Оценка конкурентоспособности наиболее рыночно привлекательных салонов красоты и «DolceVita»

То есть, использованы разные конкуренты, которые формируют более полный спектр разноуровневого построения работы салона красоты в разрезе основных критериев, представленных в таблице 2.6.

Как видно из таблицы 2.6, общая бальная оценка конкурентоспособности «DolceVita» в рассматриваемом нами сегменте является самой низкой. При этом, общий набор бальных оценок имеет вполне понятную маркетинговую логику – содержание.

Если рассматривать салон«DolceVita», то можно отметить следующее. У салона слабый сервис и коммуникация с клиентом, но достаточно не плохо выстроено оказания самих парикмахерских услуг, которое дополнено более гибкой ценовой политикой.Салон, не имея еще сформированного и хорошо узнаваемого бренда, не завышает цены, на что указывает высокий бал конкурентоспособности «DolceVita» по цене.

Для рыночно привлекательного салона «Ле-Ди» характерным является другой набор оценок. Этот салон достаточно хорошо выстраивает взаимодействие с клиентом и при недостаточно расширенном ассортименте услуг поддерживает их высокий уровень, что вместе с коммуникацией и фирменным стилем салона формирует сильную внутреннюю атмосферу, а отсюда и узнаваемость бренда на рынке. Это позволяет салону «Ле-Ди» увеличивать цену и закладывать в нее более высокий уровень добавленной стоимости, подчеркивая высокий рыночный статус салона, единицы из которых могут открыто извлекать ценовую премию.

Как уже отмечалось выше, не только качество стрижки и широта услуг, а сам подход к обслуживанию клиента обеспечивает рыночную привлекательность салона – в этой части «DolceVita» системно проигрывает своим основным соперникам и находится в менее выгодном положении.

Можно заметить, что у салона «Ле-Ди» не высокая оценка по программе лояльности: это указывает на тот факт, что данный салон не акцентирует внимание на стимулировании продажи своих услуг. В большей степени он лишь информирует клиентов об инновациях и прочих изменениях, предполагая, что сам по себе высокий уровень обслуживания является катализатором роста спроса на услуги этого салона.

То есть, постепенно развиваясь, салону нет необходимости снижать свою ценность через скидки, чрезмерную промоактивность (акции) и прочие маркетинговые послабления, которые фактически ослабляют ценность бренда и его рыночное позиционирование.

Именно к такой логике построения своей и работы и своего маркетинга должен стремиться «DolceVita», который также не достаточно активно развивает свою программу лояльности, однако для этого имеется иное объяснение. Вполне логичным будет предположить, что данный салон развивается по более правильному пути – он пытается нарастить ценность своих услуг, а затем формировать программы лояльности, которые будут стимулировать повышение потребительской лояльности по отношению к услугам и коммуникациям принципиально иного качества.

Если такое качество еще не достигнуто, то салону придется дисконтировать стоимость оказываемых им услуг, что автоматически снижает ценность. Это позволит увеличить спрос, но чрезмерная промоактивность будет подчеркивать, что ценность салона не является достаточной и нуждается в стимулировании лояльности покупателей.

Хотя в целом можно констатировать, что возможно развитие обоими путями: через рост ценности и потом рекламу или же через привлечение спроса и постепенное повышение ценности при одновременном ослаблении промо и дисконтирования возрастающих в качестве услуг и коммуникаций с клиентом.

Общая оценка конкурентоспособности всех салонов позволяет заключить, что они имеют одну общую проблему – не достаточно высокий уровень построения коммуникации с клиентом. Именно там, где формируется базовая лояльность и имидж салона, практически все из них допускают маркетинговую ошибку, которая, по сути, представляет собой грубый и серьезный маркетинговый просчет.

Если построить стратегическую канву ценностей данных предприятий и салона «DolceVita», то мы увидим, что все они конкурируют примерно одинаково – схожим образом. То есть, имеет место конкуренция одинаковых бизнес моделей, в которых вся разница состоит лишь в том, что разные салоны находятся на разных стадиях жизненного или рыночного цикла развития и стремятся довести значения одних и тех же маркетинговых параметров предложения до предельных значений.

Отсюда, можно предположить, что для повышения своей конкурентоспособности «DolceVita» должен сформировать внеконкурентное предложение, акцентировать внимание на каких-то инновациях в системе обслуживания и структуре самих продаваемых услуг. Именно в этой плоскости может находиться направление для маркетинговой дифференциации «DolceVita» на рынке beauty-услуг г. Ростова-на-Дону.

Как показывает анализ таблицы 2.4, повышение уровня конкурентоспособности салона может происходить двумя способами:

- через отличие от конкурентов: рассматриваем то, что они делают и делаем принципиально иначе;

- через проактивную разработку новых маркетинговых решений в системе внешней и в большей степени внутренней привлекательности салона, не привязанных к тому, что делают конкуренты.

