Основные разделы и методы стратегического анализа

Методологической основой инструментария стратегического анализа являются общенаучные методы (системный и ситуационный анализ, комплексный подход, программно-целевое планирование и т.д.), аналитико-прогностические методы и методические приемы, заимствованные из разных областей знаний. На выбор метода стратегического анализа в российских условиях влияют следующие факторы:

· не проработанность методологической базы стратегического анализа на российских предприятиях,

· отсутствие и нехватка необходимой достоверной информации,

· практическая сложность и трудоемкость применения методов и моделей (сложные математические, прогностические процедуры),

· ограниченное применение и использование информационных технологий при проведении стратегических аналитических процедур,

· отсутствие на предприятиях специальной службы (отдела), занимающейся проведением стратегических аналитических процедур, аналитическим обоснованием стратегических решений,

· невозможность оценки эффективности методов и моделей стратегического анализа.

Аналитическое обеспечение стратегического менеджмента включает в себя анализ деловой окружающей среды, маркетинговые исследования; стратегический внутрифирменный анализ и финансовую диагностику стратегии развития компании.

Необходимо отметить, что в настоящее время пока не существует единой общепризнанной классификации методов и моделей стратегического анализа. Его отличительной особенностью является использование в основном качественных, неформализованных методов. Количественные методы играют скорее вспомогательную роль.

Кратко рассмотрим основные методы стратегического анализа.

Основным методом анализа является построение матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям. Это метод называется SWOT. Цель построения SWOT-матрицы состоит в том, чтобы сфокусировать внимание аналитика на построении четырех групп, различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары показателей, соответствующих определенным стратегиям поведения компании.

Итак, SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом). Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом — это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию — это фактор внешней среды.

Задача SWOT-анализа — дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов.

Факторный анализ – один из механизмов экспертной оценки эффективности конкретного бизнеса и его основных аспектов. Он позволяет сравнивать различные значения показателей по многим критериям. Можно, например, воспользоваться факторным анализом, если необходимо сопоставить две компании или два продукта. Как правило, для таких операций используются только качественнее оценки. Факторный анализ позволяет, с одной стороны, перевести сравнение в область количественных оценок, а с другой – определяет главные причины отклонений. По результатам факторного анализа можно понять, какие области бизнеса стоит развивать, чтобы добиться превосходства над конкурентами.

Под факторным анализом понимается комплексное и системное изучение и измерение воздействия различных факторов на величину результативных показателей.

Различают следующие типы факторного анализа:

- детерминированный и стохастический;

- прямой и обратный;

- одноступенчатый и многоступенчатый;

- статистический и динамический;

- ретроспективный (исторический) и перспективный (прогнозный).

Детерминированный факторный анализ представляет собой исследование влияния факторов, связь которых с результативным показателем носит функциональный характер, т.е. когда результативный показатель представлен в виде произведения, частного или алгебраической суммы факторов.

Стохастический анализ исследует факты, связь которых с результативным показателем в отличие от функциональной является неполной, вероятностной (корреляционной). Если при функциональной (полной) зависимости с изменением аргумента всегда происходит соответствующее изменение функции, то при стохастической связи изменение аргумента может дать несколько значений прироста функции в зависимости от сочетания других факторов, определяющих данный показатель. Например, производительность труда при одном и том же уровне фондовооруженности может быть неодинаковой на разных предприятиях. Это зависит от оптимальности сочетания других факторов, воздействующих на этот показатель.

При прямом факторном анализе исследование ведется дедуктивным способом – от общего к частному. Обратный факторный анализ выявляет причинно-следственные связи способом логичной индукции – от частных, отдельных факторов к обобщающим.

Одноступенчатый факторный анализ используется для исследования факторов только одного уровня (одной ступени) подчинения без их детализации по составным частям. Например, y = a * b. При многоступенчатом факторном анализе проводится детализация факторов a и b с целью изучения их воздействия на результат. Детализация факторов может быть продолжена и дальше. В данном случае изучается влияние факторов различных уровней соподчиненности.

