли составит 141%.

Более веским показателем эффективности предлагаемых нами мер является повышение рентабельности работы «DolceVita», уровень которой в плановом порядке может возрасти до 65,58% к 2020 г. против 57,92% в 2016 г. То есть, рост рентабельности составит 1,13 раза.

В 2017-2020 гг. реализация стимулирующих мероприятий, несмотря на рост связанной с ними части издержек салона, обеспечит не только увеличения объема оказываемых услуг, но и повысит уровень их прибыльности.

При планируемом нами общем повышении стоимости услуг салона за 2017-2020 гг. на 20% за счет более четкого его рыночного позиционирования и повышения качества услуг, рост рентабельности составит 7,66% (65,58% в 2020 г. – 57,92% в 2016 г.).

То есть, треть роста стоимости услуг будет компенсировать дополнительные издержки на мероприятия по повышению качества обслуживания и прочее, а 2/3 роста стоимости обеспечит повышение маржинальности работы салона.

С нашей точки зрения, это достаточно высокий результат, который отражает правильность и эффективность запланированных маркетинговых решений, общую экономическую состоятельность маркетинговой стратегии развития «DolceVita».

Как видно из таблицы 3.3, для обеспечения повышения качества услуг и повышения уровня обслуживания – коммуникации с клиентами, «DolceVita» запланировано повышение фонда оплаты труда – на 78% за 2016-2020 гг.

Таблица 3.3

прочие расходы, объем которых возрастет на 17,2%. Незначительный

рост планируется по амортизации оборудования салона.

В целом, можно заключить, что экономическая оценка запланированных нами мероприятий через численный анализ ожидаемого изменения основных показателей работы «DolceVita» показывает, что маркетинговая стратегия повышения потребительской ценности оказываемых салоном услуг является достаточно эффективной.

 С точки зрения маркетинга, конкуренции в товарно-рыночной нише «среднего и средний плюс» сегмента рынка beauty-услуг, предложенные направления развития салона представляются достаточно эффективными. Их реализация предполагает акцент на повышение качества и достижение более высоких показателей коммуникационного взаимодействия с клиентом и уровня оказываемых им парикмахерских услуг.

Они будут нести не только необходимый маркетинговый эффект формирования конкурентных преимуществ «DolceVita», но и обеспечивать повышение рыночной устойчивости работы салона за счет повышения маржинальности оказываемых услуг.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Опираясь на результаты проведенного исследования, можно резюмировать следующее.

Объектом нашей выпускной квалификационной работы является салон красоты «DolceVita», который работает на рынке с 2012 г. и за этот период сформировал достаточно обширную сеть клиентов, основная часть которых представлена жителями близлежащих домов данного района.

Результаты анализа работы салона позволяют отметить следующее. Основной объем получаемого «DolceVita» валового дохода формируют парикмахерские услуги (36% в 2016 г.), маникюрно-педикюрные услуги и наращивание ногтей (20% в 2016 г.), а также косметология (16% в 2016 г.).

В 2014-2015 гг. объем валового дохода салона «DolceVita» сократился на 2,77%. Глубина его падения не является значительной, но достаточно четко указывает на нисходящий тренд развития рынка. Большая глубина сокращения издержек на 7,57% обусловлена тем, что предприятие сократило расходы по оплате труда мастеров, а также годовые отчисления по амортизации оборудования, что сформировало определенную экономию.

В итоге, в 2014-2015 гг. прибыль предприятия сократилась на 3%. Достаточно высокий уровень рентабельности сбыта указывает на то, что предприятие имеет хороший запас по прибыльности работы и обладает достаточно высоким уровнем рыночной устойчивости.

Численная оценка динамики изменения показателей работы «DolceVita» в 2015-2016 гг. позволяет заключить, что в этот период предприятие вероятно развивалось в условиях более благоприятной рыночной конъюнктуры и постепенного восстановления доходов населения. В 2016 г. объем валового дохода от оказания услуг «DolceVita» вырос до 8390 тыс. руб. против 7720 годом ранее, 

Прирост издержек превысил прирост валового дохода, что привело к снижению уровня рентабельности работы «DolceVita» до 57,92% в 2016 г. против 59,12% в 2015 г., то есть на 1,19%.