При этом важно учитывать финансовые, ресурсные возможности салона и человеческий фактор: «DolceVita» должен иметь реальную возможность реализовать те маркетинговые решения, которые вырабатываются руководством.

Таким образом, основная проблема в работе «DolceVita» состоит в том, что руководство проводит достаточно мягкую кадровую политику, идут на различные уступки мастерам, допускают возможность работы «под запись» и т.д. В итоге некоторых мастеров «DolceVita» нет на месте, клиенты приходят, но обслужить некому. Такая ситуация не допустима.

Как показывает сравнительный анализ «DolceVita» и конкурентов, наиболее успешные из них более активно работают в направлении повышения уровня обслуживания, что создает необходимую атмосферу в салоне.

«DolceVita» в настоящее время не может этого обеспечить, поскольку директор салона предоставляет мастерам процент от выручки, в силу чего они становятся важными бизнес - единицами. При этом, в работе салона практикуется работа под реальную запись. При ее отсутствии мастер не хочет просиживать просто так, временно отсутствует, что не позволяет салону обслуживать клиентов, зашедших случайно.

Как показал анализ, валовой доход и доходность продаж «DolceVita» уже сегодня находятся на достаточно высоком уровне.

В связи с этим, исходя из результатов сравнительного анализа конкурентоспособности салона, «DolceVita» должен вести новую систему оплаты труда, при которой мастер получает реально больший оклад – например, 20 000 - 25 000 руб.

Больший оклад будет указывать на то, что время его работы и его компетенции уже куплены салоном,мастер не имеет права отсутствовать во время работы, ориентироваться на работу «под запись» и т.д.При этом, эффективно будет также предусмотреть бонус за достижение планового показателя по выручке.

Таким образом, руководство «DolceVita» должно сформировать новый порядок: салон обеспечивает мастера работой (клиентами) и не зависит от его прихотей. Работник находится в салоне столько, сколько нужно салону, обслуживает клиентов так, как нужно салону, а администратор не лжет клиентам о том, что «на сегодня у нас все расписано, а на завтра время есть». При такой схеме все четко: время сотрудника, его навыки и работа (оказание собственно услуг и исполнение нужных салону фирменных правил обслуживания клиента) меняются на деньги.

На сегодняшний день, по факту такая модель не принята в салонном бизнесе. Но это пример того, в каком направлении в «DolceVita»можно строить деловые отношения.

С точки зрения конкуренции и положения конкурентов в управлении салонами, «DolceVita» находится в менее выгодном положении. Владелец салона вообще не ведет дела по законам бизнеса, а управляет так, как приучили его к этому свои же мастера: платитзначительную заработную плату, идет на существенные для бизнес-процессов уступки (работа «под запись», отпуска — когда необходимо мастеру и пр.). Как итог —нет клиентов — нет дохода у мастера — мастер не хочет просиживать «вхолостую» и начинает работать «под запись» — мастера нет на месте — нет клиентов (люди часто хотят получить услугу сегодня или «прямо сейчас» или комплекс услуг).

Заметим, что тем салонам, где торжествуют порядок и дисциплина (либо идет работа в данном направлении), такая «конкуренция» не страшна.

С нашей точки зрения, выравнивание конкурентной позиции «DolceVita» изначально должно происходить именно в этом направлении, в этой плоскости.

Задача руководителя «DolceVita»— обеспечить салон клиентским потоком, расходными материалами, инструментом, оборудованием. А если он поставил себя в зависимость от мастеров,  услуги подобного салона никогда не достигнут высокого уровня качества.

Там, где нет единоначалия (с установленными для всех правилами работы), не может быть стабильно отличных услуг: есть у мастера настроение или желание угодить конкретному (к примеру, «своему») клиенту — услуга будет «отличная» (и даже инструмент мастер простерилизует). Нет желания быть сервисным — клиент «DolceVita»так и уйдет в непонимании, как можно одной рукой держать ножницы, а другой — мобильный телефон.

Таким образом, анализ конкурентов и сравнительной конкурентоспособности «DolceVita» показал, что салону необходимо выработать более четкую стратегию развития, обозначить стратегические приоритеты в перестройки маркетинга салона и принимать необходимые решения.

При этом важно акцентировать внимание на том, что салон должен в правильной последовательности выстроить систему и инструменты маркетинга: руководитель должен четко понимать, что он должен делать, а какие решения будут контрпродуктивными.

