Анализ системы стимулирования

Сотрудники должны понимать,

как их личные цели реализуются

в процессе достижения целей фирмы

Система стимулирования может быть ориентирована как на поддержание дисциплины, технологий, стандартов, так и на принятие собственных решений, связанных с риском и ответственностью. В первом случае работник оценивается по формальным промежуточным критериям. Во втором — по конечным: принесенной прибыли, достигнутому результату, степени удовлетворенности потребителей..

Система стимулирования включает в себя:

• систему продвижения по служебной лестнице; систему оплаты.

Система продвижения по службе показывает, какими качествами должен обладать сотрудник для своего повышения. Для организаций, опирающихся на исполнительную вертикаль, — это дисциплинированность, умение отдавать и исполнять приказы. Для организаций, опирающихся на горизонтальные связи, — профессиональная компетентность, умение выдавать результат, готовность брать на себя риск и ответственность. Исполнительность хороша для стабильного рынка стандартизированной продукции, готовность брать на себя риск и ответственность — для динамичных рынков новых и качественных товаров.

На устоявшихся стабильных рынках стандартной продукции достаточно лишь удерживать своих клиентов для сохранения доли рынка, по возможности снижая издержки производства. На динамичных рынках качественной продукции приходится все время привлекать новых клиентов, чтобы доля рынка не уменьшалась. Основной фронт конкуренции проходит не столько по цене, сколько по потребительским качествам продукции. В первом случае стратегия ориентирована на удержании старых клиентов, во втором — на привлечение новых клиентов.

Систему продвижения по службе следует согласовывать с сегментом рынка, стратегией, организационной структурой.

Различные типы оплаты могут порождать кооперативное и некооперативное поведение сотрудников (схема 7). Фиксированный объем поощрения служащих свидетельствует о том, что один может получить больше только за счет другого. Трудно ожидать широкой взаимопомощи и сотрудничества разных подразделений при фиксированном фонде оплаты.

Оплата, привязанная к прибыли предприятия, заставляет людей сотрудничать. Каждый понимает, что успех другого подразделения увеличивает общую прибыль предприятия. Неудача сотрудника, оборачивается не только его потерями, но и уменьшением своего дохода.

При- этом было бы неправильно оплачивать труд сотрудников только по фиксированным ставкам или только как процент от приносимого результата. В первом случае теряется мотивация к принятию экономически оправданного риска. Во втором случае работник теряет чувство социальной защищенности, что оборачивается потерей производительности труда.

Форма оплаты может включать в себя:

фиксированную составляющую;

переменную составляющую, привязанную к результатам:

личным;

команды;

подразделения;

предприятия.

В идеале фиксированная часть составляет 30—70% от общего дохода сотрудника. Если она слишком маленькая, то служащий теряет уверенность в завтрашнем дне, если слишком большая — мотивацию к ориентации на полное удовлетворение клиента.

Таким образом, система стимулирования может поощрять административно- или рыночно-ориентированные:

ценности;

стереотипы и шаблоны поведения.

В задачи консультанта входит этот анализ, выработка и реализация мероприятий по согласованию системы стимулирования со стратегией развития предприятия.