Потребность в комплексной диагностике

Лечить надо болезнь, а не диагноз

Для чего вообще предприятию нужна комплексная диагностика? Стоит ли на это вообще тратить деньги? Директору ведь важно решение проблем, со многими из которых он и так уже столкнулся. Может быть, в самом деле, анализы нужны врачу, а не больному?

Здравый смысл подсказывает, что здесь что-то не так. Врач может обойтись без наших анализов. Это мы, заболев, не можем обойтись без врача. Другой разговор, что общение с врачом должно не заканчиваться проведением обследования, а выходить на уровень конструктивных рекомендаций.

Так, травмировав ногу, нам важно знать не то, что нога травмирована — это мы и без врача знаем. Нам важно знать, что делать, чтобы воспоминания о травме безвозвратно ушли в прошлое.

Комплексная диагностика позволяет увидеть картину по предприятию в целом. Оно как организм, в котором все системы „тесно-взаимосвязаны—Лечение должно затрагивать корни проблемы, в противном случае она все равно всплывет, может быть, даже в гораздо худшем варианте.

Комплексная диагностика предприятия включает в себя (схема 5);

экономический анализ;

• управленческий анализ; стратегический анализ;

• финансовый анализ;

анализ организационной структуры;

• анализ механизмов координации; анализ системы стимулирования;

• анализ корпоративной культуры и морального климата;

• анализ потоков: материально-финансовых; информационно-аналитических; материально-финансовых.

Зачем же предприятию за все это платить деньги? Ведь эта информация нужна консультанту для проведения дальнейших работ.

Действительно, консультант, проделав все эти работы, лучше сумеет понять болевые точки предприятия и успешнее решить его проблемы. Однако в полном решении проблем предприятия заинтересован прежде всего

руководитель. Консультант же в принципе может выполнять те или иные работы, которые ему заказывает предприятие.

Даже в последнем варианте, имея опыт управленческого консультирования, консультант, полагаясь на свои знания, опыт и интуицию, может предложить руководителю изменить свой заказ, так как считает, что его следует ориентировать на решение первичных, коренных проблем, а не на устранение симптомов. При этом последнее слово остается за руководителем: он платит деньги и решает, что делать. Консультант же может только, заботясь о своей профессиональной репутации, отказаться от выполнения работ, которые, как он считает, не принесут предприятию никакой пользы, так как не затрагивают основную, коренную проблему.

Консультант, проводя анализ, обследует все подсистемы предприятия и проходящие по ним потоки. Потоки проходят по каналам, которые объединяют предприятие в единое целое. Примерами такого объединения могут быть исполнительная вертикаль, горизонтальные связи, технологии обработки от сырья до готовой про-—нунции. -

Основные проблемы предприятия, как правило, заключаются в том, что каналы:

* перегружены потоками; закупорены;

• недостаточно загружены; существуют автономно, без пересечения и координации.

Диагностика по потокам и каналам отслеживает целостность предприятия. Так, перегрузка административно-управленческого канала может возникать вследствие тяги к излишней централизации. Делегирование полномочий на места позволяет разгрузить высшее руководство от текучки.

Закупорка материально-финансового потока возникает, например, вследствие ограниченных возможностей какого-либо технологического участка. Меры по увеличению его пропускной способности позволяют увеличить выпуск пользующейся спросом продукции, т.е. получить дополнительную прибыль.

Недостаточная загруженность информационно-аналитических служб выражается в дефиците аналитической информации, необходимой для принятия решений.

Автономная, не зависящая друг от друга работа каналов приводит к отсутствию по предприятию картины в целом. В здоровом предприятии различные каналы и потоки взаимодействуют между собой. Например, административно-управленческие потоки формируются на основе потоков информационно-аналитических, так как последние являются почвой для принятия решений. Административно-управленческие потоки контролируют потоки материально-финансовые. Выявление, анализ и устранение нестыковок между этими потоками повышают управляемость предприятия. Реинжиниринг по-" токов делает управление предприятием более простым и прозрачным, уменьшая тем самым вероятность сбоев.

Каналы и потоки обеспечивают целостность предприятия. На целостность предприятия влияют также правила взаимодействия, корпоративная культура и система стимулирования. Они могут поощрять как деятельность подразделений в рамках единого целого, так и желание отделиться.

Стратегический анализ изучает потенциал предприятия и перспективы его использования; сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы среды, узкие места; предприятие с точки зрения экономико-финансовых и технологических показателей, рыночной ниши, потенциала коллектива, баланса полномочий и ответственности, разделения власти. Со всеми этими вопросами, как и со многими другими, имеет дело стратегический анализ.