Была проанализирована маркетинговая работа предприятия, каким образом она строится, какие направления и функции включает, под реализацию каких целевых задач обеспечения конкурентного роста предприятия формируется.

В процессе анализа был рассмотрен весь функциональный комплекс маркетинга «DolceVita», основу для маркетинговой дифференциации которого на рынке красоты дает грамотное построение сервиса, взаимодействия с клиентом.

Вторая функция маркетинга «DolceVita» - 2р «место» - управление преимуществами пространственного размещения салона - играет роль тактическую, а не стратегическую. В перспективе формирование более широкой клиентской аудитории салона будет осуществляться за счет перераспределения клиентов из других районов. Это связано с тем, что перестройка сервиса и структуры услуг салона должна обеспечить еще более узкое позиционирование в сегменте «средний – средний плюс», что предполагает более узкую аудиторию: ее расширение даст хорошую численность клиентов тогда, когда будет ориентирована на весь город в целом.

Третья функция маркетинга «DolceVita» 3р «продвижение» является относительно слабой в системе маркетинга рассматриваемого нами предприятия, как с точки зрения расширения программ лояльности в его работе, так и с позиции маркетингового анализа таких программ в работе конкурентов.

Был сделан вывод о том, что в нынешнем состоянии система маркетингового управления «DolceVita» в недостаточной степени адаптирована для решения серьезных стратегических задач. Система услуг и взаимодействие владельца салона с персоналом не вполне адекватны обозначенной стратегической задаче.

Для сравнительной оценки конкурентоспособности использована система бальных оценок по 5-ти бальной шкале: общая бальная оценка конкурентоспособности «DolceVita» в рассматриваемом нами сегменте является самой низкой. При этом, общий набор бальных оценок имеет вполне понятную маркетинговую логику – содержание.

Сделан вывод о том, что для повышения своей конкурентоспособности «DolceVita» должен сформировать внеконкурентное предложение, акцентировать внимание на каких-то инновациях в системе обслуживания и структуре самих продаваемых услуг. Именно в этой плоскости может находиться направление для маркетинговой дифференциации «DolceVita» на рынке beauty-услуг г. Ростова-на-Дону.

По итогам проведенного анализа, были сформулированы следующие предложения.

В отличие от текущего построения системы маркетингового управления в «DolceVita», мы считаем, что руководитель салона не должен уделять  конкурентам внимания больше, чем клиентам. Это базовое условие, которое позволит «DolceVita» отойти от использования бенчмаркинга, простого копирования маркетинговых решений успешных салонов и сформировать свою фирменную специфику рыночного предложения дифференцированного сервиса.

В связке с этим правилом должно находиться все маркетинговое управление по всем «4р» салона «DolceVita».

Развитие программ лояльности должно следовать только после реальной перестройки системы обслуживания и четкого понимания того, что имеющийся ассортиментный портфель услуг вместе с выстроенным более высоким уровнем коммуникации с клиентом внутри салона формируют некоторую специфическую фирменную потребительскую ценность, которую теперь можно более активно продвигать на рынке. Продвигать, не прибегая к дисконтированию, скидкам и прочим акциям, которые снижают ценность предложения и ослабляют рыночное позиционирование салона, понижают его уровень.

Это принципиальная позиция, которая должна проходить красной линией через всю систему фирменного маркетинга «DolceVita».

Уход от чрезмерного акцента на анализе конкурентов необходим для того, чтобы «DolceVita» переключилось с однотипной конкуренции на формирование некоторого специфического внеконкурентного предложения, опору которого – его основу составят два компонента: более эксклюзивный инновационный набор услуг и уровень обслуживания – взаимодействия с клиентом. В этой связке обслуживание является первичным.

