Понятие и основы коммуникативной компетентности руководителя

Понятие коммуникативной компетентности

Профессионализм руководителя заключен в высокой квалификации в области управления, обеспечивающей стабильный успех и развитие данной организации на основе сочетания интересов потребителей, собственников и сотрудников (при при­оритете первых). Непременным компонентом профессионализма руководителя, а также каждого работника, в чьи обязанности входит взаимодействие с другими людьми, является коммуникативная компетентность (КК). Ее содержание опреде­ляется спецификой трудового коллектива и трудовой ситуации, а также статусом и социальной ролью личности. По сути, КК — это знания, умения, навыки в области организации взаимодействия и собственно взаимодействия в деловой сфере, уникаль­ный сплав теории и практики общения.

• Коммуникации — это обмен информацией в процессе деятельности, общение (а также его средства и пути). Эффективностью коммуникаций часто определяется качество решений и их реализации. Различают:

1) формальные коммуникации, осуществляемые между элементами формаль­ной структуры организации — межуровневые (нисходящие и восходящие), горизонтальные (между подразделениями одного уровня в иерархии органи­зации), коммуникации «руководитель-подчиненный», «руководитель-рабо-чаягруппа»;

2) неформальные коммуникации (связанные с неформальными группами и не­служебными вопросами, а также распространением служебных слухов).

Обычным средством осуществления формальных коммуникаций является пись­менная и устная речь. При этом следует принимать во внимание наличие «барьеров непонимания» (семантического, стилистического, логического, фонетического, авторитета и др.) и овладевать методами их преодоления.

Понятие коммуникативной компетентности предполагает осознание человеком следующих аспектов своей личности:

♦ собственные потребности и ценностные ориентации, техника личной работы;

♦ свои перцептивные умения, т. е. способность воспринимать окружающее без субъективных искажений и проявления стойких предубеждений в отноше­нии тех или иных проблем, личностей, социальных групп;

♦ готовность воспринимать новое во внешней среде;

♦ свои возможности в понимании норм и ценностей других социальных групп и культур;

♦ свои чувства и психические состояния в связи с воздействием факторов внешней среды;

♦ свои способы персонализации внешней среды, т. е. те причины и факторы, в соответствии с которыми по отношению к каким-то элементам внешней среды проявляется чувство хозяина;

♦ уровень своей экономической культуры, проявляющейся по отношению к элементам среды обитания.

Коммуникативная компетентность рассматривается как идейно-нравственная категория, регулирующая всю систему отношений человека к природе и социально­му миру, а также к самому себе как синтезу обоих миров.⁵⁷ Познав уровень соб­ственной коммуникативной компетентности, человек начинает лучше понимать других.

Особенности развития каждой личности, уникальность ее внутреннего мира и трудовой среды позволяют говорить и об уникальности структуры и содержания факторов коммуникативной компетентности. Значительное влияние на структуру КК оказывает содержание и характер труда (индивидуальный, коллективный и т. п.); вид предприятия, его размер, особенности предметов, средств, организации труда, статус и роль работника. Можно сказать, что КК имеет конкретное «контек­стуальное» содержание, т. е. должна рассматриваться в контексте данного предприя­тия, коллектива, категории работника, рабочего места. При этом можно выделить и общие нормы и правила поведения в деловой сфере. Так, законопослушность, чест­ную конкуренцию, ориентацию на дело, доброжелательность к сотрудникам можно отнести к общим нормам делового общения. Такие нормы содержат профессиональ­ные кодексы поведения безупречной корпорации. В то же время, задача по достиже­нию максимальных результатов совместно с имеющимися сотрудниками и форми­рованию у них чувства удовлетворенности своим трудом и гордости за него решается каждым руководителем по-разному, на основе его собственной коммуникативной компетентности и применительно к каждому коллективу и ситуации. Коммуника­тивная компетентность поддается развитию в процессе социально-психологическо­го обучения.

Итак, очевидно, что в определенных случаях психологическая координация бо­лее продуктивна, чем максимизирующее поведение. При этом возникают проблемы восприятия поведения и намерений другой стороны, т. е. приводятся в действие механизмы атрибуции, децентрации и эмпатии.⁵⁸ Децентрация — приближение сво­его «Я» к другому, а эмпатия — понимание другого путем эмоционального проник­новения в его внутренний мир.

Расскажем об эксперименте-игре «Ультиматум».⁵⁹ Ведущий предлагает 100 руб., но вы должны поделиться с третьим участником. Если третий согласится на предло­женную сумму X, то вы получаете 100 - X, если не согласится — не получите ничего. Третий участник знает об этом условии. «Экономический человек», по теории мак­симизации выгоды, согласится и на 1 копейку, т. к. реальная альтернатива — нуль выгоды. Однако в реальности такое поведение становится исключением, а не прави­лом. У американцев наиболее часто соотношение оставляемой и предлагаемой доли 7 : 3, а у нас (по экспериментам Малахова) — 5:5. Если «доноров» спрашивали, «Сколько вы предложите?», а получателей-реципиентов — «На сколько вы согласи­тесь?», получалось, что первые предложили бы 5:5, а вторые согласились бы на 1:4 доли. Но, как правило, «доноры» не предлагают 1 копейку, так как понимают вос­приятие этого предложения в категориях психологических, как неуважение, оскор­бление и т. п. Против теории максимизации выгоды выступает и известное явление группового фаворитизма (предоставление льгот «своим людям», вручение подар­ков, являющихся носителями «неэкономической полезности», хотя, возможно, где-то далеко и учитывается экономическая — «ты мне, я тебе»).

В технологии проведения переговоров рассматриваются различные подходы. Например, вариант «выигрыш и проигрыш»⁶⁰ содержит четыре подхода к разреше­нию конфликта при различном уровне осознания сторонами своей силы и слабости, учитывая интересы другой стороны. Однозначно доказывается преимущество ори­ентации на взаимный выигрыш.

Концепция мотивации и принятия решения в экономических организациях

В экономических организациях такая концепция рассмотрена в рамках теории «Х-эффективности» Лейбенштейна.⁶¹ Он опровергает принцип не только индиви­дуальной, но и коллективной максимизации полезности: фирмы так же, как и люди, не максимизируют свои доходы и не минимизируют затраты, поскольку есть разли­чия между мотивацией людей, работающих в них, и их целями. Исследования Дж. Стиглица показали: менеджеры крупных корпораций не заинтересованы в мак­симизации прибылей, т. к. это приводит к большему риску, а стремятся к сохране­нию своего положения путем ориентации на краткосрочные и стабильные доходы. Для акционеров затраты на поиск ошибок менеджеров будут превышать рост дохо­дов в случае изменения политики фирмы. Поэтому и для них выбор максимально выгодного решения маловероятен.