Стратегия является ориентиром, показывающим направление развития, деньги же — кислородом, обеспечивающим развитие перспективных подразделений. Степень благополучия в денежном разрезе определяется при помощи финансового анализа.

Финансовый анализ показывает, как обстоят дела с ликвидностью предприятия, с оборачиваемостью капитала, запасов, сырья, продукции; как успешно собираются деньги; не слишком ли быстро растет заемный капитал. При этом финансовый анализ часто не только констатирует наличие проблем, но и подсказывает, где искать их корни.

Управленческий анализ выявляет недостатки в системе управления. Они могут быть связаны со слишком длинной исполнительной вертикалью, что

вызывает задержки по времени при формировании и реализации решений. В системе управления могут также недостаточно использоваться возможности горизонтальных связей, что оборачивается непреодоленными барьерами между подразделениями. Такие барьеры способствуют ориентации на техническое совершенство продукции по каждому отдельному параметру в ущерб заказчику и конкурентным качествам продукции.

Согласно американской классификации экономика отвечает на вопрос: «Какой наиболее эффективный способ размещения ценностей?» Управление же отвечает на другой вопрос: «Как добиться такого наиболее эффективного размещения ценностей?» Экономический анализ показывает, какое размещение ценностей на предприятии было бы наиболее эффективным, и дополняет управленческий анализ, объясняющий, что такому, наиболее эффективному размещению ценностей препятствует.

Организационная структура формирует как бы скелет предприятия. Нарушения в осанке приводят к болезням многих органов человека, например пищеварения. Точно так же и неадекватная предприятию организационная структура препятствует его успешной работе.

Экономический анализ

Экономический анализ показывает, какое размещение ценностей наиболее эффективно

Предприятие существует во внешней экономической среде, поэтому важно знать, насколько предприятие соответствует имеющимся в экономике изменениям. Конкурентные преимущества предприятия могут заключаться в особом месторасположении, например близости к ресурсам или потребителям, обладании монопольными ресурсами, например патентами и лицензиями. Короче говоря, все конкурентные преимущества предприятия заключаются в обладании теми или иными монопольными чертами, например:

• самой большой долей рынка;

• наиболее  квалифицированными специалистами;

близостью к поставщикам или потребителям;

наукоемкими технологиями и патентами;

знанием своих клиентов;

• гибкостью реагирования. Конкурентным преимуществом может стать любая особенность предприятия, которую сложно скопировать конкурентам: надо лишь найти тот сегмент рынка, на котором эта особенность ценится. Для формирования стратегии предприятия важно знать, что может произойти:

с монопольными особенностями предприятия;

со спросом рынка на эти особенности.

Ответы на все эти вопросы получаются при помощи экономического анализа. Экономика отвечает на вопрос: «Какой тип размещения ценностей оптимален?». Формированием же способа достижения такого эффективного размещения ресурсов занимается управление. Поэтому при помощи экономического анализа мы стараемся понять:

• какое размещение ценностей наиболее эффективно сейчас;

какие структурные процессы происходят в экономике и на предприятии;

• как эти процессы скажутся на эффективности размещения ценностей;

• какое наиболее эффективное размещение ценностей будет в будущем.

Для предприятия смотрящего в будущее ответы на эти вопросы не являются праздным любопытством. Структурные преобразования в экономике могут как создать, так и уничтожить спрос на продукцию предприятия. Оно может одни свои особенности потерять, а другие приобрести. Сама ценность особенностей меняется с течением времени. На какие из них следует опираться? Как изменится набор и ценность особенностей, имеющихся у конкурентов?

Умение вовремя заметить возникающие особенности, их оценить, приобрести и использовать является почвой для долгосрочного процветания фирмы.

Управленческий анализ

Управленческий анализ показывает, что мешает добиться эффективного размещения ценностей

Управленческий анализ проверяет работоспособность и эффективность системы управления. Нет ли вакуума

или дублирования функций? Конфликта прав? Существуют ли механизмы координации? Не являются ли они тяжеловесными? Эффективно ли используются исполнительная вертикаль и горизонтальные связи? Сбалансированы ли полномочия и ответственность? Существует ли разделение власти? Нет ли излишней концентрации ее у одного лица в ущерб остальным или, наоборот, ее распыления? Адекватна ли система управления выбранному сегменту рынка, организационной структуре и персоналу? На все эти вопросы отвечает управленческий анализ.

Руководитель не должен и не обязан все делать сам. Но он должен отслеживать, чтобы все требуемые от его подразделения функции были выполнены. Для этого ему следует распределить работу между подчиненными и при необходимости обучить их.

