Як розділяються люди по стилю їхніх здібностей до керівництва???

Професор Стенфордського університету Гарольд Ліівітт розрізняє у взаємозв'язку три стилі вирішального керівництва:

1) визначники напрямку;

2) розроблювачі рішень;

3) виконавці.

Визначники напрямків (стратеги), такі як президент Кеннеді або Мартін Лютер Кинг, задають напрямок. Розроблювачі рішень, такі як Роберт МакНамара або Каспер Уайнбергер, є професійними керівниками, що здійснюють раціональні аналізи; тоді як виконавці, такі як Джимми Картер або Ліндон Джонсон, доводять справу до кінця, звичайно через дипломатію з людьми.

Чому керівникові необхідно знати здібності, виконувати керівні дії кожного з підлеглих????

Підприємці і лідери є визначниками напрямків; керівники, інженери й адміністратори є раціональними розроблювачами рішень; виконавчі ролі виконуються людьми, що безпосередньо працюють із учителями, майстрами, бригадирами, соціальними працівниками і т.д. Це, звичайно, прототипи або стереотипи, але більшість людей в організаціях підходять більше або менше до цих категорій. Моделі рішень, рекомендовані в темах 12 і 13, поєднують експертизу, виявлену у всіх трьох ролях: визначення напрямку веде до розробки рішень, що, у свою чергу, веде до реалізації. Дійсно: Напрямок...Рішення...Реалізація.
65. Як розподіляється робочий час успішних менеджерів?

Фред Лютенс, який був президентом Академії управління, у результаті чотирирічних досліджень інформації про дії 300 керуючих різних організацій установив розподіл їхнього часу на "дійсне керування". У своїй президентській доповіді в 1986 році він говорив про отримані результати:

1) велика частина часу (32%) була проведена у виконанні традиційної управлінської діяльності: планування, вироблення рішень і контроль;

2) наступної, найбільш частою діяльністю, була рутинна комунікація (29%);

3) потім - керування людськими ресурсами (20%);

4) і, нарешті, установлення зв'язків - робота через мережі і з конкретними людьми (19%).

 

Яким напрямкам необхідно приділяти більше уваги (витрачати більше часу) і чому?

Встановлено, що досягають найбільшого успіху саме ті керуючі, що проводять більше часу в роботі через мережі з зовнішнім оточенням. Не було статистично позитивного взаємозв'язку між традиційною управлінською діяльністю, рутинною комунікацією або керуванням людськими ресурсами з особистим успіхом. По Лютенсу, "успішні керуючі приділяють порівняно більше уваги мережним зв'язкам..., що переплітається з зовнішньою, соціальною і політичною діяльністю".

Тому що персональний успіх (як керівника) не обов'язково означає успіх організації, то дослідження Фреда Лютенса допомагають успіхові організації через планування людьми і використання їхніх ідей.

Організаційно ефективні "реальні керівники" приділяли більше часу людському факторові і комунікаційній діяльності. Явно традиційна управлінська діяльність, така як розробка детальних планів, контроль витрат, забезпечення людей роботою, підтримка в приміщеннях тепла або холоду, підтримка графіка руху автобусів буде утримувати керуючого від "згоряння", але результатів ні в особистому просуванні, ні в організаційній ефективності не буде.

Чому можливі провали виконання стратегічних планів?

У 1980 р. Артур Левін ідентифікував три причини провалів стратегічних планів:

1) невідповідність з рівнем виробництва (культура виробництва);

2) невідповідність зовнішньої екосистемі (відсутність прибутку);

3) комбінація п.1 і п. 2.

Просто, Левін спостерігав, що на початковій стадії планування було недостатньо продумане, як зміни увіллються у внутрішню, контекстуальну систему цінностей. Або недостатньо досліджене зовнішнє оточення, ринки, технологічні зміни, потреби споживачів і т.д. Або недостатньо уваги було взаємовідповідності культури і напрямкові руху в екосистемі. Внутрішнє відношення згрупувалося навколо сумісності; зовнішнє відношення згрупувалося навколо прибутковості; і взаємодіюче відношення сфокусувалося на припасуванні.

Іншими словами, при розробці стратегічних планів недостатньо враховувався внутрішній стан виробництва, його технічний стан, підготовка штату працівників як у професійному плані, так і в здатності сприймати нове, наявність відповідної мережі постачальників і дистриб'юторів. Друга причина обумовлювалася недостатнім економічним проробленням, коли недостатньо враховувався економічний стан суспільства, платоспроможність населення, його готовність сприймати продукт, що випускається, або надану послугу.

Як залежать стратегічні рішення від зовнішнього оточення?

Зовнішнє відношення згрупувалося навколо прибутковості. Іншими словами, при розробці стратегічних планів недостатньо враховувався внутрішній стан виробництва, його технічний стан, підготовка штату працівників як у професійному плані, так і в здатності сприймати нове, наявність відповідної мережі постачальників і дистриб‘юторів. Друга причина обумовлювалася недостатнім економічним проробленням, коли недостатньо враховувався економічний стан суспільства, платоспроможність населення, його готовність сприймати продукт, що випускається, або надану послугу.

Чому стратегічні рішення вимагають проведення реструктуризації?

Стратегічні рішення диктують проведення організаційних змін або, як говорять, здійснення реструктуризації. Тобто реструктуризаціяповинна здійснюватися не як самоціль, а як наслідок обраної стратегії, і повинна служити полегшенню виконання прийнятих стратегічних задач. Організаційні зміни, проведені в результаті стратегічних рішень на базі зовнішнього оточення, є більш результативними. Наочним прикладом цього положення є організаційні зміни, проведені на базі стратегічних планів компанією Брокен Хілл Проперті (ВНР). Стратегічне переміщення на початку 80-х років цією австралійською найкрупнішою фірмою дає гарне підтвердження основі цього курсу і концепції Левіна. ВНР - споконвічно гірничодобувна компанія, була заснована в 1885 році і до кінця 1970-х перетворилася у виробника сталі, експортера мінеральної сировини, виробника нафти і газу. Незважаючи на збільшення розмаїтості "виробничих напрямків", 70 тисяч працівників ВНР і усе функціонування керувалися жорстко і централізовано. Її "власна культура компанії" була консервативна, технічно орієнтована і внутрішньо спрямована.