Как заблуждение следует воспринимать принцип эффективности долевого уча­стия работников в прибылях, являющихся фактором психологической согласован­ности индивидуальных мотивов с целями фирмы. Этот принцип более эффектив­нее, чем уравниловка, но соотношения восприятия долевого участия (своего вклада) и получаемого дохода субъективны (что соответствует мотивационной теории справедливости, модели Портера-Лоулера, теории ожиданий Врума, т. е. процессуальным теориям мотивации, рассматривающим в качестве фактора пове­дения психологию восприятия). В этом случае следует учесть и подход Сцитовски по нелинейности связи «полезность-благосостояние», и наличие точки комфорта, насыщения.

Психоаналитическая теория поведения экономических организаций Кетца де Врие и Миллера указывает на наличие внеэкономических ценностей и стремлений в организациях.

В реальных условиях не существует полноты информации и свободы выбора альтернатив, что также снижает значение теории «экономического человека».

Выбор в условиях риска

Экономическая теория принятия решений при наличии альтернатив, исполнение которых имеет разную степень вероятности, предлагает разные концепции. Одна из самых распространенных концепций — определение субъективной полезности ожи­даемого результата на основе его умножения на степень вероятности.⁶²

Например, нам предлагают $ 240 с вероятностью 100 % или же 25 % вероятности получения $ 1000 и 75 % получения нулевой суммы. Выбор должен быть сделан в пользу второго варианта, так как 0,25 х 1000 = 250, что выше, чем 240 в первом случае. Но эксперимент Канемана и Тверски покззал, что в 84 % случаев люди выби­рают верные $ 240. Субъекты демонстрируют:

1) неприятие риска в условиях возможности выбора верного выигрыша;

2) принятие риска в условиях возможного выбора верного проигрыша. Если
испытуемым предлагалась альтернатива: 100 % потери $ 750 или 75 % потери
$ 1000 и 25 % потери нулевой суммы, то 87 % участников предпочли второй
вариант.

Опытным путем Канеман и Тверски (в рамках «проспект-теории», популярной в современной экономической психологии) установили еще три принципа:

3) эвристика наличия — в своих оценках субъекты в большей, чем следует, сте­пени полагаются на броскую информацию, легче «извлекаемую» из памяти (эвристика наличия). Они склонны излишне доверять свежей авторитетной информации;

4) эвристика представительности — в своих оценках субъекты склонны считать устойчивые стереотипы более устойчивыми и чаще встречающимися, чем это есть на самом деле;

5) эвристика опор — в своих действиях субъекты излишне полагаются на неко­торые изначально «опорные» ценности. Эти положения ярко проявляются на рынках ценных бумаг, в политике фирм, склонных преувеличивать значи­мость выбранного курса и недооценивать отвергнутые альтернативы. Достиг­нутые результаты обычно переоцениваются, а потери недооцениваются.

ЭП убедительно аргументирует свое предназначение как науки о субъективных представлениях экономических категорий и о поведении, основанном на этих пред­ставлениях. Субъекты экономической деятельности — индивиды и фирмы — ру­ководствуются не объективными экономическими категориями, а своими представ­лениями о них, которые могут значительно отклоняться от экономических расчетов.

Организация принятия совместных решений с ориентацией на позитивное восприятие

Наиболее исследована роль групповой дискуссии, предшествующей принятию ре­шения. На экспериментальном уровне эта проблема, как и другие вопросы группо­вой динамики, была изучена Левиным. В группах, просто слушавших лекции о необходимости перехода в условиях войны и дефицита мяса на потребление суб­продуктов, было зарегистрировано 3 % изменения мнения в пользу субпродуктов, а в группах, где прошли дискуссии, — 32 %. Левин считает, что сопротивление ново­введениям ослаблялось включенностью в принятие решения, поддержкой другими участниками принятых решений, пошаговой подготовленностью решения, добро­вольностью принятия решения группой в качестве общей нормы.⁶³

Высокого уровня в использовании положительных факторов информированно­сти работников и участия в принятии решений добились ведущие японские компа­нии, в частности, развивая систему «Кружков качества». Эта организационная фор­ма эффективно работает также в направлении обучения работников, повышения их квалификации, развития. Коллективное принятие решений, выдвижение новых идей требует от руководителей знания организации проведения таких мероприя­тий, как «мозговой штурм», «метод Дельфы», «метод Гордона», экспертные опросы, моделирование, проведение деловых игр, рассмотрение деловых ситуаций и т. п. Трудоемкость и высокие требования к профессионализму организаторов коллек­тивной мыследеятельности, как правило, оправдываются высокими экономически-

ми и социально-психологическими результатами, что позволяет организации оста­ваться конкурентоспособной, развивающейся, а коллективу — высокопродуктив­ным, сплоченным. При этом люди оказываются удовлетворенными трудом и член­ством в коллективе и организации.

Для определения многих ситуаций коллективного решения задач, коллективной деятельности подходит понятие «спор». Воспользуемся определением, приводимым в книге Л. Г. Павловой «Спор, дискуссия, полемика»: спор — всякое столкновение мнений, разногласие в точках зрения по какому-либо вопросу, предмету, борьба, при которой каждая сторона отстаивает свою правоту. Часто в качестве синонимов этого слова воспринимают слова дискуссия, диспут, полемика, дебаты, прения. Но зачастую в научной литературе эти понятия отражают отдельные разновидности споров.

Дискуссия — публичный спор, целью которого является выяснение, сопоставле­ние различных точек зрения, поиск, выявление истинного мнения, нахождение пра­вильного решения спорного вопроса. Это эффективный способ убеждения, так как участники дискуссии сами приходят к тому или иному выводу.

Диспут — публичный спор на научную или общественно важную тему. Первона­чально это слово означало публичную защиту научного сочинения, написанного для получения ученой степени.

Полемика — спор, при котором имеется конфронтация, противоборство сторон, идей и речей, противостояние.

Участники дискуссии, диспута, сопоставляя противоречивые суждения, стара­ются придти к единому мнению, найти общее решение, установить истину. Цель полемики иная: надо одержать победу над противником, отстоять и утвердить соб­ственную позицию. Полемика — еще и наука убеждать, подкреплять свои мысли неопровержимыми доводами, научными аргументами.

Словами «дебаты», «прения», как правило, именуют споры, возникающие при обсуждении докладов, сообщений, выступлений на собраниях, заседаниях, конфе­ренциях и т. п.

Цели и мотивы'спорящих людей различны. Это поиск истины, убеждение кого-либо, спор для победы, спор ради спора. Их исследуют психология, социология, конфликтология. Полемические качества в деловой сфере необходимы практичес­ки постоянно и всем. Процесс коммуникаций индивидуальностей в совместной тру­довой деятельности предполагает само собой разумеющееся наличие разных точек зрения, их рассмотрение и постоянный выбор оптимального варианта действий. Ка­чествами полемиста должны быть высокая эрудиция, компетенция в вопросах, свя­занных с предметом спора, и в проблемах человекознания, умение мыслить систем­но, нетривиально, общаться, вести полемику, организовать проведение дискуссии. Успех совместного интеллектуального труда зависит от степени использования об­щих факторов успеха делового общения, а также внимания, уделяемого следующим элементам организации дискуссии.

