Ключевые факторы, влияющие на выбор методов мотивации

l Цели и мотивы собственников и управляющих

l Стратегия организации

l Внешние возможности и угрозы

l Тип корпоративной культуры

l Степень лояльности сотрудников

l Состояние рынка труда

l Масштабы организации

57. Методы групповой и индивидуальной мотивации.

Методы мотивации персонала:

1) Административные- оказыв прямое возд-е на волю подчин – носят безвозмездн хар-р – требуют строго исполнения –требуют действ системы контроля

Плюсы –единственно эффективны , устанавл строгую дисциплину

Минусы – не способствуют творч началам личности, приводят к концентрации власти, обязат оформление решений, негативно оцен-ся персоналом

А) организац

Б)распоряд и дисциплинарные

2) Экономич- прямое мат вознаграждение, соц выплаты, штрафы

3) соц-псих –развитие соц инфрастурктуры, соц иссл-я, соц соревнования, мет псих убеждения

l Разработка миссии, этического кодекса, делового кредо компании

l Практика регулярных общих для всех сотрудников собраний и совещаний

l Турслёты, выезды на природу

l Корпоративное обучение

l Фирменная символика

l Доска почета

l Конкурс «Лучший работник компании»

l Переходящие призы

l Поздравление сотрудников с днем рождения и другими значимыми датами

l Фирменные стандарты работы

l Корпоративная касса

l Возможность карьерного роста

l Право семейной занятости

l Абонементы в сауну, бассейн

l Оплата лечения сотрудника и (или) его семьи (стоматология, витамины и т.п.)

l Помощь в ремонте жилья

l Право прямого обращения к начальству

l Должностной рост в зависимости от выслуги лет

l Возможность звонить по междугородной, мобильной и международной связи (личные звонки)

l Бесплатные обеды

l Корпоративные банкеты и вечеринки

l Непрофессиональное обучение (тренинги общения, личностного роста, иностранный язык, вождение)

l Оплата расходов на приобретение одежды (спецодежда, представительская одежда)

l Торжественные награждения победителей

l Неограниченный доступ в Интернет

l Экскурсии и поездки для работников и их семей

l Оплата коммунальных услуг

l Оплата проезда в общественном транспорте

58. Индивидуальные различия мотивационного поведения.

Мотивация – это процесс формирования у работника или коллектива заинтересованности в достижении личных целей и целей организации

59. Внешние воздействия на поведение.

60. Мотивационный климат компании.

61. Теория поведения личности.

Три уровня рассмотрения поведения личности

n Уровень организационного поведения;

n Уровень группового.

n Уровень индивидуального поведения.

К основным вопросам поведения в организации, связанным с индивидом, относят:

n особенности трудового поведения индивидов;

n  влияние на индивидуальное поведение особенностей и характеристик индивида;

n  социально-демографические особенности работников и их влияние на показатели эффективности;

n способности работников, типы личности и предпочтительные сферы деятельности; мотивация работников.

С групповым уровнем поведения связано рассмотрение следующих вопросов:

n формирование группового поведение;

n  построение эффективных рабочих команд;

n  лидерство и власть в организации;

n коммуникативное поведение;

n конфликты и переговоры.

Методы. Исп при изучении теории поведения личности

-опросы

-сбор и фиксация инфы

-наблюдение и эксперимент

62. Кодекс поведения сотрудников.

· Регулир общее поведение персонала в компании.

· Содержание этого документа зачастую весьма далеко как от принятого в стране трудового законодательства, так и от положений официального контракта между работником и компанией.

· Прав Кодекса бывают необыч-ми и не всегда объясн-ми.

· Кроме прописанных в Кодексе правил, всегда существуют и негласные нормы поведения персонала, которые могут стать неофиц причиной для увольнения.

· Контролем за соблюдением Кодекса в крупных западных компаниях занимаются Комитеты по этике.

Анализ организационного поведения -систематический научный анализ индивидов, групп и организаций с целью понять, предсказатъ и усовершенствовать индивидуальное исполнение задач и функционирование организаций.