С целью постепенного повышения качества обслуживания и уровня коммуникации с клиентами на уровне персонала, а также для полного владения всем фондом времени мастеров, руководство «DolceVita» необходимо ввести для мастеров оклад в размере 25 000 руб. + 6% от стоимости оказанных ими услуг, то есть от оборота салона.

Постепенно по мере усиления рыночного позиционирования салона, повышения уровня коммуникации, процент с оборота будет расти: 7% в 2018 г,, 8% - в 2019 г. и 10% в 2020 г.

При этом, параллельно за счет управления уровнем обслуживания, инновационного обновления и специализации сервисного предложения салона «DolceVita» будет постоянно расширять свою клиентскую базу и наращивать объем валового дохода, постепенно повышать стоимость услуг в салоне, которая может возрасти на 20% к 2020 г., то есть в среднем на 5% в год.

Среднегодовой прирост клиентского потока за этот период при консервативном сценарии развития салона составит примерно 15%.

То есть, общий прирост валового дохода в год в среднем составит: 1,05×1,15 – 1,2075 раза, то есть на 20,75% ежегодно.

То есть, рост валового дохода «DolceVita» будет обеспечен за счет увеличения потока клиентов и повышения стоимости услуг.

В 2017-2020 гг. согласно принятым нами маркетинговым прогнозным допущениям объем валового дохода салона «DolceVita» увеличится на 113%, то есть, более чем в два раза.

Этот рост будет обеспечен за счет стимулирования – повышения оплаты труда, расходы на которую увеличатся на 78% за этот период, при этом прирост физический прирост потока клиентов без учета роста стоимости оказываемых услуг в 2017-2020 гг. по нашим прогнозам должен составить 60%: по 15% прироста ежегодно.

В прогнозируемом периоде 2017-2020 гг. при опережающем приросте валового дохода (+113%) над динамикой роста издержек предприятия (+57%), увеличение валовой прибыли составит 147%.

Более веским показателем эффективности предлагаемых нами мер является повышение рентабельности работы «DolceVita», уровень которой в плановом порядке может возрасти до 65,58% к 2020 г. против 57,69% в 2016 г. То есть, рост рентабельности составит 1,13 раза.

В 2017-2020 гг. при планируемом общем повышении стоимости услуг салона рост рентабельности составит 7,66% (65,58% в 2020 г. – 57,92% в 2016 г.). Это достаточно высокий результат, который отражает правильность и эффективность запланированных маркетинговых решений, общую экономическую состоятельность маркетинговой стратегии развития «DolceVita».

Для подкрепления разработанных рекомендаций в заключительной главе работы мы изложили собственное видение того, каким образом должно формироваться УТП «DolceVita», какие критерии и факторы при этом должны быть приняты в расчет, в чем специфика сегментирования целевой аудитории.

Реализация предложенных в работе мер позволит повысить эффективность маркетинга «DolceVita» и сформировать предпосылки для устойчивой монетизации УТП салона и его закрепления в товарно-рыночной нише рынка.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. О защите конкуренции : федеральный закон от 26.07.2006 №135-ФЗ с изм. и доп. на 13.07.2015 №213-ФЗ // Собрание законодательства РФ – 2001. - № 31. - Ст. 34-34.

2. Альбеков А.У. Современные логистические технологии и стратегии (торговый комплекс) : монография / Науч. ред. А.У. Альбеков. – Ростов н/Д : Издательско-полиграфический комплекс РГЭУ (РИНХ), 2013. – с.136.

3. Альбеков А.У., Митько О.А. Коммерческая логистика/ серия «Учебники, учебные пособия»- Ростов-на-Дону, Феникс, 2002г. -416 с.

4. Альбеков А.У., Федько В.П., Митько О.А. Логистика коммерции. Учебник. – Ростов н/Д: Феникс, 2001. – 512 с.

5. Абаева Н. П. Конкурентоспособность организации / Н. П. Абаева, Т. Г. Старостина ; под ред. Т. Г. Старостиной. – Ульяновск : УлГТУ, 2010. – 91 с.