1. Выбору темы, проблемы (противоречия) и ее формулировке.

2. Разработке вопросов для обсуждения, для чего следует определить факторы, причины, способствующие и препятствующие решению проблемы. Этот этап, по сути, представляет собой декомпозицию проблемы.

3. Разработке сценария (вступительное слово, выносимые на обсуждение во­просы, приемы активизации слушателей, способы привлечения и удержания внимания и т. п.).

4. Подготовительной работе по повышению уровня эрудиции в актуальной сфере, знакомству и анализу существующих точек зрения, консультирова­нию у специалистов, выработке собственной точки зрения, изучению кон­тингента участников дискуссии и определению факторов, влияющих на их поведение.

5. Выбору руководителя по признакам наибольшей эрудиции, умению вести подобные мероприятия, втягивать всех слушателей в активный обмен мнени­ями, находчивости, остроумию.

6. Обеспечению культуры спора в процессе дискуссии с ориентацией на пробле­му (принцип децентрической направленности), доброжелательность (прин­цип равной безопасности), умение слушать и понимать услышанное (принцип адекватности воспринимаемого сказанному), стремление к объективности, умение отделять главное от второстепенного, заострять внимание на элемен­тах сотрудничества, а не конфронтации.

7. Подведению итогов дискуссии таким образом, чтобы сохранилась возмож­ность для продолжения сотрудничества и было снято эмоциональное напря­жение.

Есть еще ряд способов организации совместной мыслительной деятельности, среди которых упоминавшиеся выше мозговые атаки, метод Дельфы, метод Гор­дона и др.

Мозговая атака (брейнсторминг) должна иметь четкую цель, включать этапы молчаливого генерирования идей, их неупорядоченного перечисления, уяснения идей, голосования и ранжирования значимости идей для достижения цели. Виды мозговых атак — прямая, обратная (начинается с критики идей), двойная (число участников превышает оптимальное число вдвое-втрое с соответствующим увели­чением длительности мероприятия), конференция идей (обычно для 4-12 человек на 2-3 дня), индивидуальный мозговой штурм (сам себе и генератор идей, и кри­тик). Что касается оптимального числа участников мозговой атаки, то здесь мнения специалистов расходятся. Кто предпочитает ориентацию на «число Миллера», т. е. 5-9 человек, другие расширяют интервал до 7-15 человек. Этапы проведения мозговой атаки таковы:

1) разбивка группы на «генераторов идей» и «критиков» (в процессе работы подгруппы могут меняться ролями);

2) активная деятельность генераторов по выдвижению любых предложений по решению проблемы, формирование массива предложений;

3) активная деятельность критиков по сортировке предложений на удачные, неудачные, спорные;

4) обсуждение спорных предложений;

5) обсуждение принятого набора предложений, их проработка, определение тех­нико-экономических обоснований, ранжирование по набору существенных преимуществ и недостатков. Далее — работа в соответствии со сценарием целевого управления.

Для примера приведем небольшой фрагмент таблицы «мозговой атаки» на осно­ве данных, помещенных в книге «Как стать предприимчивым и богатым».

Таблица 8.6. ТАБЛИЦА «СТИМУЛИРУЮЩИХ ВОПРОСОВ И РЕЗУЛЬТАТОВ

МОЗГОВЫХ АТАК»

Метод Дельфы может рассматриваться как способ математической обработки мнений экспертов: каждый из них ранжирует идеи по значимости, присваивает каж­дому рангу то или иное количество баллов по принятой системе, затем результаты обрабатываются, и идея, набравшая наибольшее количество баллов, признается важ­нейшей.

Метод У. Гордона — метод синектики, т. е. соединения разнородного. Схема орга­низации обсуждения по методу Гордона похожа на проведение мозгового штурма, но в ней поощряются словесные ассоциации, такой разброс исходных элементов для сравнения, который может показаться неправомерным. Могут сравниваться свой­ства таких несовместимых «объектов», как чайник и кот (кстати, в результате срав­нения родилась идея создать «мяукающий» чайник — со свистком). Применяется метод аналогии, когда участники дискуссии пытаются олицетворить себя с предме­том обсуждения. Предполагается разделение участников обсуждения на две группы: первая состоит из генераторов идей, синекторов, «затравщиков», причем иногда не ставится даже четкая цель в расчете на появление совершенно оригинальных пред­ложений из сферы смежных, а иногда и далеких областей знаний. Вторая группа состоит из экспертов, которые после выдвижения массы идей генераторами произ­водят осмысление и отбор. Синекторы — это наиболее активные члены группы, име­ющие эрудицию и собственную позицию. Организаторы дискуссии должны обеспе­чить обстановку доброжелательности, сотрудничества, направленности на предмет, а не на личности. Процесс поиска решения в такой группе и его нахождение обычно обеспечивают высокое удовлетворение трудом и способствуют сплочению коллек­тива, повышению его продуктивности.

Признанными методами совместного решения проблем и активного обучения считаются деловые игры и рассмотрение конкретных ситуаций.

Деловые игры воспроизводят деятельность хозяйственных руководителей и управленческого персонала, моделируют процессы управления. Игры могут быть разделены на учебные, производственные и исследовательские (хотя существуют и другие типологии). Организация деловой игры требует серьезной подготовки и иногда привлечения консультантов-специалистов. Организация игры предусматри­вает рассмотрение тех же этапов, что и при проведении дискуссии, однако подготов-

ка производственной деловой игры, имеющей целью разработку прогноза развития организации, должна включать сбор и представление участникам аналитической информации, имеющей отношение к рассматриваемому вопросу, а иногда и вариан­тных расчетов разделов бизнес-плана. В необходимом объеме должны быть пред­ставлены средства обработки информации и созданы условия для работы в группах и совместной работы всех участников. Особые трудности вызывает необходимость создания атмосферы состязательности при сохранении доброжелательности и на­правленности на предмет обсуждения.

♦ На первом этапе деловой игры формулируется ее цель, выдается необходи­мая исходная информация, формируются команды — малые группы, органи­зуется их деятельность.

♦ На втором этапе проводятся коллективные обсуждения проблемы в малых группах, происходит обмен знаниями, опытом, вырабатываются групповые позиции и точки зрения на решение проблемы.

♦ На третьем этапе проводится межгрупповая дискуссия, обсуждение докладов каждой малой группы, выработка общего решения.

Аналогично организуется и рассмотрение конкретных деловых ситуаций, т. е. принятие решения с использованием анализа параметров конкретной ситуации, взятой из практики. Собственно, такую работу проделывают все руководители на регулярных «планерках», в процессе проведения производственных совещаний. Если ситуация известна, имеются прецеденты решения, то и решается она стандартно. Ее решение может находиться на пути приспособления, оптимизации ранее принятых решений. Если ситуация неизвестна, необходим поиск нового метода решения, в том числе с использованием организации коллективной мыслительной деятельности.