Подх к изучению организационного поведения:

· накапливание жизненного, управленческого опыта, поиск эффективных моделей поведения в реальной деятельности; преобладающие методы: «проб и ошибок», анализа реальных ситуаций и синтеза новых знания на основе их обобщения и т.д.

· овладение теоретическими знаниями и практическими навыками; основой являются научные исследования; используются специальные методы УП и методы смежных научных дисциплин.

Три ур рассм-я организационного поведения:

1.Личностный. 2.Групповой. 3.Организационный.

63. Лидерство и деловая активность.

Лидерство связано с той частью менеджмента, которая относится к области управления персоналом, формирования его воли, стратегии, реализации намеченного и сохранения достигнутого.

Лидерство — это процесс воздействия на группу людей, чтобы повлечь их за собой для совместной реализации управленческих решений по достижению определенных целей.

Деловая активность связана с той частью управления, где происходит решение задач планирования, организации системы управления, регулирования, управления ресурсами, технической подготовки производства.

Деловая активность — это процесс формирования целесообразных технологических и информационных связей в форме организационных структур

64. Современные подходы к лидерству.

65. Элементы лидерства.

Элементы лидерства:

n Лидер – с определенными личностыми чертами и возможностями, ориентированными на цель;

n Последователи – со своими качествами и возможностями для реализации цели;

n Задачи, которые взаимодействующие сотрудники пытаются решить;

n Ситуация, в которой происходит процесс взаимодействия;

n Группа – там, где происходит межличностное взаимодействие.

Основные черты лидера

n 1. Понимает, как работа его группы сочетается с целями компании.

n 2. Работает с предшествующими и последующими стадиями процесса.

n 3. Пытается создать для всех такую атмосферу, чтобы работа доставляла радость.

n 4. Он тренер и советчик, но не судья.

n 5. Использует цифры, чтобы узнать, кто из работников находится за пределами системы и требует специальной помощи.

n 6. Работает, чтобы улучшить систему, в которой трудится он и его люди.

n 7. Создает атмосферу доверия. Понимает, что создание атмосферы доверия требует от него идти на риск.

n 8. Не ждет совершенства.

n 9. Слушает и учится, не наказывая того, кого слушает.

66. Черты лидера.

Основные черты лидера.

1. Понимает, как работа его группы сочетается с целями компании.

2. Раб с предш-ми и последующ стадиями процесса.

3. Пытается создать для всех такую атмосферу, чтобы работа доставляла радость.

4. Он тренер и советчик, но не судья.

5. Использует цифры, чтобы узнать, кто из работников находится за пределами системы и требует спец помощи.

6. Работает, чтобы улучшить систему, в которой трудится он и его люди.

7. Создает атмосферу доверия. Понимает, что создание атмосф доверия требует от него идти на риск.

8. Не ждет совершенства.

9. Слушает и учится, не наказывая того, кого слушает.

67. Формирование системы лидерства.

Теория лидерских ролей рассматривает роли «профессионала» - лидера, ориентированного на решение деловых проблем, и «социально-эмоционального специалиста», решающего проблемы человеческих отношений.

Теория черт: предпосылка признания человека лидером – обладание особыми чертами и способностями. Обнаружив данные черты, можно научиться вырабатывать качества лидера.

Харизматическая теория – человек рождается с задатками лидера, ему «предписано» руководить людьми.

Интерактивная теория – лидером может стать любой человек, занимающий соответствующее место в системе межличностных взаимодействий.

Ситуационная теория: лидерство – продукт сложившейся в группе ситуации. Лидеры разные (эмоциональный и деловой, лидер-вдохновитель и лидер-исполнитель…), как разными являются и ситуации.

Синтетическая теория: лидер определяется не столько личными качествами, сколько стилем поведения по отношению к подчиненным.

68. Стиль управления и типы менеджеров.

Стиль управления -манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным.

Про авторитарный, демократический и либеральный стили всем вам хорошо известно:

1) авторитарный(жёсткие способы воздействия) – пресечение инициативы и обсуждения принимаемых решений подчинёнными;

2) демократический(коллегиальный) – поощрение инициативы подчинённых, привлечение их к подготовке, принятию и реализации решений;

3) либеральный– невмешательство, пассивность, устранение от процесса руководства.