6. Антонов Г. Д. Управление конкурентоспособностью организации: Учебное пособие / Г.Д. Антонов, В.М. Тумин, О.П. Иванова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 300 с.

7. Арбатская, Е. А. Подходы к оценке конкурентоспособности предприятия / Е. А. Арбатская // Известия ИГЭА. - 2012. -№8 – С. 120 - 121.

8. Арно А.В. Факторы трансформации личного потребления // Маркетинг. – 2016. - №5. – с.19-40.

9. Арутюнян, Т. Что вам делать со стратегией? / Т. Арутюнян. – Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 368 с.

10. Березин, А. А. Влияние стратегий издержек на конкурентоспособность компании // Микроэкономика. - 2012. - C. 47 - 50.

11. Богомолова, И. Е. Повышение конкурентоспособности бренда / И. Е. Богомолова, З. Р. Гаврилова // Маркетинг. - 2010. - №3 - С. 69 - 78.

12. Бутова, Т. Г. Управление маркетингом: учебник / Т. Г. Бутова, А. А Казаков, А. Н. Жираткова. – Москва: Проспект, 2015. – 272 с.

13. Ваулина А.А., Косинова Е.А. Конкурентоспособность организации // NovaInfo. – 2016. - №48. – с.1-3.

14. Гапоненко, А. П. Традиционные и новые факторы конкурентоспособности организаций / А. П. Гапоненко, М. К. Савельева // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - №3 - С. 117 - 124.

15. Годин, С. Разрешительный маркетинг: Как из незнакомца сделать друга и превратить его в покупателя / Сет Годин ; Пер. с англ. – 2-е изд. – М. : Альпина Паблишер, 2016.

16. Головачев А.С. Конкурентоспособность организации [Электронный ресурс] : учеб. пособие / А.С. Головачев. - Минск: Выш. шк., 2012. – 319 с.

17. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология. – М.: Финпресс, 2012.

18. Демченко, С. К. Система управления товарно-ассортиментной номенклатурой в обеспечении конкурентоспособности предпринимательских структур / С. К. Демченко, Е. В. Щербенко // Микроэкономика. - 2012. - №2 - C. 105 - 108.

19. Егоров Ю.Н. Концептуальные идеи в управлении маркетингом // Маркетинг. – 2017. - №1. – с.103-124.

20. Егоров Ю.Н. Теоретические основы управления маркетингом // Маркетинг. – 2016. - №5. – с.110-123.

21. Егорова А.М. Современные тренды программ лояльности // Маркетинг. – 2016. - №2. – с.50-58.

22. Казанджян Ю.В. Тренды в развитии сервисно-ориентированных брендов // Маркетинг. – 2016. - №4. – с.78-87.

23. Карагезьян, У. В. Неконкурентное поведение в российской хозяйственной практике: мотивы фирм и последствия для экономики / У. В. Карагезьян // Экономический анализ: теория и практика. – Москва, 2015. - №6 – С. 28- 34.

24. Клековкин, Л. И. Системный подход к пониманию конкурентоспособности как фактор устойчивого развития экономики / Л. И. Клековкин // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. - 2010. - №2 - С. 32 - 38.

25. Ким В. Чан. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков / В. Чан Ким, Рене Моборн ; пер. с англ. И. Ющенко. – 6-е изд. – М.: Манн, Иванов и Фабер, 2016.

26. Конина, Н. Ю. Конкурентоспособность фирмы в глобальном мире / Н. Ю. Конина. - Москва: Проспект, 2012. – 361 с.

27. Костоглодов, Д. Д. Макрологистические системы рыночной экономики / Д. Д. Костоглодов. – Ростов н/Д : изд-во РГЭА, 1996.

28. Круглик В.М. Конкурентоспособность предприятия (фирмы): Уч. пос. / В.М. Круглик.; Под общ. ред. В.М. Круглик. - М.: НИЦ ИНФРА-М; Мн.: Нов. знание, 2013. - 285 с.

