Функции маркетинга салона красоты «DolceVita»

Заметим, что «DolceVita» позиционирует себя не как салон эконом - сегмента, а как салон сегмента «средний – средний плюс», что формирует принципиально иные требования к сервису.

Здесь крайне важное значение имеет формирование уровня предложения услуг, которое будет принципиально отличаться от конкурентов. То есть, в основу своего стратегического маркетинга «DolceVita»ставит именно стремление к формированию уникального торгового предложения, которое будет обеспечивать возможность принципиально иного более высокого и эффективного позиционирования в традиционной для предприятия товарно-рыночной нише – это по сути средний сегмент.

Функция 1р «продукт» означает развитие самого сервиса, структуры оказываемых услуг салона. Развитие 1р «продукт» в работе «DolceVita» является достаточно специфическим, но именно такой подход может обеспечить возможности грамотной и уникальной разработки конкурентного сервисного предложения.

Проведение полевых маркетинговых исследований позволяет «DolceVita»сформировать необходимую информацию не только о внешней рыночной, но и внутренней (фирменный стиль, концепция, дизайн интерьера) привлекательности других салонов.

Оценивая эффективность маркетинга «DolceVita» важно учитывать специфику рассматриваемого нами бизнеса, в котором формирование конкурентных преимуществ обеспечивается не только и не столько в рамках 1р «продукт» (услуги), поскольку основноеотличие от конкурентов идет не от услуг, ибо все салоны в одном сегменте пользуются примерно одной и той же косметической линией, расходными материалами, шампунями и т.д.

Основу для маркетинговой дифференциации на рынке красоты дает грамотное построение сервиса, взаимодействия с клиентом. Именно поэтому в период кризиса 2015 г., равно как и в 2008-2009 гг. клиенты уходили из премиумного сегмента этого рынка, поскольку не видели принципиальной разницы между эконом-сетями парикмахерских и дорогими салонами. Эта разница могла быть сформирована именно в разрезе, прежде всего уровня обслуживания клиента.

С этой точки зрения, руководство салона красоты «DolceVita» пристально изучает то, как система обслуживания клиентов выстроена в других салонах красоты, какие новации происходят в этой области, каким образом владелец бизнеса может дополнительно простимулировать мастеров, чтобы они было полностью интегрированы в систему сервиса салона «DolceVita».

Все это позволяет заключить, что руководство салона весьма грамотно толкует основные проблемы и критические направления маркетингового управления в работе «DolceVita», а также достаточно точно подбирает необходимую маркетинговую информацию, чтобы принимать эффективные рыночно-ориентированные решения.

Вторая функция маркетинга «DolceVita» - 2р «место», то есть использование преимуществ пространственного размещения салона относительно клиентских потоков на территории его места расположения.

Можно отметить, что в рамках второго «р» рассматриваемый нами салон принципиально различает 2 вида конкурентов: прямые и косвенные. При этом, к прямым относятся те, которые работают в одной товарно-рыночной нише и сегменте, к косвенным относятся салоны и парикмахерские, которые имеют принципиально иное рыночное позиционирование. Под позиционированием мы понимаем миссию и фирменный стиль рыночного предложения услуг «DolceVita», которые формируют четкое устоявшееся представление о салоне со стороны целевой аудитории, то есть основной части клиентов.

Маркетинговое управление «DolceVita» с точки зрения территориального расположения салона ориентировано на то, чтобы сегментировать клиентскую аудиторию района через рекламу и более четкое ценовое и сервисное предложение, что позволяет автоматически отсеять тех, кто не является потенциальным клиентом салона.

Оценивая функцию территориальной рыночной адаптации сервисного предложения «DolceVita» заметим, что она в большей степени является тактической маркетинговой задачей салона. Стратегическая задача салона состоит в том, чтобы повысить уровень обслуживания, ввести ряд продуктово-сервисных новаций, позволяющих отличаться от конкурентов и перераспределить в свою пользу клиентов в масштабах городах, центра города и северного жилого массива (СЖМ).

