Стратегия управления персоналом в разных экономических ситуациях, условиях и на разных этапах жизни организации

Зарождение организации и период ее бурного развития характеризуется:

♦ ускоренным набором персонала при повышенном риске ошибок;

♦ быстрыми карьерами при нарастающем дефиците профессионализма;

♦ быстрыми принятиями решений, зачастую в ущерб их качеству;

♦ подбором персонала на основе рекомендаций сотрудников и коллег (засиль­ем «своих» людей и «позвоночников»).

Специалисты банка «Менатеп» приводят такую структуру его персонала:⁷⁸ вы­явлено 4 группы работников — высококвалифицированные (по советским стандар­там) банковские специалисты среднего и старшего возраста, проработавшие в бан­ках 10-20 лет, активные интеллектуальные непрофессионалы, пришедшие в банковскую сферу из других отраслей, молодежь, стремящаяся занять «место под солнцем», и некомпетентные люди «со связями». Такая структура и проблемы ха­рактерны для периода становления отечественной кредитной системы.

1. Высококвалифицированные специалисты среднего и старшего возраста. Из них
особенно продуктивны сотрудники 35-50 лет, проработавшие в банке 10-20 лет.
Основной проблемой для себя они считают проблему обновления имеющихся у них
профессиональных знаний. Это старые специалисты советских банков.

Задачи, стоящие перед ними, таковы:

1) преодоление инерционности профессиональных установок;

2) активизация стремления к перестройке собственного сознания;

3) переключение со стабильной и защищенной позиции профессионала на но­вую — в условиях постоянно меняющейся, неустойчивой социально-эконо­мической ситуации.

Основная психологическая проблема при этом — перестроить и обновить про­фессиональные знания, не отбрасывая полностью накопленный профессиональный багаж и извлекая из него все ценное. Задача, как при этом сохранить свой высокий профессиональный и должностной статус, в определенной степени тормозит разви­тие (получить новые знания и умения сразу и таким образом, чтобы не потерять ста­тус). Сознание оказывается перегруженным прошлым опытом, да и возраст не тот.

Юмор ситуации в том, чтобы определить, как измениться, не меняясь, как измыс­лить способ к этому, не мысля, и как достичь этого, не действуя.

2. Люди активного трудоспособного возраста (35-40 лет), пришедшие в банк из
организационно-управленческих структур, экономических вузов (бывшие препо­
даватели), инженерно-технических профессий, как правило, интеллектуальные не-

профессионалы. Они пережили личный профессиональный кризис, психологичес­ки готовы к быстрому переобучению и освоению нового опыта. Их проблемы:

1) необходимость профессионального и личностного самоутверждения на но­вом месте работы;

2) поиск нового круга коммуникативно-профессиональных контактов;

3) освоение новой профессиональной роли;

4) адаптация организаторских и интеллектуальных умений к новой сфере дея­тельности;

5) преодоление сопротивления тех, кто не желает уступать место новичкам. Эта группа нацелена и способна к саморазвитию и инновациям.

3. Люди 20-30 лет на должностях от управляющего банком до операциониста. Это — группа честолюбивой молодежи. В новых экономических условиях чувству­ют себя довольно уверенно, однако отличаются дефицитом профессиональной пре­емственности, отсутствием организационной культуры. Они не имеют стабильных этико-профессиональных ценностей банковской профессии; ими еще не разработа­ны социально-правовые механизмы банковского дела; им требуется существенное обновление комплекса банковских инструкций и методик работы; им непонятно, в чем проявляется культурный профессиональный стиль банковского менеджера и служащего, какие специальные требования к интеллекту личности предъявляет бан­ковская профессия.

Из-за этих причин у членов данной группы нет возможности планомерно-посту­пательно включаться в профессию, адекватно оценивать свои возможности относи­тельно профессиональных требований (ввиду отсутствия последних) и планиро­вать карьеру и развитие. Идет процесс приспособления к рабочему месту, на которое попал человек, а реализация принципа «работа для человека» невозможна, посколь­ку виды работ слабо описаны и структурированы.

