ПУТИ ПОВЫШЕНИЯКОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

САЛОНА КРАСОТЫ «DOLCEVITA»

Предложение по повышению конкурентоспособности услуг салона красоты «DolceVita»

Опираясь на результаты проведенного анализа, сформулируем систему рекомендаций и собственное видение того, в каком направлении должен перестраиваться маркетинг «DolceVita», что обеспечит данному салону более высокие конкурентные преимущества на рынке.

Необходимо исходить из того, что основной упор в работе сейчас должен быть сделан на правильное и грамотное понимание того, что:

- первично в маркетинге салонов данной товарно-рыночной ниши и сегмента, а что вторично;

- какова общая маркетинговая стратегия развития «DolceVita» на рынке;

- каким образом «DolceVita» будет формировать свои конкурентные преимущества;

- концепция «4р» должна использоваться с учетом основных направлений рыночного позиционирования «DolceVita», а также того, на расширение какой части своей целевой аудитории рассчитывает салон.

Сегодня на карте города мест, где можно было бы открыть салон красоты, не имея конкурентов, практически не осталось. Иногда в одном доме может находиться два, а то и три салона красоты, и этим никого не удивишь. Это рынок с высокой конкуренцией, поэтому владелец или руководитель предприятия в сфере beauty-услуг должен уметь правильно взаимодействовать с конкурентной средой с максимальной выгодой для собственного бизнеса.

В процессе маркетингового планирования, «DolceVita» должен учитывать и рассматривать три базовые категории своих конкурентов:

1. ближайшие салоны красоты, независимо от уровня;

2. салоны красоты аналогичной категории в одном с салоном «DolceVita»районе;

3. 10 лучших салонов в пределах одного города категории«DolceVita».

При этом, поскольку как показал анализ на рисунке 2.4, «DolceVita» рассчитывает на расширение клиентского потока, прежде всего, со всего города (52% к 2020 г.), а не только и не столько из зоны шаговой доступности (28% к 2020 г.), то конкурентный анализ должен проводиться именно в этой категории салонов, которые расположены по всему городу.

В рамках данной маркетинговой стратегии, не салоны района, а именно эти салоны будут являться основными конкурентами «DolceVita».

Именно здесь сконцентрирована основная емкость рынка для «DolceVita».

При этом, в процессе стратегического маркетингового управления, основной акцент должен быть сделан на учет именно прямых конкурентов. Для салона красоты «DolceVita» к прямым конкурентам относится любой другой салон, который имеет с «DolceVita» совпадение по трем пунктам:

· ценам – стоимость схожих или аналогичных услуг и товаров двух салонов одинаковая;

· предложению (ассортименту) – оба салона предлагают похожий или идентичный спектр услуг и товаров, а также одни и те же косметические линии;

· целевой аудитории, иными словами «DolceVita» и конкуренты работают по привлечению одной и той же группы клиентов.

Прямым для «DolceVita»становится конкурент, если у салона и у него совпадают все три показателя.

Это позволяет нам заключить, что салоны разных классов, даже если они расположены на одной улице, не будут друг другу прямыми конкурентами, молодежный салон не повлияет на работу элитной студии красоты с высокими ценамии т.п.

В отличие от текущего построения системы маркетингового управления в «DolceVita», руководитель салона не должен уделять  конкурентам внимания больше, чем клиентам. Это базовое условие, которое позволит «DolceVita» отойти от использования бенчмаркинга, простого копирования маркетинговых решений успешных салонов и сформировать свою фирменную специфику рыночного предложения дифференцированного сервиса.

В связке с этим правилом должно находиться все маркетинговое управление по всем «4р» салона «DolceVita».

Развитие программ лояльности должно следовать только после реальной перестройки системы обслуживания и четкого понимания того, что имеющийся ассортиментный портфель услуг вместе с выстроенным более высоким уровнем коммуникации с клиентом внутри салона формируют некоторую специфическую фирменную потребительскую ценность, которую теперь можно более активно продвигать на рынке. Продвигать, не прибегая к дисконтированию, скидкам и прочим акциям, которые снижают ценность предложения и ослабляют рыночное позиционирование салона, понижают его уровень.

Это наша принципиальная позиция, которая должна проходить красной линией через всю систему фирменного маркетинга «DolceVita».

Уход от чрезмерного акцента на анализе конкурентов необходим для того, чтобы «DolceVita» переключилось с однотипной конкуренции на формирование некоторого специфического внеконкурентного предложения, опору которого – его основу составят два компонента: более эксклюзивный инновационный набор услуг и уровень обслуживания – взаимодействия с клиентом. В этой связке обслуживание является первичным.

Заметим, что сегодня мысли о конкурентах становятся причиной головной боли многих руководителей и владельцев бизнеса в сфере красоты. Конкуренты переманивают мастеров, к ним уходят клиенты, они мешают полноценной работе, копируют маркетинговые решения и т.п.

Руководству «DolceVita» не стоит концентрироваться на негативном влиянии конкурентов. Необходимо сфокусировать свое внимание на своих клиентах и на своем предложении, которое, в первую очередь, должно быть выгодным, привлекательным и актуальным для них.

Таблица 3.1