Статистический факторный анализ применяется при изучении влияния факторов на результативные показатели на соответствующую дату. Динамический вид факторного анализа рассматривает причинно-следственные связи в динамике.

Ретроспективный факторный анализ изучает причины изменения результативных показателей за прошлые периоды, тогда как перспективный исследует вероятную динамику факторов и результативных показателей в перспективе.

Факторный анализ требует соблюдения следующих процедур:

- отбор факторов для анализа исследуемых результативных показателей;

- классификация и систематизация факторов с целью обеспечения комплексного и системного подхода к исследованию их влияния на результаты хозяйственной деятельности;

- определение формы зависимости и моделирование взаимосвязей между факторными и результативными показателями;

- расчет влияния факторов и оценка роли каждого из них в изменении величины результативного показателя;

- работа с факторной моделью (практическое ее использование для управления экономическими процессами).

Отбор факторов для анализа того или другого показателя осуществляется на основе теоретических и практических знаний, приобретенных в этой отрасли. При этом обычно исходят из принципа: чем больший комплекс факторов исследуется, тем точнее будут результаты анализа.

Последним этапом факторного анализа является практическое использование факторной модели для подсчета резервов прироста результативного показателя, для планирования и прогнозирования его величины при изменении производственной и иной ситуации. Результатом факторного анализа является предоставление информации для принятия рациональных и научно обоснованных стратегических решений.

«GAP-анализ» (анализ разрывов) — метод стратегического анализа, с помощью которого осуществляется поиск шагов для достижения заданной цели. GAP-анализ проводится в нсколько этапов:

1. Определение текущего значения. На данном этапе собирается исходная доступная информация об имеющихся проблемах для последующего анализа.

2. Определение максимально доступного значения. Утверждения, формулируемые в установках, должны быть максимально детальны и конкретны с одной стороны и с другой — соответствовать глобальным целям, глобальному видению.

3. Прогнозирование развития, разработка сценариев. Данный этап позволяет оценить все возможные преимущества, которые могут быть получены вследствие принятия тех или иных решений. Другими словами изучается "цена вопроса", т.е. происходит осознание размера эффекта от ликвидации разрывов и стоимость работ по ликвидации этих несоответствий.

4. Разработка набора планов (инициатив) по достижению. На этапе планирования подробно описывается комплекс мероприятий и инициатив по ликвидации избранных разрывов.

5. Отчетность.

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики — это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым — сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

Одним из эффективных методов стратегического анализа является CVP-анализ (затраты – объем – прибыль). Он помогает руководителям предприятий выявить оптимальные пропорции между переменными и постоянными затратами, ценой и объемом реализации, минимизировать предпринимательский риск. Бухгалтеры, аудиторы, эксперты и консультанты, используя данный метод, могут дать более глубокую оценку финансовых результатов и точнее обосновать рекомендации для выбора стратегии развития организации.

Ключевыми элементами CVP-анализа выступают маржинальный доход, порог рентабельности (точка безубыточности), производственный леверидж и маржинальный запас прочности.

Маржинальным доходом считается разница между выручкой предприятия от продажи продукции (работ, услуг) и суммой переменных затрат.

Порог рентабельности (точка безубыточности) – это показатель, характеризующий объем реализации продукции, при котором выручка предприятия от продажи продукции (работ, услуг) равна всем его совокупным затратам, т.е. это тот объем продаж, при котором предприятие не имеет ни прибыли, ни убытка.

Производственный леверидж – это механизм управления прибылью предприятия в зависимости от изменения объема реализации продукции (работ, услуг).

Маржинальный запас прочности – это процентное отклонение фактической выручки от продажи продукции (работ, услуг) от пороговой выручки (порога рентабельности).

Определение маржинального дохода. Для расчета объема выручки, покрывающего постоянные и переменные затраты, производственные предприятия в практической деятельности используют такие показатели, как величина и коэффициент маржинального дохода.

Величина маржинального дохода показывает вклад предприятия в покрытие постоянных затрат и получение прибыли.

Существует два способа определения величины маржинального дохода.