Для управления используются базовые стили X и Y. Стиль X подходит для неквалифицированных сотрудников, не заинтересованных в своем труде. Центр тяжести руководства смещается в сторону отдачи приказов и контроля их исполнения. Стиль Y ориентирован на квалифицированных сотрудников, увлеченных своим трудом. Центр тяжести управления смещается в сторону доверия и делегирования полномочий.

Стиль X подходит для работы на стабильных рынках стандартной продукции, но при выходе на турбулентные рынки качественной продукции успех возможен только при принятии стиля Y.

Стиль Y оформился в настоящее время в стили A, J и Z. Стиль А (American) характерен для традиционных американских компаний, стиль J (Japan) ~ для традиционных японских фирм, стиль Z — для американских компаний, старающихся адаптировать японский стиль.

Для стиля А характерны:

формальные методы управления;

индивидуальные:

ответственность;

принятие решений;

быстрый вертикальный рост; • узкая специализация;

частая смена работы.

Стиль управления А подходит при работе в условиях четко структурируемой среды. Он полностью адекватен динамичному американскому обще-

ству. Однако, как только среда становится неопределенной, предприятия, работающие по этому стилю, начинают пробуксовывать.

Атрибуты стиля J заключаются в: неформальных методах управления;

• коллективных: ответственности; принятии решений; медленном ""росте, включающем перемещения по горизонтали; широкой специализации;

• долгой, часто пожизненной работе на предприятии.

Стиль J хорош для работы в нечеткой, плохо структурируемой среде. Он адекватен традиционным обществам, так как включает в себя такие ценности, как пожизненный наем и привязанность к предприятию. В условиях динамичного индивидуалистического общества его использования наталкиваются на трудности, связанные с:

• медленным ростом;

• коллективной ответственностью. Стиль управления Z старается инкорпорировать стиль управления J в динамичное индивидуалистическое об-щество. В .связи с .этим:

• процедуры управления формализуются, а контроль остается не формализуемым;

решения принимаются в форме консенсуса, а ответственность остается индивидуальной;

• рост замедляется и включает в себя горизонтальные перемещения;

• акцент делается на долгосрочную работу в фирме.

При анализе стиля управления не так важно назвать его какой-либо буквой, сколько проверить его адекватность:

уровню персонала;

рынку;

• используемым технологиям; организационной структуре; корпоративной культуре;

• процессу формирования, принятия и реализации решений.

Важно установить ориентацию на игровой или открытый тип управления [б]. Игровой тип управления ориентирован на краткосрочный результат, который достигается за счет переигрывания партнера. Доверия между ними не возникает, так как каждый стремится использовать слабости другого для своей выгоды.

Открытое управление ориентировано на получение долгосрочного результата за счет установления честных, партнерских отношений. Сформированное честным поведением доверие позволяет обсуждать сильные и слабые стороны каждого с целью максимального извлечения потенциала ситуации.

От ориентации на игровое или открытое управление зависит поведение фирмы в кризисных ситуациях.

Вакуум функций приводит к тому, что какая-то работа не выполняется, что со временем приводит к срыву планируемых результатов. Дублирование функций может привести к конфликту прав, а также к их невыполнению, когда возникнет спор о том, кто фактически .обязан выполнять их.

Последствия вакуума или дублирования функций в значительной мере снижаются, если система стимулирования привязана к конечному результату (прибыли), а организационная структура органическая, т.е. в существенной мере опирается на горизонтальные связи. Организация команд, полностью отвечающих за свою работу и имеющих дело с другими командами на основе взаиморасчетов, прак-тически-снимает эту проблему, так как при организации команд резко сокращается число специальностей. Члены команды становятся взаимозаменяемыми за счет освоения смежных квалификаций.

Механизмы координации могут работать как на основе исполнительной вертикали, так и на базе горизонтальных связей. При работе в условиях стабильной формализуемой среды подходит исполнительная вертикаль. Если же среда становится динамичной или нечеткой, то необходимо переходить к координации при помощи горизонтальных связей.

Излишне говорить, что для эффективного реагирования на внешние воздействия полномочия и ответственность должны быть сбалансированы. Чрезмерная концентрация власти не оставляет полномочий для сотрудников. Распыленная власть требует много времени для согласований.

Финансовый анализ

Насколько эффективно используются финансовые ресурсы?

Финансовый анализ призван проверить способность предприятия платить

по своим счетам в настоящее и будущее время. Способность оплачивать счета определяется не только умением производить пользующуюся спросом продукцию, но и планированием движения ликвидных средств. В результате финансового анализа мы определяем:

• как у предприятия обстоят дела с наличностью и что можно ожидать в будущем;

• как быстро оборачиваются основные и оборотные активы;

не слишком ли изношены производственные мощности; достаточно ли вложений в технологии (патенты, лицензии). Нет ли риска оказаться с устаревшей продукцией;

• что происходит с запасами, незавершенной продукцией и дебиторской задолженностью;

• какова структура капитала и велик ли риск попасть в долговую яму;

В основе финансового анализа лежит изучение:

структуры баланса;

• коэффициентов (пропорций). Основное значение имеют:

• динамика показателей;

• их сравнение со средними, плохими и хорошими показателями по

отрасли для предприятий аналогичного объема производства.