29. Костоглодов, Д. Д. Распределительная логистика / Д. Д. Костоглодов, Л. М. Харисова. – Ростов н/Д : изд-во РГЭА, 1996.

30. Лоскутова, М. В. Анализ теорий конкуренции и конкурентоспособности / М.В. Лоскутова // Социально-экономические явления и процессы. - 2011. - №2 – С. 104 -106.

31. Макаров, А. В. Применение теорий и моделей конкурентоспособности при разработке стратегии диверсификации предприятия / А. В. Макаров, А. Р. Гарифулин // Вестник УрФУ. Серия: Экономика и управление. – 2011. - №6 - С. 22 - 35.

32. Манн, И. Маркетинг на 100% . Ремикс. Как стать хорошим менеджером по маркетингу / И. Манн. – Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2015. – 256 с.

33. Маркетинг: учебник. / под ред. В.В. Герасименко. – 3-е изд. – Москва: Проспект, 2015. – 512 с.

34. Мельников, И. В. Конкуренция: как победить / И. В. Мельников. – Москва: И. В. Мельников, 2015. – 372 с.

35. Метелев, И. С. Конкурентоспособность субъекта предпринимательской деятельности: сущность, методы, факторы и критерии оценки / И. С. Метелев // Проблемы современной экономики. - 2011. - №4 – С. 116 - 120.

36. Моисеева Н.К.. Гончарова Т.Н. Изменение моделей инновационного развития компаний // Маркетинг. – 2016. - №4. – с.91-98.

37. Мордашкина Ю. Сравнительный анализ современных моделей потребительского поведения применительно к развивающимся рынкам // Маркетинг в России и за рубежом. – 2016. - №3. – с.38-43.

38. Морозов, В. А. Формирование конкурентных преимуществ в отрасли / В. А. Морозов // Маркетинг. - 2011. - №4 - С. 90 - 99.

39. Олевский Г. Интернационализаация предпринимательства и национальная конкурентоспособность // Мировая экономика и международные экономические отношения. – 2016. - №12. – с.17-26.

40. Осипова, Е. И. Маркетинг: учебное пособие / Е.И. Осипова. – Москва: Проспект, 2015. – 224 с.

41. Платов, В. Я. Технология стратегического планирования и управления / В. Я

42. Портер, М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов: пер. с англ. / М. Портер. – 4-е изд. – Москва: Альпина Паблишер, 2012. – 387 с.

43. Пострелова, А. В.. Оценка конкурентоспособности предприятия / А. В. Пострелова, М. С. Маркин. – Казань: Молодой ученый, 2013. — №6. — С. 398-402.

44. Рыкова И.Н., Губанов Р.С. Индикаторы конкурентоспособности малого и среднего предпринимательств на современном этапе // Маркетинг в России и за рубежом. – 2016. - №1. – с.58-64.

45. Савельева, Н. К. Методология управления формами и методами ценовой и неценовой конкуренции / Н. К. Савельева // Финансы и кредит. – 2014. - №3 – 41 с.

46. Салихов, В. А. Конкурентоспособность предприятий: учебное пособие / В. А. Салихов. - Новокузнецк: НФИ КемГУ, 2011. – 161 с.

47. Федосеев, А. В. Битва за эффективность / А. В. Федосеев, Б. М. Карабанов. – Москва: Альпина Паблишер, 2014. – 288 с.

48. Царев В. В. Оценка конкурентоспособности предприятий (организаций). Теория и методология : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / В. В. Царев, А. А. Кантарович, В. В. Черныш. - М.: ЮНИТИДАНА, 2014. - 799 с.

49. Черников, А. В. Современные инновационные инструменты повышения конкурентоспособности компании / А. В. Черников, В. А. Редько // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 6. Экономика. - 2011. - №8 - С. 41-62.

50. Яненко М.Б., Жданова Е.Л. Обеспечение конкурентоспособности предпринимательских структур на основе результатов инновационной деятельности // Интернет-журнал «Науковедение». – 2016. Том 8. - №2.