При первом способе из выручки предприятия за проданную продукцию вычитают все переменные затраты. При втором же способе величина маржинального дохода определяется путем сложения постоянных затрат и прибыли предприятия.

Под средней величиной маржинально дохода понимают разницу между ценой продукции и средними переменными затратами. Средняя величина маржинального дохода отражает вклад единицы изделия в покрытие постоянных затрат и получение прибыли.

Коэффициентом маржинального дохода называется доля величины маржинального дохода в выручке от продажи или (для отдельного изделия) доля средней величины маржинального дохода в цене товара.

Следует отметить, что основным условием CVP-анализа является деление затрат организации на постоянные и переменные. Как известно, постоянные затраты не зависят от объема производства и продаж, а переменные – изменяются пропорционально изменению этого показателя. Поэтому для установления точки безубыточности целесообразно использовать показатель коэффициента реагирования продукта.

При этом необходимо иметь в виду, что при определении переменных затрат и маржинального дохода на единицу продукции данный коэффициент во внимание не принимается.

Определение размера прибыли. Использование CVP-анализа в практике работы коммерческих организаций помогает оперативно и качественно решить многие задачи, например, определить размер прибыли при различных объемах выпуска.

Добиваться увеличения прибыли можно, увеличив величину маржинального дохода. Достичь этого можно разными способами: снизить цену продажи и соответственно увеличить объем реализации; увеличить объем реализации и снизить уровень постоянных затрат; пропорционально изменять переменные, постоянные затраты и объем выпуска продукции. Кроме того, на выбор модели поведения предприятия также оказывает существенное влияние величина маржинального дохода в расчете на единицу продукции. Одним словом, использование величины маржинального дохода предоставляет ключ к решению стратегических проблем, связанных с затратами и доходами предприятий.

Определение точки безубыточности. CVP-анализ на практике иногда называют анализом точки безубыточности. Точку безубыточности, при которой выручка и объем производства предприятия обеспечивают покрытие всех его затрат и нулевую прибыль, называют также «критической», или «мертвой», или точкой «равновесия». В литературе часто можно встретить обозначение этой точки как BEP, т.е. точка, или порог рентабельности.

Для вычисления точки безубыточности используют три метода: графический, уравнений и маржинального дохода.

При графическом методе нахождение точки безубыточности (порога рентабельности) сводится к построению комплексного графика «затраты – объем – прибыль».

Для определения точки безубыточности (порога рентабельности) в международной практике также используют метод уравнений, основанный на исчислении прибыли предприятия по формуле:

Выручка – Переменные затраты – Постоянные затраты = Прибыль

В процессе анализа необходимо со всей возможной строгостью учитывать все спектр выявленных трудностей и нерешенных проблем и уметь выяснить вызвавшие их причины. Не так сложно обозначить и указать симптомы, которые уже появились в работе компании. Гораздо труднее определить и назвать их основные источники и конкретные причины.

Существенную помощь при этом может оказать такой инструмент анализа, как диаграмма «Ишикава». Ее часто используют при групповой работе, особенно при проведении «мозговых штурмов». С диаграммой, по своему внешнему виду напоминающей скелет рыбы, работают следующим образом: справа записывают подлежащую решению проблему, а на окончаниях ответвлений («костях») – конкретные следствия, с которыми сталкивается данная компания. Левее выделяются основные группы причин, а еще дальше – уже сами причины, вызывающие исследуемые проблемы. Определив проблему, связанную с деятельностью данной компании, выявляют основные группы причин, которые также подлежат анализу. Затем для каждой определенной группы необходимо обсудить намеченные проблемы и разместить их соответствующим образом в диаграмме. Это делается постепенно, шаг за шагом. В конце следует еще раз пересмотреть все существенные для компании проблемы и выделить среди них основные, разрешение которых может лечь в основу вырабатываемой стратегии.

Аналогично тому, как проводится анализ причин, можно проанализировать ответы на рекурсивно заданные вопросы о том, как достичь запланированного состояния. Вопрос «как?» ставится несколько раз до тех пор, пока не будет получен целесообразный ответ. Возможно, это и будет конкретной рекомендацией к действию.