Сам показатель мало что значит. Для одних людей температура 37,2 °С признак болезни, для других — обычное состояние либо следствие волнения или физического перенапряжения. Поэтому один показатель сам по себе мало что говорит. Другое дело — динамика.

Обращать следует как на ухудшающуюся динамику, так и на улучшающуюся. Ухудшающаяся динамика, особенно прогрессирующая — предмет серьезного анализа состояния дел на предприятии.

К положительной динамике руководство может отнестись легкомысленно. Просто не обратить внимание. И напрасно. Ведь положительная динамика большей частью возникает не вследствие игры случая, а из-за возникновения новых возможностей. Если на эти возможности не обратить внимания, то они пройдут мимо или, что еще хуже, ими могут воспользоваться конкуренты.

В финансовом анализе показатели делятся на группы (схема 6):

ликвидности; левереджа (рычага);

• оборота;

•  прибыли; роста; стоимости.

Показатели ликвидности получаются как отношение ликвидных средств к краткосрочным обязательствам и показывают способность предприятия платить по своим счетам. В качестве ликвидных средств берутся: текущий капитал;

• текущий капитал за вычетом запасов.

Называются такие показатели коэффициентами ликвидности и коэффициентами быстрой ликвидности соответственно. Они показывают, насколько легко предприятие находит деньги для оплаты своих обязательств. Коэффициенты левереджа показывают степень финансового риска предприятия — риска, вызванного взятыми кредитами и фиксированными платежами. Коэффициенты определяются как:

доля задолженности в общей стоимости имущества;

• отношение дохода до уплаты процентов и налогов к уплачиваемым по кредитам процентам; отношение дохода, доступного для оплаты фиксированных платежей, к объему фиксированных платежей.

Коэффициенты оборота показывают, насколько эффективно используются (оборачиваются) основные и оборотные активы предприятия, и рассчитываются как отношения:

объема продаж к:

полным активам;

внеоборотным активам;

оборотным активам;

рабочему капиталу;

запасам;

• объема дебиторской задолженности к объему продаж.

Отношение объема продаж к различным видам показывает, насколько активно активы используются и как быстро могут быть обновлены. Так, если предприятие работает в области высоких технологий, а коэффициент оборачиваемости внеоборотных активов низкий, например более 10 лет, то можно уверенно сказать, что предприятие вытесняется из рынка высоких технологий. В ближайшее время ему придется снижать цены на продукцию,

так как, используя устаревшее оборудование, предприятие сможет конкурировать только за счет снижения цен, например, переходя к массовому производству стандартной продукции.

Рабочий капитал (Working Capital) — разность между оборотными активами и текущей задолженностью (краткосрочными пассивами). Отношения объема продаж к рабочему капиталу показывает, насколько быстро оборачиваются собственные средства, привлекаемые для поддержания текущей деятельности предприятия.

Отношение объема продаж к запасам показывает возможность увеличения рабочего капитала за счет сокращения объема запасов.

Отношение объема дебиторской задолженности к объему продаж в квартал (месяц) показывает, сколько времени идут деньги до предприятия за проданную продукцию. Большие объемы дебиторской задолженности, особенно ее рост, заставляют задуматься о:

платежеспособности клиентов;

• предоставлении скидок за своевременную оплату, например оплату наличными;

• начислении процентов при несвоевременном перечислении денег; поиске более платежеспособных клиентов.

Если коэффициенты оборота показывают скорость обращения капитала, то коэффициенты прибыли — эффективность оборота. Они рассчитываются как отношения:

• чистого дохода к: продажам;

акционерному (собственному) капиталу;

• чистого дохода + проценты х (1 — t) к полному капиталу.

Коэффициенты роста показывают, насколько быстро растут прибыль, объемы продаж, активы, запасы.

Коэффициенты стоимости — как рынок оценивает управление предприятием. Они считаются в виде отношения:

• цены акций к доходу на акцию; рыночной стоимости активов к бухгалтерской стоимости активов.

Заниженные коэффициенты стоимости говорят о слабо поставленной работе по информированию общественности об успехах предприятия и его планах на будущее.

Финансовый анализ не только выявляет проблемы, но и оценивает их

стоимость. Например, можно оценить стоимость проблемы лишних запасов путем перемножения процентной ставки на объем замороженных в запасах средств.