Таким образом, можно констатировать, что функция 2р «место» в маркетинге салона красоты «DolceVita» играет роль тактическую, а не стратегическую. В перспективе формирование более широкой клиентской аудиториисалона будет осуществляться за счет перераспределения клиентов из других районов (рис. 2.4). Прогнозные оценки рисунка 2.4 получены на основе расчетов и маркетинговых допущений (гипотез), произведенных и сформулированных руководителем салона совместно с администратором.

Это связано с тем, что перестройка сервиса и структуры услуг салона должна обеспечить еще более узкое позиционирование в сегменте «средний – средний плюс», что предполагает более узкую аудиторию: ее расширение даст хорошую численность клиентов тогда, когда будет ориентирована на весь город в целом.

Именно исходя из этого предположения, а также относительно реалистичного предположения относительно потенциальных возможностей перераспределения клиентских потоков в пользу «DolceVita» разработан рис. 2.4.

Рис. 2.4География расположения клиентов салона красоты

«DolceVita»в 2014-2016 гг., %

В процессе дальнейшей разработки стратегий маркетинга «DolceVita» такие функции маркетинга как «продукт» и «место» вероятно будут очень тесно взаимосвязаны. Продуктово-сервисная политика предприятия в большей степени будет ориентирована на более широкое позиционирование, что будет реализовано через инновационное преобразование направлений сервиса и построение более клиенто-ориентированной системы самого обслуживания.

Как уже было отмечено выше, работа с ассортиментом услуг и набором расходных материалов не создает эффекта дифференциации. Этот эффект может быть создан только через атмосферу предельно лояльного и внимательного отношения к клиенту, начиная от его встречи с порога салона,удержания внимания клиента в течение всего процесса обслуживания и формирования желания вновь посетить этот салон.

Третья функция маркетинга «DolceVita» 3р «продвижение» - включает систему мероприятий по продвижению услуг салона, проведению акций и различных мероприятий, обеспечивающих повышение клиентской лояльности «DolceVita». Данная функция является относительно слабой в системе маркетинга рассматриваемого нами предприятия, как с точки зрения расширения программ лояльности в его работе, так и с позиции маркетингового анализа таких программ в работе конкурентов.

Заметим, что все маркетинговые функции салона «DolceVita» взаимосвязаны между собой.

Через учет места расположения, постоянно креативное обновление своих услуг и развитие программ лояльности можно:

- эффективно отличиться от своих конкурентов, используя их наиболее слабые стороны – сконцентрировать на этом направлении все маркетинговые решения, которые обеспечат отстройку нашего предложения;

- постоянно с более дальним маркетинговым прицелом модернизировать услуги и сервис, рассчитывая на более широкую географию продажи своих услуг;

- дифференцированное развитие программ лояльности. Часть из них позволит забрать часть клиентов у близлежащих салонов, а другая часть обеспечит конкурентные преимущества салона на более широкой аудитории в масштабах города. Здесь проблема будет состоять в рекламе, формировании первичного клиентского потока, чтобы клиент приехал из другого конца города, попробовал воспользоваться услугами, оценить их.

Заметим, что система продвижения услуг, развитие дифференцированных программ лояльности будут эффективны для «DolceVita» только тогда, когда салон предельно четко определить логику и стратегию конкурентного или даже внеконкурентного преобразования своего сервиса и ассортиментного портфеля предлагаемых им услуг.

Сегодня, такая маркетинговая стратегическая определенность в работе салона и с позиции ее понимания самим руководством. То есть, с точки зрения высокого уровня позиционирования, руководством салона красоты «DolceVita», на уровне стратегического и продуктово-сервисного управления еще не сформированы направления решений, реализация которых в перспективе позволит эффективно реализовать этот не простой стратегической ориентир. В этом смысле, развитие программ лояльности и агрессивное стимулирование сбыта через его продвижение в клиентской среде представляется нам недостаточно эффективными.

Четвертая функция маркетинга «DolceVita» - это 4р «цена», то есть управление ценами, дисконтированием стоимости услуг для клиентов. Как показал проведенный нами в главе 2.1 анализ, предприятие имеет хороший запас финансовой прочности по маржинальности, что позволяет ему легко маневрировать ценой, вступать в ценовую конкуренцию и прочее. Однако, с учетом «среднего – средний плюс» рыночного позиционирования «DolceVita», дисконтирование стоимости услуг представляется контрпродуктивным приемом.