Условия продуктивного поиска и нахождения оптимального решения должны соответствовать обеспечивающим коллективную мыследеятельность, т. е. соблюде­ние культуры спора в процессе дискуссии, ориентация на проблему, доброжела­тельность, умение слушать и понимать услышанное, стремление к объективности, умение отделять главное от второстепенного, заострять внимание на элементах со­трудничества, а не конфронтации.

В любом взаимодействии, особенно в ситуации спора, могут возникнуть элемен­ты деструктивного поведения. Причины этого — в стереотипно-догматическом мыш­лении, нетерпимости к чужому мнению, инакомыслию, в таких личностных особен­ностях, как эгоизм, амбициозность, уверенность в собственной непогрешимости, категоричность суждений, неспособность к сотрудничеству, нежелание поступиться собственными интересами, иногда отсутствие здравого смысла, непонимание реаль­ных процессов, некомпетентность.

Проведение дискуссий, деловых игр, рассмотрение деловых ситуаций дает об­ширную и достоверную информацию о каждом участнике процесса и может слу­жить эффективным средством при отборе, найме и перемещении персонала пред­приятия, формировании команд.

Методику и технику рационального проведения совещаний, деловых бесед, орга­низации эффективных коммуникаций рассматривает достаточно большое количе­ство авторов, среди которых в первую очередь заслуживает внимания П. Мицич и его многократно издававшийся у нас и за рубежом труд «Как проводить деловые беседы».⁶⁴

При организации совместного обсуждения проблем необходимо учитывать личностный фактор, поручая участникам мероприятия исполнять свойственные и привычные им роли, к исполнению которых они склонны в силу особенностей личности. Участники совместной мыследеятельности должны быть органичны в по­рученных им ролях. Некоторые рекомендации по рациональному распределению групповых ролей на деловом совещании приводятся в табл. 8.7.

Таблица 8.7. РОЛИ НА СОВЕЩАНИИ И ЛИЧНОСТНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ЛЮДЕЙ

При такой или иной типологии ролей правомерно рассмотрение характеристик личности, определяемых на основе подхода и теста Р. Б. Кэттелла, на базе методов, основанных на типологии К. Юнга (Д. Кейрси, Майерс-Бриггс, Крегер-Тьюсон, отечественная соционика) и других.

Правила и рекомендации по управлению групповым поведением

В. Зигерт и Л. Ланг⁶⁵ приводят правила управления групповым поведением. Их нельзя рассматривать как некое универсальное средство, знание их не заменяет скрупулезной работы по исследованию факторов и причин того или иного группо­вого поведения, поскольку и группы, и онтогенез групп, и ситуации, в которых они находятся, уникальны. Тем не менее, приводимые правила могут дать направление исследованиям, размышлениям, показать некоторый инструментарий, приемле­мость которого в конкретном случае может быть полезна. Такое отношение должно быть и к любому другому набору правил, рекомендаций, советов.

Итак, для укрепления групповой морали, цементирования группы немецкие уче­ные советуют:

1) помочь группе испытать общий успех;

2 ) укрепить доверие членов группы друг к другу и, прежде всего, к лидеру;

3) развивать чувство принадлежности к группе как ощущение некоей особенно­сти, избранности, укреплять это чувство, проводя совместные групповые ме­роприятия, демонстрируя больший потенциал, новые возможности в реше­нии проблем, открывающихся в совместной работе;

4) заботиться о том, чтобы принадлежность к группе доставляла радость, отвеча­ла мотивации к уважению, самоуважению, престижу;

5) поддерживать веру группы в реальность решения поставленных перед нею задач.

Эти же авторы дают рекомендации (шесть мелких шагов) по нейтрализации де­ятельности групп отрицательной направленности, клик, действующих вразрез с ин­тересами организации.

1. В драматической форме продемонстрируйте группе бесперспективность ее деятельности.

2. Покажите группе невозможность достижения поставленных ею целей.

3. Посейте недоверие между людьми, и, прежде всего, к лидеру группы.

4. Образуйте «раскольнические» подгруппы, стимулируйте бегство из группы, поощряйте перебежчиков, а лучше всего превратите в перебежчика лидера группы.

5. Ассоциируйте чувство принадлежности к группе с ущербностью, усталостью, недовольством.

6. Устраните лидера, переместив его на другое место работы, либо путем коопта­ции в руководящий орган.

Имеется еще несколько небесполезных рекомендаций, показывающих возмож­ные направления деятельности руководителя по формированию работоспособного коллектива, адекватным методом управления которым является демократический, коллегиальный, групповой стиль управления «У». Технология управления группой

тяготеет к методам принятия групповых решений типа мозгового штурма, метода Гордона, рассмотрения деловых ситуаций и т. п. Использование этих рекомендаций не исключает необходимости исследования собственного коллектива, глубоких фундаментальных знаний и творчества при решении конкретных задач. Данные ре­комендации приводятся во втором томе трехтомника Н. Власовой «...И проснешься боссом» на стр. 81 под рубрикой «22 правила управления группой». Шаги из «пеленок».

1. Оцени потенциальные возможности людей и распредели между ними роле­вые позиции в группе [возникает вопрос: как это сделать быстро, грамотно, эффективно, и можно ли игнорировать саморегуляцию в группе как систем­ном явлении].

2. Раскрой каждого члена для группы и ее работы, обозначив его место и значе­ние в решении общей задачи.

3. Поставь перед группой общую цель, не забыв убедить каждого, что общая цель — это и его личная цель.

4. Распредели обязанности, ответственность, права, власть и средства [т. е. раз­работай грамотные должностные инструкции и сбалансируй ресурсы].

5. Обсуди первые трудности с ориентацией на выявление их причин.

6. Предложи группе постоянно квалифицировать свою деятельность.

7. Вначале стабилизируй, сплоти группу, создай благоприятный климат, а по­том имитируй кризис, чтобы люди научились разрешать противоречия и кон­фликты [задача, требующая времени, ресурсов, уверенности в достижимости ожидаемых результатов и участия небольшой, но квалифицированной груп­пы социопсихологов].

8. Развивай коллективное принятие решений; авторство присваивай группе, однако внутри нее отдавай должное каждому — в зависимости от его вклада.

9. Разработай постоянные критерии оценивания работы и следуй им.

10. Веди коллективный и публичный разбор противоречий. Каждый видит пер­спективу.

11. Поддерживай в группе главные ценности: уважение к каждому, оценку по вкладу, ориентацию на положительное в человеке, гласность, демократиза­цию, учет индивидуальных особенностей.

12. Раскрывай смысл и значимость работы, место и ценность каждого в общем деле.

