Классификация проблем предприятия

Введение

Все меняется.

Однако перемены — неизменны...

Каждое предприятие по-своему уникально. Все имеют свою специфику, свои особенные проблемы. Одни успешно преодолели кризис и вошли в рынок, другим это только предстоит сделать. Однако все хотят улучшить свое положение.

Что лучше? Пытаться во всем разбираться своими силами или же приглашать профессиональных консультантов? Что они могут сделать? Ведь они не разбираются в специфике каж-

дой отдельной отрасли. Войти же в специфику отрасли можно, но для этого потребуется около полугода. Может быть, директору и руководящим лицам стоит просто почитать литературу по управлению? Зачем      платить

деньги сторонним людям и что они могут сделать для предприятия?

Диагностика

Профилактика дешевле лечения

Работа с предприятием начинается с диагностики. Диагностика позволяет понять, все ли нормально, где отклонения и насколько они серьезны; нужно ли лечение или можно обойтись одними профилактическими мерами.

Классификация проблем предприятия

Не страшно иметь проблемы. Страшно не уметь их решать...

Знакомство со многими государственными и коммерческими предприятиями показало, что, несмотря на все различия, многие проблемы у них общие (схема 1).

Рассмотрим типовое предприятие. Директор хватается за все проблемы, вследствие чего испытывает страшную перегрузку. Времени на детальную проработку стратегии развития и механизмов ее реализации у него не хва-

тает. Текучка засосала и остальных руководящих работников, что также не дает им решать стратегические проблемы.

Многие службы действуют рассогласовано. Порой нет координации между службой маркетинга и финансово-экономической. Система стимулирования привязана к валовым показателям, что не стимулирует получение конечного результата — прибыли. В результате такого рассогласования и отсутствия координации служба маркетинга, стимулируемая от объема продаж, а не от прибыли, устанавливает скидки, дающие цену ниже себестоимости. Завод терпит убытки — отдел маркетинга получает премии.

Рассогласование служб и не ориентированная на конечный результат система стимулирования парализуют деятельность подразделений, замораживая средства и не давая получать прибыль. Так, на другом предприятии, вынужденном закупать сырье у монополиста, в запасах сырья замораживались значительные оборотные средства. При этом заведующий складом мог бы продать избыток сырья мелкооптовым торговцам и заработать на этом еще и прибыль, а не только разморозить оборотные средства. Но при существующем положении вещей деньги ушли бы на завод, чтобы «раствориться» в общем котле. Заведующий складом при этом потерял бы возможность купить следующую партию сырья.

Руководитель предприятия, как правило, перегружен работой и с радостью бы делегировал свои полномочия. Разумеется, при условии, что делегируемая работа будет выполнена.

При этом руководители среднего звена как раз наоборот жалуются, что директор все контролирует сам и не дает простора для проявления инициативы. Налицо нарушение баланса полномочий и ответственности, а также запутанность информационно-аналитических, административно-управленческих и материально-финансовых потоков.

Многие предприятия зависят от экономической ситуации внутри страны, а также от внутренними мировых цен. Умение предвидеть тенденции позволяет быть готовым и к изменению конъюнктуры, и к кризисам.

На многих предприятиях в коллективе существует апатия: «У других может получиться. Какие они молодцы. Но у нас нет: у нас ничего получиться не может. Мы пробуем что-то делать, но все проваливается в текучку и отсутствие интереса. Многим ничего не надо».

Самое интересное, что все эти проблемы встречаются и у коммерческих, и у государственных предприятий, у предприятий, производящих сырье, и у предприятий, производящих сложную наукоемкую продукцию.

Многие проблемы предприятий порождены происходящими переменами, связанными в основном: • с переходом к рынку;

с вхождением в мировое экономическое сообщество; со структурными преобразованиями экономики вследствие информационной, телекоммуникационной и других научно-технических революций.

Изменения среды приводят к появлению у предприятий проблем [1].

Проблемы проявляются в виде узких мест (схема 2), сдерживающих развитие предприятия.

Реализация подходов к «расши-тию» узких мест может быть затруднена вследствие факторов риска и форс-мажора, для которых следует предусмотреть меры по их нейтрализации.

Проблемы предприятия, несмотря на все их многообразие, могут быть классифицированы (схема 3). Прежде всего предприятие должно быть в состоянии оплатить свои счета: в противном случае оно признается банкротом в судебном порядке. Поэтому проблема способности платить по счетам является критической для всей жизнедеятельности предприятия. Другие пр'о-блемы становятся актуальными только в случае успешного решения этой проблемы.