Четыре типа менеджеров

Мастера. Люди, которые придерживаются традиционной системы ценностей, включая рабочую этику и уважение к другим людям. Окружающие оцениваются ими преимущественно с точки зрения того, насколько они творчески относятся к своим обязанностям. Эти люди бывают настолько поглощены предметом собственных творческих изысканий, что оказываются не в состоянии управлять сложными и изменчивыми организационными системами.

Борцы с джунглями. Страстно стремятся к власти. Воспринимают себя и окружающих как живущих в человеческих джунглях, где каждый стремится съесть другого. Их интеллектуальные и другие ресурсы направлены на обеспечение собственной безопасности и благополучия. Коллег по работе рассматривают как конкурентов или врагов, а подчиненных - как средство в борьбе за власть.

***Два подтипа - львы и лисы. Львы - это победители, которые добились успеха и строят свою «империю». Лисы, устроив свои норы в корпоративной организации, продолжают ловко и расчетливо продвигаться дальше. Однако их планы обычно в конце концов рушатся в результате ответных действий тех, кого они в свое время обманули или использовали в корыстных целях.

Люди компании. Идентифицируют себя с организацией, к которой принадлежат. Если они психологически слабы, то стремятся подчинить себя другим и скорее добиться безопасности, нежели успехов. Будучи же волевыми и достаточно сильными, они стремятся к признанию со стороны окружающих, к повышению степени сплоченности корпорации. Наиболее творческие из них создают в компании атмосферу сотрудничества и дружелюбия, однако оказываются не в состоянии успешно устраивать дела в условиях сильной конкуренции.

Игроки. Рассматривают деловую жизнь вообще и свою работу в частности как своеобразную игру, любят рисковать, но с расчетом. В отличие от борцов с джунглями стремятся не к созданию своей империи, а к удовлетворению от победы самой по себе. Главная забота - приобрести известность победителей.

69. Коучинг как стиль управления.

Коучинг – отдельное напр-е в консультировании, сопровождение клиента в его поиске решения.

Коуч – специалист, способный оказывать квалифицированную помощь клиенту в развитии его бизнеса и достижении им его жизненных целей, вести тренинговую работу с помощью методологии коучинга.

История коучинга

Ò 80-е гг. 20-го века - зарождение

Ò Специалист по финансовому планированию Томас Леонард осознал, что его клиенты хотят нечто большее, чем просто финансовое сопровождение

Ò Клиенты ждали от Томаса то, что можно назвать планированием жизни

Ò 90-е гг. 20-го века – термин «coaching» был введен в бизнес-терминологию

Ò Сейчас термин «coaching» употр-ся в западных бизнес-кругах так же часто, как термин «прибыль»

Зачем нужен коучинг?

Ò Повышение личных продаж

Ò Разрешение сложных отношений в коллективе

Ò Обучение делегированию

Ò Активизация креативного потенциала

Ò Достижение большего успеха в бизнесе, карьере, жизни в целом

Два вида коучинга:

Ò Коучинг-менеджмент(рук-ль, помимо своих обычных задач, ставит зад развить подчинённых)

Ò Коучинг-консалтинг (задача – помочь конкретному клиенту стать совершеннее). В осн практик-ся в сферах, кот-ми клиент занимается проф-но.

70. Понятие конфликта, виды конфликтов, их профилактика и разрешение.

Конфл– столкн-е противопол напр-х действий раб-ков, вызванных расх-ми их интересов, взглядов, стремлений.

Конфл деловые. Они касаются интересов дела и связаны с различными сторонами функционирования организации.

Конфл ролевые. Возн в проц вып-я раб-ми или гр своих непоср ф-ций. Напр, рук-ль – подч, произв-й отдел – отдел сбыта, глав бух – налоговый инспектор, что при определённых обстоятельствах может привести к возникновению конфликта.

Конфл ситуац-е. Связ с разл воспр-ем конфликтующими сторонами одной и той же объективно сложившейся ситуации.

Конфл межличн-е. Между членами орг-и -- активное столкн-е различных суждений, оценок, позиций. Они сопров-ся эмоц-м возбуждением людей, искажением представлений друг о друге, развитием отношений неприязни, вражды.