13. Децентрализуй власть и предоставь полную самостоятельность всем членам группы [но при этом не забудь, о чем говорилось в п. А].

14. Поощряй инициативу, исключи практику поиска виновного. Важно найти причины и пути устранения ошибок.

15. Не забывай про постоянное повышение квалификации и ощущение перспек­тивы для каждого.

16. Все групповые проблемы разрешай совместно и гласно.

17. Давай постоянную информацию о достижениях каждого. И у каждого есть ценные идеи.

18. Всем членам группы дай право свободно сообщать любую информацию, вы­ражать любые мнения или сомнения по поводу любого обсуждаемого вопроса.

19. Назначь одного члена группы на роль «адвоката дьявола» — человека, защи­щающего явно неправое дело или занимающегося «крючкотворством», выис­киванием недоработок, неточностей, сомнительных положений, ошибок, кри­тикующего принимаемые решения с различных точек зрения. Это помогает быстрее принять правильное, для всех приемлемое и всесторонне обоснован­ное решение. Заметим, что человек в этой роли должен быть органичен, не каждому она по уму и по сердцу.

20. Выслушивай различные точки зрения и критику так же спокойно, как и то, что совпадает с твоей точкой зрения.

21. Отдели усилия по генерированию идей от их оценки, сначала собери все пред­ложения, а потом обсуди плюсы и минусы каждого из них.

22. Выслушай сначала идеи подчиненных нижних рангов, потом рангом выше, и только потом излагай свои.

Формирование команды лидеров

как основы повышения результативности

и уровня развития людей и организации

Как считает Дж. Максвелл,⁶⁶ основной вопрос руководителя — воспитывает ли он потенциальных лидеров. Формирование лидеров на всех уровнях управления орга­низацией способствует ее развитию и процветанию.

Логика автора довольно проста: общий потенциал организации зависит от воз--можностей ее сотрудников. Если подбирать подчиненных по принципу «избегания неудач», т. е. с опасениями, «как бы не оказались умнее, сильнее и не подсидели», то с каждым уровнем управления потенциал людей будет ниже и ниже, пока в самом массовом звене не превратится в «толпу тупых исполнителей». Воспитывая же по­тенциальных лидеров (при этом не забывая о собственном росте), лидер организа­ции получает на всех уровнях самостоятельных, творчески, широко и профессио­нально мыслящих соратников, готовых к взаимозаменяемости. Осознание такого восприятия подчиненных как единственно правильного, перспективного для органи­зации — сложнейшая психологическая задача лидера.

Американский бизнесмен X. Маккей пишет⁶⁷: «Победители окружают себя дру­гими победителями. Победитель знает, что он победитель. Он не нуждается в том, чтобы его окружали второсортные людишки и подхалимы, расточающие ему комп­лименты, лестные для его самолюбия. Он знает, что одержит больше побед и пойдет дальше, имея соратников, которые не только в состоянии не отставать от него, но могут и его кой-чему научить».

Проблема настоящего лидера-руководителя — создать обстановку, благоприят­ную для потенциальных лидеров, а самая большая радость — создание «команды мечты» и руководство ею. Методика Максвелла включает и отбор потенциальных лидеров, и создание обстановки для их постоянного развития. «Великие лидеры делятся своим опытом и знаниями».

Чтобы понять, насколько хорошо вы можете распознать уровень развития потен­циального лидера, рассмотрите занятную схему его характеристик, позаимствован­ную Дж. Максвеллом у Б. Биэля.⁶⁸

Таблица 8.8. СХЕМА ХАРАКТЕРИСТИК ПОТЕНЦИАЛЬНОГО ЛИДЕРА

Психология и организация пространства общения

В процессе общения важную роль играют представления о том, как партнер реагиру­ет на нас и сообщаемую нами информацию. От реакции зависит весь дальнейший ход общения, принимаемые меры и последствия. Действительно, одобрение позво­ляет нам перейти к стадии принятия решения, неодобрение — искать новую, более сильную аргументацию, средства усиления воздействия либо прекращать общение.

Человечество давно убедилось в том, что истинное отношение к происходящему люди точнее выражают не речевыми, а так называемыми невербальными средства­ми. Если подразумевать под коммуникацией передачу настроения, внутреннего со­стояния, отношения к партнеру и к обсуждаемой проблеме, то справедливы выводы А. Миробяна (по другим переводам — Мехребьена), что 55 % коммуникации зани­мают невербальные средства, 38 % — звуки и интонации и только 7 % — слова. Рас­смотрим представления о пантомиме (языке жестов, поз, положений частей тела относительно друг друга), поскольку знание этого средства общения необходимо в любом, в т.ч. деловом общении.⁶⁹

Определим факторы, которые влияют на пантомиму и ее отдельные элементы.

1. Национальная принадлежность.Один и тот же жест может означать разное у различных народов.

2. Состояние здоровья.У человека в болезненном состоянии жесты обычно бо­лее вялы, но есть и заболевания, сопровождающиеся повышенной возбуди­мостью, эмоциональностью.

3. Профессия.Рукопожатие музыканта может показаться слабым, но это не все­гда признак слабости характера. Возможно, он просто бережет пальцы.

4. Уровень культуры,влияющий на состав Жестов, на представления об этикете, прививаемые воспитанием.

5. Статус человека.Чем он выше, тем сдержаннее жесты.

6. Принадлежность к группе.Групповые традиции, нормы, правила могут суще­ственно модифицировать мимику члена группы. То же связано и с принад-

' лежностью к той или иной фирме.

7. Актерские способности.Многие умеют играть не только словами, но и конт­ролировать свои жесты.

8. Возраст.Некоторые жесты со временем изменяются. В разном возрасте одно и то же состояние может выражаться различными жестами. Кроме того, воз­растной фактор часто играет ту же роль, что и статус.

9. Сочетание компонентов пантомимы.Обычно состояние передается не одним, а несколькими элементами пантомимы и мимики, и эти элементы должны быть в согласии, говорить об одном. В противном случае нарушается впечат­ление искренности. То же относится к согласованию слов и жестов. Причем жесты более точно, чем слова, отражают отношение человека.

10. Возможность предъявить и воспринять невербальные средства общения.Физическая преграда между партнерами затрудняет полноценное восприя­тие. Поэтому солгать легче всего по телефону, не видя партнера и не опасаясь, что мимика и пантомима вас выдадут.

При всей сложности имитации жестов, подделки их, особенно в длительном об­щении, заниматься невербалистикой необходимо для более точного распознавания обмана, ловушки, неискренности партнера. С другой стороны, надо уметь правиль­ным выбором средств общения создавать нужное настроение, обстановку доброже­лательности, сотрудничества. В этом помогают тренировки. Например, А. Пиз реко­мендует смотреть отечественное кино с выключенным звуком, пытаясь понять смысл происходящего по мимике и жестам персонажей.

