СВОТ-анализ салона красоты «DolceVita»

Конкурентов нужно изучать, но не стоит перекладывать ответственность за успех своего салона красоты на внешние факторы. Сильные и слабые стороны конкурентов должны анализироваться, чтобы у «DolceVita» была возможность отстраивать свое предложение именно так, как это выгодно для салона, на контрасте со слабыми сторонами его конкурентов.

Начать целесообразно со SWOT-анализа, а также оценить возможности и риски салона красоты.

Основных способов взаимодействия «DolceVita» с конкурентной средой два. Поток клиентов генерируется салоном красоты самостоятельно за счет рекламы и удачного местоположения. Либо происходит группировка предприятий, которые работают в одной сфере бизнеса. Как правило, в каждом большом городе можно увидеть улицу магазинов одежды, ювелирных бутиков, улицу ресторанов и баров, банков и т.п.

Как бы ни казалось странным, но месторасположение рядом с прямым конкурентом может оказать благоприятное воздействие на «DolceVita». Главное, найти правильные способы выгодно выделить на фоне конкурентов, привлечь и не упустить своих клиентов. Это можно сделать только, имея четкую концепцию, зная свои особенности и фишки и постоянно совершенствуясь. Все, начиная от входной группы, заканчивая стилем общения мастера, должно точно соответствовать концепции «DolceVita»и, соответственно, интересам и потребностям целевой аудитории рассматриваемого нами салона.

Однако, важно учитывать тот факт, что «DolceVita» должен формировать маркетинговую политику и рыночное позиционирование, которое не должно быть внутренне противоречивым.

С одной стороны, в большей степени мы ориентируемся на весь рынок г. Ростова-на-Дону и здесь усиливаем свое предложение. Именно отсюда мы планируем в перспективе приток основной части наших клиентов – 52% или более половины к 2020 г. против 24% сегодня. То есть, салону необходимо будет удвоить этот показатель.

В процессе этой работы «DolceVita» должен опираться на определенный гарантированный приток клиентов из зоны пошаговой доступности, которая на конец 2016 г. генерировала 52% клиентского потока салона.

Это означает, что «DolceVita» должно одновременно решить двуединую задачу:

- сформировать предложение для клиентов района, возможно усиленное некоторыми промоактивностями, акциями, которые не должны распространяться на клиентов, которые будут приходить из города и формировать потенциальную перспективную целевую аудиторию салона.

- активно развивать портфель услуг, вводить маркетинговые инновации в структуру ассортимента, но не значительно увеличивать его глубину. При этом основной акцент делается на качестве обслуживания и внутренней атмосфере салона.

Таким образом, «DolceVita» должен эффективно совместить эти два направления, результирующая которых должна нести эффект расширения потребительской ценности и уникальности оказываемых салоном услуг, а также того, каким образом и в какой атмосфере оказываются данные услуги.

Мы считаем, что в процессе развития маркетинга «DolceVita» важно также точно знать, чего не следует делать руководству салона и отчего необходимо отказаться.

Так, не правильным является подход развития - как преуспеть на фоне конкурентов – через переманивание лучших мастеров. Эта стратегия изначально проигрышная, ведь занимаясь переманиванием, салону чаще всего больше нечего предложить звездному мастеру, кроме более высокой оплаты. В результате «DolceVita» будет просто раздувать фонд заработной платы и все дальше отодвигатьпериод повышения рентабельности работы.

Также есть и другой негативный эффект для «DolceVita»от такой стратегии – салон получает ненадежных сотрудников, которые также легко уйдут от него, как ушли от прошлого работодателя.

Любые недобросовестные методы «конкуренции» обернутся, в конечном счете, против «DolceVita».

Но важно на наш взгляд, даже не это. Используя дешевые уловки, «DolceVita» не делает свой бизнес лучше. Вы не совершенствуетесь, не предлагаете клиенту реальных причин, чтобы отдать предпочтение именно вам. Вы тратите собственное время и ресурсы впустую. Если к вам применяют подобные методы (жалобы, вызов различных проверяющих служб, фиктивная запись к мастерам), то это значит, что в честной борьбе конкуренты слабее, а с такими методами они далеко не уйдут.

Отсюда, руководству «DolceVita» необходимо следовать простому правилу: просто делать свое дело еще лучше и постоянно предприниматьмеры, чтобы о преимуществах салона узнала его целевая аудитория, которая как мы уже отмечали, не имеет территориальной привязки к месту расположения салона и является более емкой.

Тем не менее, при этом нельзя упускать из виду своих конкурентов.

