Точно так же и для предприятия. Дешевле периодически проводить комплексную диагностику, чем запустить проблемы, превратив их в хронические.

На ранней стадии многие проблемы являются еще игрушечными и их решение не требует значительных усилий. Запущенные же проблемы могут поставить под угрозу само существование предприятия.

В качестве примера можно привести финансовый анализ, который вдруг

показал прогрессирующее ухудшение коэффициентов ликвидности. Коэффициенты ликвидности показывают способность предприятия исправно платить по своим счетам и рассчитываются как отношение ликвидных средств к текущим обязательствам.

На первый взгляд такое ухудшение может быть совершенно безобидным. Многие функционирующие предприятия удовлетворяют формальным критериям банкротства. Поэтому нельзя тупо, напрямую переносить в Россию западные методы финансового анализа. В то же время прогрессирующе ухудшающаяся динамика коэффициентов ликвидности не может не насторожить специалиста. Он сразу поставит вопросы:

Не велик ли объем заемных средств и не лезет ли предприятие в долговую яму?

• Что происходит с объемом продаж? Нет ли спада и по какой причине?

Как собираются деньги? Что происходит с кредиторской задолженностью? Не становится ли она безнадежной?

Как оборачивается капитал? Не растут ли объемы запасов и незавершенной продукции? Специалист сразу начинает прорабатывать  негативные тенденции, что позволяет выявлять и решать проблемы на самых ранних стадиях их возникновения.

Было бы ошибкой думать, что хороший консультант будет излагать руководителям голую теорию, например западные готовые методики. Наша экономика отличается от западной, и консультант не может сказать, что российская экономика работает неправильно. Она работает так, как работает. И в этих условиях надо делать все возможное для благополучия фирмы.

Консультант находится рядом с руководителями фирмы, и они вместе формируют, принимают и реализуют важнейшие решения. Руководитель часто интуитивно понимает, что надо его предприятию: он в нем крутится и знает все болевые точки. Однако дефицит времени, перегрузка, отсутствие времени для детального ознакомления с приемами и методами управления не позволяют ему довести свое понимание до программных документов и механизмов их реализации. Консультант

же, владеющий различными приемами и методами управления, в состоянии довести до ума пожелания руководителя и разработать механизмы их реализации.

Многие стратегические документы, разработанные в недрах предприятия, так и остаются светлой мечтой. Причин здесь несколько. И острый дефицит времени. И засилье текучки. И недостаточная проработка механизмов реализации и контроля. И совокупность тонких моментов, какими обычно владеет уже только консультант.

Эти моменты заключаются и в культурных барьерах, существующих между подразделениями. Каждое подразделение обладает своей системой ценностей. Например, функциональные подразделения тяготеют к техническому совершенству. Неудивительно, что плановые службы часто создают идеальные с точки зрения логики планы. К сожалению, такие планы обладают одним существенным недостатком: их сложно, если вообще возможно, реализовать.

Консультант, находясь как бы над предприятием, свободен от текучки и от функциональных интересов, что позволяет ему посмотреть на предприятие сверху. Не входя в какое-либо подразделение, он может думать и об интересах всего предприятия в целом. При этом, владея методами управления, он понимает, что любая программа будет реализована, только если отвечает трем основным интересам: интересам предприятия; интересам подразделений; интересам влиятельных и ключевых лиц.

Консультант, будучи свободным от текучки, может сконцентрироваться на разработке и реализации важнейших для предприятия программ.

Может ли все это сделать руководитель предприятия и его сотрудники, обходясь без услуг консультанта. Теоретически да. Никто им не мешает сесть и в свободное от работы время разобраться в последних достижениях современной науки об управлении.

Фактически — нет практически на сто процентов. Сотрудники предприятия получают зарплату за выполнение текущих обязанностей. Они не могут ее перестать делать. Дома же у них есть семьи, которые хотят иметь личную жизнь. Кроме того, домой все, как правило, приходят уставшие и же-

лающие провести вечер в кругу семьи, а не в уголке за книгой.

Самое страшное еще заключается в том, что многие методы современного управления (business administration & public administration) у нас были запрещены по идеологическим мотивам, как, например, методы рыночной экономики. В результате в советской экономической науке отсутствовали целые пласты знания. Не было терминологии.

После перестройки книги по управлению стали переводиться на русский язык. Однако рынок в основном насыщен книгами, уровень которых не превышает степень бакалавра, т.е. техника. По таким книгам еще можно получить представление о готовых методиках, которые успешно использовались в странах западной рыночной экономики. Перепроектирование западных методик для работы в переходных условиях российского рынка требует уже владения методами управления на уровне Ph.D. {кандидата наук).

Физика, как наука, одинакова и на северном полюсе, и на экваторе. Однако инженерные наработки, например в области автомобилестроения, существенно зависят от климата и от широты. Машины для работы в условиях Заполярья и Африки, асфальтовых дорог и бездорожья должны быть разными. Точно так же и с методами управления. Принципы управления, как законы физики, одни и те же. Однако управленческие методики неизбежно должны различаться.

Американское общество — динамичное. Дети в нем рано отрываются от родителей и со студенческой скамьи ведут самостоятельную жизнь. Власть авторитета ничтожно мала перед властью рынка. Советское общество же во многом традиционно. Традиции, отношения играют существенную роль. Также мы имеем разный менталитет. Методы управления необходимо настраивать на эти особенности. А настройка уже требует специалиста-консультанта.

Консультант в качестве результатов своей деятельности не просто конструирует методики под особенности каждого конкретного предприятия. Он еще помогает их реализовать.

Реализация предложенных консультантом рекомендаций происходит сообща, большей частью работниками предприятия. Хороший консультант

лишь курирует эти процессы. Его задача — пробудить и раскрыть потенциал коллектива предприятия.

Можно спросить: «За что консультант получает деньги, если все данные он получает у сотрудников предприятия, которые же и занимаются реализацией предложенных программ?». Однако если бы все делал только один консультант, то с его уходом все бы с большой вероятностью вернулось «на круги своя».

Только плохой консультант, равно как и плохой руководитель, все делает сам. Хороший консультант, как руководитель или капитан корабля, просчитывает курс и налаживает процесс. Он не делает все сам, он лишь создает условия, чтобы сотрудники могли качественно выполнять действительно нужную предприятию работу.

Хороший консультант выявляет на предприятии лидеров, формирует команды, которые и занимаются внедрением предложенных рекомендаций. Под руководством консультанта на предприятии возникают процессы самоорганизации, улучшающие его работу. Консультант лишь отслеживает направленность и эффективность этих процессов. В этом случае результаты его работы сохраняются на предприятии и после его ухода.

Комплексная диагностика

Диагностика не констатация прошлого, а первый шаг в будущее