Научная дисциплина проксематика так же, как и невербалистика (термин введен А. Пйзом) исследует взаиморасположение и позы собеседников. Установлено, что человек чувствует себя удобно и считает, что производит благоприятное впечатление, если находится от партнера по общению на расстоянии, которое по меркам конкретно­го общества принимается за соответствующее данному типу взаимоотношений.

1. Интимное расстояние(как бы собственность человека), куда допускаются наиболее близкие люди, а вторжение постороннего воспринимается как нечто неприятное (до 45 см). Вероятно, эта дистанция как-то связана и с биополем человека.

2. Персональная дистанция— для общения со знакомыми людьми. На этом рас­стоянии происходит большинство разговоров, собеседники прекрасно видят и слышат друг друга (45-120 см).

3. Социальная дистанция— для формальных встреч в кабинетах, в обществен­ных местах, для улаживания безличных дел (120-400 см). На расстоянии свыше 2,5 метра каждый может заниматься своим делом, не мешая другим.

4. Публичная дистанция— обычно для общения с группой людей, детали лица не видны, голос громкий, слова тщательно подбираются и выговариваются (400-750 см).

На размеры дистанций влияет ряд факторов. Это — место жительства (город, деревня, плотность населения), национальность, пол, культура, деликатность чело-

века; его индивидуальные особенности — темперамент, характер, чувство собствен­ного достоинства, застенчивость, конфликтность, подозрительность и т. п.

Дистанции при общении и особенности сотрудников необходимо принимать во внимание при организации их рабочих мест и зон.

При общении за столом этот предмет воспринимается как барьер, который мож­но использовать или устранить в зависимости от позиций сторон и их взаимоотно­шений. Правильное размещение за столом участников переговоров относится к де­ловому этикету и способствует установлению атмосферы сотрудничества.

Если собеседников за столом двое, они могут занимать угловую позицию, что говорит о расположенности, открытости. В то же время, угол стола может быть ис­пользован при необходимости и как барьер (см. рис. 8.6,8.7).

Соревновательно-оборонительная позиция — собеседники располагаются по раз­ные стороны стола напротив друг друга. Стол в этом случае скрывает значительную часть компонентов невербальных средств общения, мысленно делится как бы попо­лам. Собеседники воспринимают ближнюю половину как свою территорию. Об­суждаемый документ обычно кладется точно на мысленную «пограничную линию», перемещение его на свою территорию для рассмотрения — знак стремления к со­трудничеству. Возврат на территорию того, кто принес документ — знак отвержения бумаги и нежелания продолжать беседу (см. рис. 8.8).

Независимая позиция — люди располагаются за противоположными углами сто­ла. Это говорит о нежелании общаться. В принципе, в такой позиции каждый может заниматься своим делом (см. рис. 8.9).

Круглые столы предусматривают равноправие участников переговоров, свобод­ную и открытую дискуссию, несколько неформальную атмосферу.

Рис. 8.6. Угол стола используется как барьер

Рис. 8.7. Угловая позиция

Рис. 8.8. Соревновательно-оборони­тельная позиция

Рис. 8.9. Независимая позиция, при кото­рой люди не желают общаться

Что помогает повысить статус:

1) стул с высокой спинкой и подлокотниками;

2 ) низкие диванчики для посетителей;

3) дорогая пепельница, стоящая вне зоны досягаемости посетителя, что вызыва­ет у него ощущение неловкости, когда он ею пользуется;

4) зарубежный бокс для сигарет;

5) несколько оставленных на столе красных папок с надписями «Совершенно секретно»;

6) развешанные по стенам фотографии, грамоты и награды, когда-то полученные владельцем кабинета;

7) легкий портфель-дипломат (тяжелые толстые портфели носят только без­дельники).

Восприятие и поведение в психотравмирующих ситуациях. Стресс; принципы мудрого поведения

Приведем точку зрения американских ученых на поведение в стрессовой ситуации людей, принадлежащих к разным психологическим типам (по типологии Майенс-Бриггс).⁷⁰

Интроверты могут изменять себя в угоду экстравертам и действовать как пос­ледние, пополняя растраченную энергию дома, за счет уединения и молчания. Это тем более справедливо, что многие люди по тесту Айзенка демонстрируют амбивер-сию (т. е. двуверсию). Интроверты чаще подвержены стрессам и вызываемым стрес­сами болезням (поскольку внутреннее напряжение хранят в себе, не выплескивая наружу). Рабочая же обстановка (большинство американцев, как считают психоло­ги, являются экстравертами) щедрее вознаграждает экстравертов. Поэтому интро­верты им и подражают.

Для сенсорного типа стрессогенной является ситуация абстрактного теоретизи­рования; они предпочитают конкретику, требующую приложения рук и полного по­гружения.

Для интивитуиста источником тревоги становятся конкретные расчеты, точ­ные сроки, особенно когда приходится рассчитывать и платить налоги.

Мыслительный тип чувствует себя тем тревожнее, чем глубже ссора. Встречая стрессовую ситуацию, он стремится ее преодолеть. Избыток эмоций для него озна­чает потерю контроля над собой, он воспринимает свое пребывание в стрессовом состоянии как недопустимую демонстрацию чего-то личного. Поэтому старается не быть замешанными в чужой конфликт, сохранять спокойствие, рассудительность, собранность.

Чувствующие хотят любой ценой избежать выяснения отношений: может быть, все уляжется само собой. Стресс у них наступает при погружении в чужие проблемы как в свои. Затем к ним приходит понимание того, что нужно отстраниться. Однако при этом они чувствуют себя неудобно, их поведение по отношению к доверившему проблему меняется, но они при этом мучаются. Стрессогенны для них и недостаток внимания со стороны окружающих, и игнорирование, и боль унижения.

Решающий тип переживает стресс при недостатке определенности и контроля. Для него вредны расплывчатые и необязательные задания, не нашедшие применения

собственные решения, «пожарные» ситуации, невозможность сориентироваться, за­вершить начатое. Свое настроение решающие переносят на других, чтобы разря­диться. В состоянии стресса они работают еще упорнее («стресс вола»), пытаются поставить под контроль неконтролируемое, раздражаются, гневаются на себя и дру­гих. Им можно порекомендовать в стрессовой ситуации переключиться на более простую деятельность. Например, прибрать на рабочем столе, составить план на день. Наличие выбора для них — основа выхода из стресса.

Для воспринимающего одинаково стрессогенны и выполнение скучных заданий, и отсутствие вариантов решения вопроса. Их подход часто включает поиск новых возможностей или вариантов. У решающего головную боль вызывает беспорядок, у воспринимающего — порядок.

Деятельность воспринимающих более плодотворна, когда никто не вмешивается в ритм их работы, и есть варианты ее выполнения. Если условия труда предполагают наличие жесткого графика, помогает перерыв и переключение на другую деятель­ность. Разнообразие и новизна стимулируют творческую активность воспринимаю­щих. Наилучшим образом они действуют в стрессовых ситуациях и экстремальных условиях (работа дотемна, когда нужно «разрываться на части» и т. п.). По-видимо­му, из них должны получаться наилучшие кризис-менеджеры.