Информация о конкурентах может существенно помочь «DolceVita», поэтому игнорировать их нельзя. Зная, чем живут конкуренты, руководство«DolceVita»сможет оперативно принимать управленческие решения, реагировать на изменения условий, более эффективно отстраиваться от конкурентов в сознании своих клиентов, делать акцент на своих сильных сторонах, играя на слабостях конкурентов.

Расширение рыночного позиционирования в масштабах города требует проведения следующей работы по анализу конкурентов.

1. Составить список конкурентов«DolceVita», которых будем оценивать. В этом могут помочь социальные сети, реклама в прессе и интернете.

2. Сделать обязанностью администратора «DolceVita» постоянный мониторинг информации о конкурентах и фиксацию данных об ассортименте, ценах, условиях продаж, количестве мастеров и их квалификации, наличии скидок и бонусов и их условиях, видах сопутствующих товаров, каналах и формах продвижения, наличии дополнительных услуг, уровне сервиса, наличии парковки и др.

3. Также обязанностью администратора можно сделать опрос клиентов и фиксацию информации, относительного аналогичных услуг и товаров, которыми они пользуются и их мнения о цене и качестве этих услуг/товаров.

4. Чтобы сбор данных был действительно эффективным нужно разработать бланки, в которых администраторы будут фиксировать всю значимую информацию, определить, на ком будет лежать ответственность за контроль заполнения этих бланков. Однако для «DolceVita»важны не данные сами по себе, а те выводы, которые можно получить благодаря им. Поэтому следует организовать хранение и обработку полученных данных, желательно в электронном виде для удобства дальнейшей работы и анализа.

5. Обязательно обсуждать результаты мониторинга конкурентов с сотрудниками«DolceVita». Руководство может организовывать подобные обсуждения, например, раз в квартал, важно делать это регулярно и максимально использовать знания, опыт и идеи собственных сотрудников. Не забывать, они видят картину бизнеса «DolceVita»совершенно под иным углом. Активных сотрудников, которые предложили стоящие идеи, стоит поощрять.

6. Выяснить, в каких моментах «DolceVita» проигрывает на фоне конкурентов, как эта стороны работы меняется с течением времени, в чем ваши основные слабые стороны«DolceVita». Определить, какие элементы бизнеса «DolceVita»наиболее страдают от влияния конкурентов.

7. Глобальные стратегические решения на основе анализа конкурентной среды следует принимать совместно с администратором, который, по сути, выполняет функции маркетолога «DolceVita».

Кроме того, можно воспользоваться методом фокус-группы, чтобы узнать,что думает целевая аудитория«DolceVita», как она воспринимает салон и его конкурентов.

Можно попросить участников описать параметры идеального салона красоты именно для них. Проанализировать ответы, составить список параметров, которые важны для целевой аудитории«DolceVita», и по каждому пункту проверить салон и предприятия-конкуренты. Помочь определить конкурентов «DolceVita»также может фокус-группа и реальные клиенты салона.

Известный американский маркетолог Сет Годин, написавший книги «Фиолетовая корова», «Разрешительный маркетинг» в своих исследования неоднократно подчеркивал, что сегодня все маркетинговые инновации переносятся на стадию разработки продукта или услуги. Маркетинг более не в состоянии продать слабый продукт или услугу.

Исходя из этого, «DolceVita» важно определить, что составит основу его уникального сервисного предложения и каким образом салон сможет отличаться от своих конкурентов, что составит основу его конкурентных преимуществ.

И здесь вся сложность состоит в том, чтобы определить, как победить в борьбе за клиента, если так много общего.

Здесь важно точно понимать, кто вы и чем вы отличаетесь от всех остальных салонов. Бизнес-модель салона «DolceVita» должна быть построена не по аналогии с другими, а основываться на потребностях его целевой аудитории, ее проблемах и мотивах принятия решений. Четко зная свои конкурентные преимущества, свои самые привлекательные для клиентов особенности, «DolceVita» станет их развивать и продвигать, дать возможность потенциальным клиентам о них узнать как можно раньше.

В связи с этим, преимущества слона красоты можно поделить условно на внутренние и внешние. Если внешние будут видны для конкурента, и узнать о них не составляет особенного труда, то внутренние остаются за кадром для постороннего наблюдателя, однако привносят огромный вклад в общие результаты «DolceVita». Так, например, внешние преимущества салона – его выгодное месторасположение на оживленной улице, красивое здание, большие витрины, стильный интерьер и экстерьер, демократичные цена, удобная планировка и т.п.

С нашей точки зрения, основу конкурентного преимущества «DolceVita» составят именно внутренние преимущества на стыке качества технологического сервиса и коммуникации с клиентом.