У операционистов банка особый класс проблем: их работа считается престиж­ной, а заработок у них меньше, чем у охранника того же банка (статус внутри банка низкий). Кроме того, они испытывают сильную психологическую нагрузку — не­обходимость постоянных контактов с клиентами при неумении общаться; недо­вольство со стороны начальства, зачастую не владеющего методами управления персоналом и не достаточно хорошо обученного современному менеджменту; пре­валирование санкций среди методов стимулирования. Отсутствие грамотной ра­боты с персоналом приводит к излишней централизации при принятии решений, что лишает привлекательности труд рядовых клерков и не способствует их раз­витию.

На все эти проблемы накладывается и экономическая нестабильность в государ­стве. По сути, поощряются не профессионализм и честность, а наглость и авантю­ризм при туманности перспектив и тактике «одного дня» (ухватить как можно быс­трее и как можно больше, пользуясь моментом). Ситуация неопределенности, незащищенности, нестабильности действует угнетающе, приводит к стрессам, пси­хологическим срывам. Подбор на должности, требующие контактов с клиентами, должен быть особенно тщательным по параметрам устойчивости нервной системы и аффилиации (стремления к людям, гуманизма), толерантности (терпимости).

4. Группа, не имеющая четко оформленной предметной специализации, но об­ладающая обширными деловыми и личными связями. Это люди со связями. Они проявляют личную преданность боссу, в коллективе сдержанны, демонстрируют исключительность своего положения, стремятся замаскировать свою некомпетент­ность. Основное требование к ним — обязательные квалификации и включение в профессиональную деятельность. Они должны видеть субъективность своей ста­бильности и занятости.

Слабая конкуренция на рынке товаров и услуг, монопольное положение

Монополистическое положение на рынке позволяет организации получать сверх­прибыли, развивать организацию, интенсивно стимулировать персонал, лоббиро­вать свои интересы в органах власти, вести активную социальную политику, демон­стрировать социальную ответственность через благотворительность, спонсорство. Однако при этом может возникнуть ситуация недоброжелательного отношения к потенциальным конкурентам, что подтачивает культуру организации. Ситуация монополии в развитых странах и при сильном государстве не может длиться вечно.

Яркий современный пример этого — антимонопольные меры против компании Microsoft.

«Однажды, в начале мая 1995 г., глава Microsoft Билл Гейтс отправил своим бли­жайшим подчиненным письмо по электронной почте. В этом послании он напомнил им о серьезном вызове их компании со стороны Интернет-технологий и развиваю­щей их фирме Netscape. Гейтс назвал эту ситуацию самой опасной угрозой за все время существования Microsoft.

Подчиненные Гейтса переадресовали его письмо своим подчиненным, снабдив его собственными комментариями и распоряжениями. Завязалась оживленная внут­рикорпоративная переписка по электронной почте. Общее мнение майкрософтов-цев было однозначным — следует «похоронить» Netscape. Письма аккуратно архи­вировались на серверах компании.

Через пару лет многочисленные жалобы конкурентов Microsoft (в том числе, и Netscape) вынудили антимонопольные органы США начать расследование. Чинов­ники американского Минюста навестили Microsoft и, предъявив надлежащий ордер, скопировали для изучения ее архивы электронной почты (около трех миллионов страниц текста).

Это был один из самых черных дней в истории Microsoft. Оказалось, что менеджеры компании, на словах и на бумаге придерживаясь правил политкорректности, в элект­ронной почте выражались жестко и откровенно. Сотрудники Microsoft говорили о «на­ездах», обещали кому-то «перекрыть кислород», наполовину шутя, наполовину всерьез рассуждали о «войне» и «джихаде» против конкурентов. Пресловутое «похоронить Netscape» не являлось самым сильным выражением в адрес этой фирмы. У противников Билла Гейтса сразу прибавилось серьезных аргументов в судебных спорах».⁷⁹

Согласно судебному решению, компания Microsoft вынуждена была передать го­сударству солидную часть своих акций и подвергнуться процедуре демонополиза­ции (принудительному разделению на несколько отдельных фирм).

Это пример «кризиса на ровном месте», одной из причин которого являлась на­глая демонстрация монопольного поведения. Компания показала себя неэтичной и лицемерной. К подобному развитию событий она явно не была готова, ибо не про-

гнозировала такую ситуацию. Так недостаток корпоративной культуры и отсутствие антикризисной стратегии нанесли крупнейшей процветающей компании мира ко­лоссальный ущерб.