Как показал проведенный в главе 2.1 анализ (таблица 2.1), в 2014-2015 гг. снижение валового дохода составило 2,77%, а сокращение издержек путем преимущественногосокращения фонда оплаты труда 7,04%. Если предположить, что мастера выполнили свои обязанности на 7% хуже (процент сокращения фонда оплаты труда), то уровень оплаты (рыночная стоимость) данного объема услуг предположительно низкого качества сократился всего на 2,77% ниже. То есть предприятие не злоупотребляет снижением цен и не портит себе рыночное позиционирование даже в критические периоды, когда спрос уменьшается.

Можнозаключить, что это достаточно грамотный и верный маркетинговый подход. В перспективе, хороший задел по марже позволит «DolceVita» в рамках управления ценой услуг достичь нескольких эффектов:

- для географического расширения целевой аудитории можно будет использовать разовые бесплатные посещения или со значительной скидкой, чтобы привести нового клиента в салон и зацепить его уникальным сервисом (обращение с клиентом, фирменным стилем) и сильной качественной услугой;

- использовать часть прибыли салона, чтобы поднять заработную плату мастерам и сформировать более высокий уровень обслуживания, не делая попытку компенсировать эти дополнительные издержки (упущенная прибыль) владельца салона через увеличение цены.

Сложение этих двух эффектов обеспечит грамотное и эффективное маркетинговое управление ценами на предлагаемые услуги, которое будет предельно органично встроено в общую стратегическую канву системного преобразования продуктово-сервисного профиля рыночного предложения рассматриваемого нами салона.

Таким образом, в результате проведенного анализа маркетинговой деятельности «DolceVita» можно сделать следующие выводы:

1) Все базовые функции маркетинга в работе салона красоты являются достаточно тесно интегрированными. Существующая система сбора маркетинговой информации, использование тайного клиента показывают, что салон проводит систематическую работу, которая позволяет ему сформировать определенное представление не только о внешних преимуществах близлежащих конкурентов, но и о преимуществах внутренних, специфике построения самого процесса обслуживания, отличиях в ассортиментном портфеле оказываемых ими услуг.

2) Однако, недостатком системы маркетинга является отсутствие такого сбора в рамках всего рынка г. Ростова-на-Дону, что имеет крайне важное значение, поскольку «DolceVita» рассматривает для себя возможности более широкого географически и функционального – рыночного позиционирования.

3) В нынешнем состоянии система маркетингового управления «DolceVita» в недостаточной степени адаптирована для решения этих серьезных стратегических задач.

4)В работе «DolceVita» практически не задействованы технологии кросс-маркетинга (совместные промоакции), которые позволили бы предприятию более эффективно взаимодействовать с его конкурентами и формировать положительный имидж салонов, работающих в одной товарно-рыночной нише и имеющих сильно пересекающуюся целевую аудиторию. Реализация таких более сложных технологий предполагает еще более «тонкую» маркетинговую работу по формированию маркетинговых отличий от конкурентов, чтобы «DolceVita» имел возможность перераспределять в своюпользу часть клиентского трафика своих конкурентов, с которыми он находится в системе кросс-маркетингового взаимодействия.

В рамках настоящего параграфа рассмотрены функции маркетинга «DolceVita» в контексте стратегической ориентации салона на более широкое и высокое по качеству позиционирование на рынке. Как показал анализ, система услуг и взаимодействие владельца салона с персоналом не вполне адекватны обозначенной стратегической задаче.

Это автоматически предопределяет неэффективность рекламной работы, которая в большей степени ориентирована на фиксирование текущей рыночной позиции предприятия, его текущего статус-кво.

При этом, общая система построения маркетинга «DolceVita» является вполне удовлетворительное. Руководство салона хорошо понимает и тестирует рынок, проводит его маркетинговый анализ, но при этом не вырабатывает аналитических и корреляционных схем, которые бы позволяли генерировать новые качественно более сильные маркетинговые решения, обеспечивающие рост в рыночном позиционировании салонного бизнеса «DolceVita».