Анализ микросреды. Определение рынка. Матрица М.Портера

Следующим этапом стратегического анализа является анализ микроокружения - среды, в которой непосредственно проходит жизнедеятельность фирмы. Микроокружение включает в себя исследование таких составляющих, как:

· поставщики,

· потребители,

· непосредственные конкуренты,

· рынок рабочей силы,

· финансовый рынок.

Поставщики анализируются, потому что от них зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого продукта. При изучении поставщиков в первую очередь следует обращать внимание на стоимость поставляемого товара, гарантия качества поставляемого товара, временной график поставки товара, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставок.

Анализ покупателей проводится с целью изучения целевой аудитории. Изучая покупателей, организация может лучше уяснить, в каком продукте нуждается покупатель, какой объём она может реализовать, и в какой мере покупатели привержены к продукту данной организации.

Профиль наиболее значимых покупателей может быть составлен по следующим характеристикам:

· Географическое положение, то есть местонахождение покупателя;

· Демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);

· Социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

· Отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).

Изучая покупателя, фирма в процессе анализа должна понять, насколько покупатель привязан к продукции данной компании. При этом важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, т.к. необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить возможности обеспеченности организации кадрами.

Анализ финансового рынка проводится в случае получения организацией кредитов или выполнения других финансовых операций. Он направлен на то, чтобы вскрыть обеспеченность организации финансовыми ресурсами, потому как любая организация может испытывать временные трудности с наличностью и тогда она прибегает к краткосрочным ссудам.

Также в процессе анализа выявляются слабые и сильные стороны конкурентов, и на этой базе впоследствии строится стратегия конкурентной борьбы. Но необходимо помнить, что в качестве конкурентов выступают не только фирмы, работающие в том же сегменте рынка и производящие аналогичную продукцию, но также те фирмы, которые могут войти на рынок, и те которые выпускают замещающий продукт.

Что касается методов анализа внутренней среды, практически всем присущи следующие достоинства: определение конкурентного преимущества, учет обслуживающих производство факторов, наличие определенной последовательности исследования.

Стратегический внутрифирменный анализ производится в разрезе седующих укрпнных блоков хозяйственного механизма:

ü Продуктовый блок;

ü Функциональный блок;

ü Ресурсный блок;

ü Организационный блок;

ü Блок упраления.

Наряду с этим в качестве одного из ключевых компонентов выделяется блок анализа финансовой устойчивости и прогноз возможностей ее утраты.

Уровень конкурентных сил, благоприятные возможности и опасности в отрасли по М. Портеру определяется пятью силами конкуренции.

Рис. 1 - Модель «Пять сил Портера»

Первая сила по Портеру, которая усиливает уровень конкурентной борьбы и создает определенную опасность для прибыльности фирмы – это риск входа потенциальных конкурентов. Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль. Такими барьерами могут служить: углубленная специализация в производстве продукта, приверженность покупателей к торговой марке, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, преимущества по издержкам и другое. Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути потенциальных пришельцев.

В случае ЗАО «Никольское» появление новых конкурентов маловероятно. В Тульской области тенденция расширения сферы услуг, промышленности. Сельское хозяйство расширяется в рамках уже существующих хозяйств.

Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество уже существующих конкурентов. Суть этого фактора состоит в оценке интенсивности конкуренции в отрасли, а также методов конкурентной борьбы предприятий-соперников. Интенсивность конкуренции зависит от числа фирм и их размеров; специфики продукции; наличия барьеров выхода из отрасли и т.д. Что касается выходных барьеров, то здесь прослеживается закономерность: если спрос на продукцию падает, то и доходы фирмы падают. Но уйти из отрасли она не может, так как велики выходные барьеры, т.е. существуют экономические факторы, которые удерживают компанию: оборудование не имеет альтернативы в использовании, и если компания оставит отрасль, то его просто нужно списывать; высокая стоимость выхода из-за выплат увольняемым работникам; экономическая зависимость от отрасли, т.е., если компания не диверсифицирована, она вынуждена остаться в данной отрасли. Основными конкурентами ЗАО «Никольское» являются:

- Колхоз «Родина» (молочная продукция - продажа, производство),

- СПК «Крапивенский» (разведение КРС, выращивание зерновых и зернобобовых культур, кормовых культур; заготовка растительных кормов),

- ООО «Агроинвест» (выращивание зерновых и зернобобовых культур, кормовых культур),

- ОАО ПХ «Лазаревское» (разведение КРС, выращивание зерновых и зернобобовых культур, разведение свиней и др.).

Третья сила – угроза появления товаров-субститутов (заменителей). Угроза появления таких товаров зависит, прежде всего, от цены производства заменителей и готовности покупателя принять такую замену. Наличие этого фактора конкуренции приводит к появлению в отрасли некоторого потолка цен, при котором покупатели переориентируются на товары-заменители. Особенность трансформации рынка в случае появления замещающего продукта состоит в том, что если ему удается перекрыть доступ на рынок старому продукту, то обычно он уже не поддается восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.

В нашем случае субститутами могут послужить соевые продукты (молоко, мясо), однако потребители больше привержены к молочной и мясной продукции, поэтому это не вызывает большого опасения.

Четвертая портеровская сила – возможность покупателей «торговаться». Покупатель всегда стремится купить товар высокого качества, но по более низкой цене, тем самым, сталкивая конкурентов друг с другом. Влияние покупателей велико в нескольких случаях:

- когда продукция стандартизирована;

- имеются альтернативные поставщики;

- когда низки переходные затраты с одного товара на другой;

- когда есть возможность налаживания собственного производства продукции.

И пятая сила по Портеру – давление со стороны поставщиков. Поставщики могут повлиять на отрасль путем повышения цен на сырье или снижения качества поставляемых товаров. Давление со стороны поставщиков бывает мощным в случаях:

- когда продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;

- поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;

- компании, функционирующие в отрасли, не важны для поставщиков.

Для ЗАО «Никольское» это относится в основном к поставщикам топлива, электроэнергии.

В результате анализа микроокружения внешней среды по модели 5 сил Портера было выявлено, что наиболее существенными факторами, оказывающими отрицательное влияние на исследуемое предприятие, являются угроза диктата цен поставщиками и влияние цены ресурсов на стоимость товара от поставщиков. К факторам, оказывающим наибольшее положительное влияние, относится соотношение цены к качеству.