Научно обоснована связь между успехом в деятельности и уровнем психологи­ческого напряжения.

Закон Йеркса-Додеона представляет криволинейная колоколообразная кривая, отражающая форму связи между силой эмоционального возбуждения и успехом деятельности. Она показывает, что наиболее продуктивной бывает деятельность, осуществляемая при умеренном, оптимальном уровне возбуждения. Величины сте­пени возбуждения и уровня успеха деятельности имеют индивидуальный характер (см рис. 8.10).

На ниспадающем участке кривой может наступить дезорганизация деятельнос­ти, поскольку уровень эмоционального возбуждения настолько высок, что позволя­ет говорить о состоянии стресса (см. рис. 8.11).

Формула стресса: деятельность-перенапряжение-отрицательные эмоции.

Три фазы стресса: мобилизация, дезадаптация (запредельное торможение, ошиб­ки), дезорганизация (потеря контроля, апатия).

Рис. 8.10.Закон Йеркса-Д одеона

Рис. 8.11. Поведенческие реакции на стресс⁷

Принципы целеполагания: цель должна требовать упорного труда (иначе она не будет способствовать самовыражению), а плоды этого труда должны быть не мимо­летными, а непрерывно накапливаемыми в течение жизни. Отдаленная цель устра­няет мучительные, ведущие к дистрессу сомнения при выборе и совершении поступ­ков.⁷²

Принципы мудрого поведения в системе мотивационной саморегуляции (по А. А. Файзуллаеву):⁷³

1) умение отличать главное от второстепенного;

2) внутреннее спокойствие, защита от ситуационных помех, опора на собствен­ные ценности;

3) эмоциональная зрелость и устойчивость, опора на высшие эмоционально-цен­ностные установки и нормы;

4) знание меры воздействия на события на основе понимания логики развития, его стадии, возможностей для коррекции;

5) умение подходить к проблеме с разных точек зрения, мыслить системно;

6) готовность к любым неожиданностям, антикризисный подход, предусмотри­тельность;

7) восприятие действительности такой, какая она есть, реализм; неадекватное восприятие действительности чревато неадекватностью и реакций, и резуль­татов воздействия;

8) стремление выйти за рамки проблемной ситуации, увидеть проблему шире, в контексте более крупной системы;

9) наблюдательность, причем не только за действительностью, но и за самим собой и изменениями в себе;

10) стремление понять других;

11) дальновидность в понимании логики и перспективы развития событий;

12) умение извлекать положительный опыт из всего происходящего (отрицатель­ный результат — по крайней мере, новый опыт).

Способы психологической защиты и психологические игры подчиненных

Для понимания поведения человека в сложных для организации моментах полезно вспомнить сформулированные 3. Фрейдом способы психологической защиты, к которым прибегают люди в психотравмирующей ситуации. Знание этих способов поможет лучше понять состояние человека, предвидеть его поведение и заранее под­готовиться к проявлению сотрудником излюбленного способа защиты.⁷⁴

♦  V Регрессия— возврат в психологическое состояние и возраст, в котором было

ощущение комфорта (проявляется, например, в детском плаче взрослого че­ловека).

♦ ^Отрицание— стремление уклониться, игнорировать, избежать новой инфор-

мации, потенциально тревожной, несовместимой со сложившимися представ­лениями — проявляется на стадии восприятия информации.

♦ Подавление— блокирование нежелательной информации на стадии загруз­ки-выгрузки из памяти в сознание.

♦ Рационализация— использование только той части информации, в соответ­ствии с которой собственное поведение выглядит непротиворечащим обстоя­тельствам.

♦уВытеснение— сглаживание внутреннего конфликта путем забывания истин­ного, но неприемлемого мотива поведения.

♦ -Проекция— бессознательное отвержение собственных неприемлемых чувств, желаний, стремлений и перенос их на другое лицо.

♦ Идентификация— вид проекции, отождествление себя с другим лицом, пере­нос на него желательных чувств и качеств.

♦ Отчуждение— обособление внутри сознания зон, связанных с травмирую­
щим фактором — может привести к расщеплению личности.

♦, Замещение— перенос действия, направленного на изначально недоступный

объект, на объект доступный.

♦ Сновидение— вид замещения, переносящий недоступное действие в мир сновидений.

♦ Катарсис— вид психологической защиты, приводящий к изменению систе­мы ценностей (диспозиции мотивов) с целью ослабить психотравмирующие факторы.

♦ Сублимация— переориентация агрессивного или сексуального потенциала, реализация которого приводит к конфликту с личными и социальными нор­мами нравственности, в формы творческой или иной активности, поощряе­мые обществом.

Психологические игры — это элементы стиля деятельности, поведения, после­довательность ходов, действий и высказываний, направленных на достижение

скрытой цели, не совпадающей с открыто декларируемой. Обычно реальная цель представляет минимизацию собственных усилий и/или максимизацию вознаграж­дения.

На стадии получения задания — стремление получить работу без указания сро­ков исполнения; взять на себя заведомо больше, чем в состоянии выполнить, затем ссылаться на перегрузку; пытаться доказать, что задание не входит в круг обязанно­стей; обвинить руководителя в выдаче «глупых» заданий и т. п.

На этапе выполнения задания — затягивание работы с целью перевода ее в катего­рию срочных, выполнение которых подразумевает дополнительное вознаграждение; намеки на то, что работа выполняется только лично для начальника; споры с целью передачи задания другому; нарочито «наивные» рассуждения (изображение «свя­той простоты»); стремление оказаться в положении обиженного, жертвы (прием «казанской сироты») и т. п.

На стадии контроля качества выполнения задания — обвинение руководителя в предвзятости; попытки спровоцировать его на нетактичное поведение; выражение сомнения в компетентности руководителя и т. п.

Эти приемы использовались во времена гарантированной занятости, но и сейчас — в условиях нечеткого определения обязанностей, некомпетентности руководителя, в том числе коммуникативной, при слабости его нервной системы такие приемы могут применяться и срабатывать.

К ошибочным тактикам или приемам взаимодействия относятся такие элементы поведения (отражающие негативные особенности личности), как перебивание парт­нера, проявление антипатии к нему, мелочные придирки, пренебрежение и униже­ние партнера, угрозы, стремление преуменьшить его вклад и преувеличить свой, неже­лание признавать свои ошибки и правоту партнера, давление, попытки сместить объект обсуждения в другую область, негибкость, демонстрация занятости, неискренность, несдержанность, некомпетентность, посягательство на права партнера и т. п.