Стратегической линией компании в подобной ситуации должны быть, в числе прочих, превентивные меры для уменьшения вероятности сползания в кризис, анти-девиантные меры (формирование настоящей, а не имитированной культуры). Со­трудники должны нацеливать себя на постоянное развитие, повышение уровня нрав­ственности, а также степени своей необходимости для организации.

Ситуация реорганизации как этап развития фирмы

Как пишет Н. Климов в предисловии к книге «Лидеры реорганизации»,⁸⁰ «...глав­ный сюжет — это сценарий перестройки организации (заметим, неотъемлемой час­ти развития организации) — продуманный и четко выстроенный. Просматривая «спектакль», мы соучаствуем в осознании необходимости обновления (действие первое), в создании нового видения организаций (действие второе), в институцио­нальных изменениях организации (действие третье). Есть и сквозная тема, которая разворачивается перед нами в каждом действии. Это связка: техника управления (комбинация ресурсов посредством планирования и организационного проектиро­вания по критерию прибыльности); политика управления (распределение и комби­нация власти, вознаграждения и доходов по критерию стимулирования); культура управления (создание системы ценностей управляющих и исполнителей по крите­рию соответствия целям организации)...

Создание систем управления, основанных на так называемом «предприниматель­ском», новаторском стиле поведения, позволяющем в наибольшей степени рас­крыться творческой инициативе работников на всех уровнях фирмы, стало, пожа­луй, одной из главных целей реорганизаций крупных компаний в 80-е гг. Это предопределило и основное направление перестроек в управлении — его дебюрокра­тизацию».

Осознание необходимости обновления:

♦ осознание лидером возрастающей угрозы со стороны внешней среды;

♦ преодоление сопротивления переменам.

Создание нового видения организации:

♦ диагноз проблем;

♦ создание мотивирующего видения;

♦ мобилизация приверженности.

Институционализация изменений:

♦ творческое разрушение;

♦ лидер как социальный архитектор.

Содержание этой книги является иллюстрацией на тему, что является главной задачей и объектом влияния руководителя-лидера: разглядеть раньше других необ­ходимость перемен и определить их суть; осуществить реорганизацию путем воз­действия на психику сотрудников. Осознание ими необходимости перемен, форми­рование их позитивного отношение к предстоящим изменениям, мобилизация и рекрутирование единомышленников, нейтрализация противников, закрепление из­менений.

Психология и факторы убеждения, мобилизации единомышленников⁸¹

Восприятие любого сообщения — позитивного, негативного, нейтрального — связа­но с наличием многих факторов, действие которых в отдельности может быть выра­жено довольно слабо, особенно, если собственные установки воспринимающего /сильны. Однако повысить способность убеждать и правильно воспринимать мани-пуляционные тактики помогают результаты исследований в области воздействия установок на восприятие факторов убеждения и возможностей и условий измене­ния установок.

Социальный психолог Д. Майерс приводит типологию способов убеждения, его слагаемых, факторов коммуникативных и связанных со спецификой аудитории.⁸²

Способы убеждения

Прямой способ убеждения: предоставление слушателям системы аргументации и стимулирование соответствующих мыслей, апелляция к их разуму (эффективны показатели цены, качества). Аудитория в этом случае склоняется к анализу, опреде­ляет собственные мотивы поведения, прилагает значительные усилия к обдумыва­нию, принятию согласительного решения или к контраргументации. Веские аргу­менты способны вызвать устойчивое и длительное согласие.

Косвенный способ убеждения: использование намеков, стимулирование пози­тивных ассоциаций, склоняющих к одобрению без раздумий (связь товара с пред­ставлениями о красоте, удовольствии, молодости, здоровье). Косвенные намеки и обещания часто вызывают кратковременную симпатию и одобрение, не требуют умственных усилий, анализа. Убеждающий в этом случае должен отдавать себе от­чет в том, что аудитория не склонна к анализу или не заинтересована, а потому и следует прибегнуть к косвенному способу убеждения.

Слагаемые убеждения