Оплатив счета, предприятие получает право на дальнейшее функционирование, которое осуществляется в среде торговых партнеров. Потеря партнеров, например поставщиков, дилеров, компаньонов, ставит под угрозу деятельность предприятия. Поэтому приобретение надежных партнеров становится проблемой второго уровня иерархии.—

Партнеров важно уметь не только приобрести, но и сохранить. А это возможно только при хорошей постановке дел. Таким образом, проблема построения эффективного бизнеса находится на третьем уровне иерархии.

Организация эффективного бизнеса невозможна без социальной вовлеченности людей в процесс производства. Только в этом случае они воспринимают дело как свое и относятся к нему со всей душой. Если же специалисты не понимают, как их личные цели реализуются в процессе достижения целей фирмы, то у них пропадает желание выкладываться на производстве. На четвертом уровне иерархии оказывается проблема обеспечения социальной вовлеченности служащих в процесс производства.

Первые три уровня описывают материальные проблемы, т.е. проблемы, напрямую связанные с движением материально-финансовых ценностей. Четвертый уровень переходит к мета-проблемам — проблемам, не связанным напрямую с движением материально-финансовых ценностей, но, тем не менее, влияющих на эффективность функционирования фирмы.

Социально защищенные сотрудники становятся чувствительны к творческому характеру труда. Монотонный, конвейерный труд перестает удовлетворять рабочих. Их уход приводит к потере аккумулированного опыта, что оборачивается большими удельными издержками и меньшей производительностью труда.

По этой причине становится целесообразным формирование команд из 5—7 рабочих, отвечающих за отдельные целостные автономные работы. При этом не только разнообразится трудовая деятельность рабочих, но и формируются горизонтальные связи, способствующие повышению качества продукции.

Творческий труд выходит за рамки установленных правил и технологий, стремясь обеспечить согласованное взаимодействие подразделений. За счет согласованной деятельности подразделений формируются синергети-ческие эффекты.

Таким образом, проблема координации деятельности подразделений и формирования синергетических эффектов находится на шестом уровне иерархии. Творческая энергия сотрудников направляется на координацию деятельности подразделений и формирование синергетических эффектов при помощи горизонтальных связей.

Горизонтальные связи — связи между сотрудниками одного уровня иерархии, основанные большей частью на общности интересов и на неформальных отношениях. Горизонтальные связи, развиваясь, меняют структуру предприятия, которое таким образом адаптируется к изменениям внешней среды.

Творческий характер труда совместно с развитием горизонтальных связей обеспечивают способность предприятия к самоорганизации, т.е. к приобретению пространственной, логической или иной структуры без специфического воздействия извне.

Способность предприятия к самоорганизации позволяет подойти к проблеме полноты реализации миссии — той фундаментальной потребности рынка, ради удовлетворения которой и существует предприятие.

Предложенная нами классификация проблем предприятия полезна тем, что проблемы верхних уровней вырастают уже на почве решенных проблем предыдущих уровней. В этом

смысле классификация напоминает пирамиду, в которой каждый решенный слой проблем становится фундаментом для решения проблем предыдущих уровней.

Нечто похожее было открыто Мас-лоу для человеческой личности и оформлено в виде пирамиды потребностей [4], Первичной потребностью человека является безопасность. Аналогом этой потребности становится способность предприятия оплачивать свои счета. Затем идут физиологические потребности. После них — социальные, например в статусе и уваже-' нии. После удовлетворения социальных потребностей появляются потребности психологические, например в творчестве и самоактуализации.

Предложенная классификация позволяет сразу определить, на каком уровне развития находится предприятие. Так, жалобы на нетворческий характер труда говорят о том, что сотрудники исправно получают зарплату и не имеют проблем со своим социальным статусом. Американская домохозяйка, жалующаяся на безвкусно оформленную клумбу, совершенно спокойна по поводу уровня преступности в своем городке, заработной платы своего мужа и социального статуса своей семьи.

Серьезные нарушения на нижних уровнях иерархии осложняют, если вообще делают возможным, решение проблем высших уровней. В то же вре-

мя если предприятие уже поднялось до метауровней, то возникновение серьезных нарушений на нижних уровнях может не мешать решению проблем высших уровней иерархии.

Сложно говорить о любви с поло-манной ногой. Невозможность, лрркрр-мить семью отодвигает проблему социального статуса на второй план. В то же время мы знаем примеры голодных художников, творивших великие произведения.

Предприятие в своем развитии последовательно проходит через решение проблем разного уровня. Владея предложенной классификацией, мы оказываемся в состоянии определить стадию его развития.