Критика, вынесение порицания за работу Мотивы:⁷⁵

1) Критика с целью помочь делу. Критикующий высказывается по существу, но в силу своего характера или низкой культуры общения делает это резко и шум­но. Вам как руководителю нужно обратить внимание на то, что критикующий хочет помочь делу, и не обращать внимания на резкость и обидный тон выска­зывания.

2) Критика с целью показать себя. Иногда люди с помощью критики хотят про­демонстрировать собственные знания, опыт, эрудицию, подчеркнуть свою значимость. Лучший выход из этого положения — уйти под каким-либо пред­логом от взаимодействия с человеком, критикующим других чтобы показать себя.

3) Критика с целью сведения счетов. Сгущаются краски для того, чтобы опоро­чить человека за прежние обиды. Эта критика завуалирована — критикую­щий не выдает своих эгоистических целей и намерений, прикрываясь заботой о деле [для сравнения: многими специалистами признается такая форма пове­дения в организации, как «трудовое деструктивное имитационное поведе­ние»]. Доказывать что-нибудь тому, кто критикует с целью сведения счетов,

бесполезно. Нужно строить свою защиту аргументированно, для чего зару­читься поддержкой окружающих.

4) Критика с целью перестраховки. Используется как средство вуалирования собственной нерешительности, боязни взять ответственность на себя. Такая критика используется подчиненным с тем, чтобы при неблагоприятном пово­роте ситуации в будущем иметь основания заявить — «ведь я предупреж­дал!».

5) Критика с целью упреждения заслуженных обвинений. Такая критика пред­принимается заранее, чтобы нейтрализовать выступления на собрании, при разборе различных жалоб и т. п.

6) Критика с целью контратаки, как реакция на чье-либо выступление, замеча­ния окружающих, руководителя; протест против упреков, нареканий со сто­роны начальника и других членов коллектива.

7) Критика с целью получения эмоционального заряда. Есть люди, которые пери­одически испытывают потребность в эмоциональной встряске и чувствуют себя лучше после того, как поговорят на повышенных тонах, доведут себя и окружающих до определенного накала. С этой целью они и прибегают к кри­тике, особенно если ее объект легко поддается эмоциональному воздействию. Всеми способами пытайтесь оградить себя от контактов с такими людьми.

Нужно научиться позитивно критиковать других людей, не вызывая обид и не­годования. Если критика направлена лично в ваш адрес, то какой бы горькой она ни была, главное — сделать правильный вывод и постараться впредь не допускать вы­сказываний или действий, вызывающих критику.

Формы критики:

1) Подбадривающая критика: «Ничего, в следующий раз сделаете лучше, хотя сейчас и не получилось.»

2) Критика-упрек: «Ну что же вы! Я на вас так рассчитывал!» Или — «Эх вы! Я был о вас более высокого мнения!»

3) Критика-надежда: «Надеюсь, в следующий раз вы сделаете это задание луч­ше!»

4) Критика-аналогия: «Раньше, когда я был таким же, как вы, молодым специа­листом, я тоже допустил такую ошибку. Ну и досталось мне от начальника!»

5) Критика-похвала: «Работа сделана хорошо, но не для этого случая.»

6) Критика-озабоченность: «Я очень озабочен сложившимся положением дел, ведь за невыполнение этого задания в срок несет ответственность весь коллек­тив.»

7) Безличная критика: «В нашем коллективе есть еще работники, которые не справляются со своими обязанностями. Не будем называть их фамилии. Ду­маю, что они и сами сделают для себя должные выводы.»

8) Критика-сопереживание: «Я хорошо вас понимаю, вхожу в ваше положение, но и вы поймите меня. Ведь дело-то не сделано.»

9) Критика-сожаление; «Очень сожалею, но должен отметить, что ваша работа выполнена некачественно.»

10) Критика-удивление: «Как?! Неужели вы еще не сделали эту работу? Не ожи­дал.»

11) Критика-ирония: «Делали, делали и... Работка что надо! Только как теперь начальству в глаза смотреть будем?!»

12) Критика-намек: «Я знал одного человека, который поступил точно так же, как и вы. Потом ему пришлось плохо.»

13) Критика-смягчение: «Наверное, в том, что произошло, виноваты не только вы».

14) Критика-укоризна: «Что же вы сделали так неаккуратно? Да еще и не вовре­мя?!»

15) Критика-замечание: «Не так сделали. В следующий раз советуйтесь, если не знаете, как выполнить задание!»

16) Критика-предупреждение: «Если вы еще раз допустите брак, пеняйте на себя!»

17) Критика-требование: «Работу вам придется переделать.»

18) Критика-вызов: «Если допустили столько ошибок, то сами и решайте, как выходить из положения!»

19) Критика-совет: «Советую не горячиться. Подождите, остыньте, а завтра с новыми силами проанализируйте, что и как нужно поправить.»

20)Конструктивная критика: «Работа выполнена неверно. Что конкретно соби­раетесь предпринять?» Или «Работа не выполнена. Проверьте возможность использования такого-то варианта.»

21)Критика-опасение: «Очень опасаюсь, что и в следующий раз работа будет выполнена на таком же уровне.»

22)Критика-окрик: «Стой! Что делаешь?! Разве можно так выполнять эту ра­боту?»

23)Критика-обида: «Эх вы! Не ожидал от вас такого! Где же ваша совесть?»

24)Критика-покровительство: «Да! Не получилось! Ну ничего, я вам помогу.»

25)Критика-угроза: «Я вынужден применить к вам самые строгие дисциплинар­ные меры.»

26)Хвалебная критика: «Ну как же, такой талантливый человек, а работа выпол­нена на низком уровне.»

Основные условия применения той или иной формы критики:

♦ подчиненный, критикуемый руководителем, должен уважать его, ценить его мнение о себе, иметь желание выглядеть в глазах начальника достойно; тогда он стерпит любую форму критики и направит свое недовольство на себя и свой проступок, а не на руководителя;

♦ руководитель должен учитывать индивидуальность подчиненного, особенно­сти его самооценки, характера, темперамента — одного можно и нужно крепко поругать, иначе до него не дойдет, а к другому можно применить только хва­лебную критику;

♦ если подчиненный относится к руководителю недоброжелательно, подозри­тельно, то обязательно нужно сочетать критику с позитивными оценками ка­ких-то черт подчиненного — инициативности, добросовестности, исполни­тельности и т. п.;

♦ к коллеге своего уровня нельзя применять все те виды критики, которые при­менимы к подчиненному. Полезно определить, какие виды критики приемле­мы в отношениях таких коллег;

♦ количество видов критики по отношению к начальству еще более узко. Сле­
дует проанализировать, какие формы критики и условия ее высказывания
приемлемы для начальства.

Особые требования предъявляются к публичной критике:

♦ она должна быть принципиальной, основанной на глубокой внутренней убеж­денности в правоте критикующего, на высоконравственной позиции, ориен­тированной на улучшение положения дел, а не на личность. При этом следует определить, чью точку зрения выражает критикующий — свою или группы, общности;