Автором сделан вывод, что в сегменте салонов с более высоким качеством услуг, нет необходимости расширять ассортиментный портфель оказываемых услуг или тем более увеличивать глубину ассортимента, поскольку работа в этом направлении не дает ощутимого эффекта и не формирует решающие конкурентные преимущества.

Более того, сегодня в классическом маркетинге высокие темпы роста бизнеса обеспечиваются именно за счет более узкой специализации, предложения узкого спектра услуг, но на чрезвычайно высоком уровне – именно это обеспечивает уникальное торговое предложение (УТП) современного бизнеса, в том числе салонного.

Магистральное направление для перестройки маркетинга «DolceVita» - обслуживание клиентов, повышение внутренней привлекательности салона, контроль качества оказываемых услуг.

Как показал анализ работы многих салонов, в том числе рассматриваемого «DolceVita» - отсутствие необходимого уровня обслуживания — это всеобщая проблема салонов красоты.

Сервис «DolceVita»— это сочетание материальных аспектов уюта и особенной атмосферы заботы, которую создают вокруг клиента сотрудники салона красоты. Нематериальная сторона сервиса — это всегда поведение персонала.

Услуги (к примеру, простые стрижки) в сети парикмахерских экономкласса, имеющих стандарты сервиса, и салоне бизнес-класса, не имеющем таковых отличаются именно сервисом.

Дале возникает необходимость разбора самого понятия сервис в салонном бизнесе, ибо в парикмахерской экономкласса администраторы тоже встают, приветствуя клиентов, сотрудники не хамят, при обслуживании разговаривают с клиентом, а не по телефону.

Так вот основанием для более высокой стоимости услуг салона является тот факт, что клиенту кажется, что в заведении более высокого класса отношение к нему персонала будет лучше, подход индивидуальнее, а сам он будет в центре внимания мастера.

Отсюда, если в салоне «DolceVita»с сервисом все так же, как и в парикмахерской экономкласса, клиенту не за что платить больше.

Если и в салоне«DolceVita», и в бюджетной парикмахерской мастер тратит на стрижку длинных волос 20 минут, а все отличие сосредоточено лишь в цене (200 рублей в «бюджете» против 600 в «бизнесе»), тогда зачем клиенту идти в салон«DolceVita».

Заметим, что сегодня очереди клиентов в парикмахерские эконом класса  — это следствие того, что разницы между дорогой услугой и бюджетной клиенты не обнаруживают и платить за приставку «премиум» не хотят.

Именно в кризис многие салоны, которые работают в среднем и дорогом сегменте упускают из виду такой аспект, как качество и уровень обслуживания клиентов. Как итог, последние жалуются на обслуживание в салонах премиального сегмента. Ожидания от посещений таких заведений выше (в соответствии с ценами, разумеется), а разочарование больше, поскольку сервис подводит.

Таким образом, руководство «DolceVita» должно внимательно проанализировать:

- проблемы в работе собственного салона;

- четко учитывать параметры работы салона, которые обеспечивают его конкурентные преимущества и базовое позиционирование на рынке;

- учитывать преимущества и слабые стороны конкурентов, выстраивая, таким образом, собственный маркетинг.

Необходимо постоянно проверять, как приветствует клиента администратор«DolceVita», а затем и мастер (и, кстати, другие специалисты) пришедшего клиента, как строится процесс общения, выявляются потребности, предлагаются средства домашнего ухода, помогающие клиенту избавиться от проблем или продлить эффект от процедуры.

Мы можем предположить, что большинство недовольств клиентов «DolceVita»связано не с качеством самой услуги, а с поведением персонала. И если мало жалоб, это совсем не значит, что все клиенты довольны — 98 % недовольных людей уходит молча. И уходят они навсегда. А чтобы делать выводы, нужно для начала проанализировать базу,которая в «DolceVita» не систематизирована в настоящий момент, она просто не ведется, изучить, кто из клиентов и когда «исчез» из салона. А затем стоит попытаться выяснить причины исчезновений (чтобы не повторять ошибок), а заодно и реанимировать потерянные отношения.

Для этого необходимо придумать повод для звонка (к примеру, акцию для постоянных клиентов, которая будет действовать 1 - 2 недели), составить скрипт звонка, подготовиться к выражению недовольства клиентами (отрепетировать работу с претензиями, и это совсем не «у нас такого быть не могло!»).

Параллельно необходимо повысить уровень сервиса в самом салоне «DolceVita», предварительно разрешив проблему с мастерами, работающими «исключительно на себя». Потому что пока в салоне всем заправляют работники, салон будет испытывать клиентский голод, а руководитель будет страдать от чрезмерной конкуренции. Пока им манипулируют работники, не будет стабильно высокого качества услуг и безупречного сервиса даже при самых высокопрофессиональных сотрудниках и «за дорого написанных» стандартах обслуживания.