Действия по урегулированию конфликта для МПП:

Ò Отметить наличие конфликта.

Ò Описать конфликт

Ò Установить всех участников конфликта

Ò Изучить их мотивы, цели, особенности характера, профессиональную компетентность

Ò Выявить отнош-я участников в предконфликтной фазе.

Ò Выявить главные различия интересов, целей и ценностей, которые привели к данному конфликту

Ò Узнать о приемл на взгляд уч-ков спос преод-я конфл

Ò Выяв др заинтерес-х суб-тов, пока не участв-х в конфл

Ò Выяснить все несогласия и протесты у каждой из заинтересованных сторон (как участвующих, так и не участвующих в конфликте)

Ò Определить все возможные в данном конфликте пути его преодоления

Ò Посадить стороны за стол переговоров

Ò Предложить все возможные пути и поощрять стороны к общему согласию, не позволяя им манипулировать друг другом

Ò После того, как стороны придут к консенсусу, предложить сделать выводы по результатам конфликта

Ò Выработать совместное управленческое решение, позволяющее предотвратить возникновение подобных конфликтов в будущем

Ò Начать выполнять это решение самому и поощрять его выполнение всеми сотрудниками организации

Ò Подготовиться к следующему конфликту на основе опыта, полученного при урегулировании данного

71. Фазы конфликта.

1. Исходное положение дел; интересы сторон, участвующих в конфликте; степень их взаимопонимания.

2. Инициирующая сторона причины и характер ее действий.

3. Ответные меры; степень готовности к переговорному процессу; возможность нормального развития и разрешения конфликта изменения исходного положения дел.

4. Отсутствие взаимопонимания, т.е. понимания интересов противоположной стороны.

5. Мобилизация ресурсов в отстаивании своих интересов.

6. Использование силы или угрозы силой (демонстрация силы) в ходе отстаивания своих интересов; жертвы насилия.

7. Мобилизация контрресурсов; идеологизация конфликта с помощью идей справедливости и создания образа врага; проникновение конфликта во все структуры и отношения; доминирование конфликта в сознании сторон над всеми иными отношениями.

8. Тупиковая ситуация, ее саморазрушающее воздействие.

9. Осознание тупиковой ситуации; поиск новых подходов; смена лидеров конфликтующих сторон.

10. Переосмысление, переформулировка собственных интересов с учетом опыта тупиковой ситуации и понимание интересов противостоящей стороны.

11. Новый этап социального взаимодействия.

72. Стратегии поведения в фазах конфликта.

Стиль конкуренции можно использовать, если:

n исход конфликта очень важен для вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

n обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение — наилучшее;

n чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

n должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

n взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Стиль сотрудничества можно использовать, если:

n необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;

n у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

n основной целью является приобретение совместного опыта роботы;

n стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

n необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Стиль уклонения можно использовать, если:

n источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а поэтому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;

n знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;

n у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;

Стиль приспособления можно использовать, если:

n важнейшей задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

n предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;

n считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

n осознаете, что правда не на вашей стороне;

n чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

73. Понятие, причины и преодоление стресса.

Стресс - это психологическое состояние человека, в котором он ощущает сильное напряжение и страдание.

Стресс существенно снижает эффективность работы человека, поэтому руководителю важно создать такие условия для работы, в которых его сотрудники будут чувствовать себя спокойно и уверенно.

Стресс прямо или косвенно увеличивает затраты на достижение целей предприятия.

Стресс бывает:

1. физиологический стресс;

2. психологический стресс;

3. эмоциональный стресс;

4. информационный стресс;

5. управленческий стресс.

Причины стресса, вызванные неверной организацией работы

1) большая нагрузка(неправ планирование работы)

2) малая нагрузка(считает, что ему недоверяют, что он не может)

3) кофликт ролей(распределение обяз-тей в организации)

4) неопределенность ролей(неверное представление об обяз-тях)

5) переизбыток инфы

6) неинтересная работа

7) высокая отв-ть

8) физич факторы

6 психологических принципов преодоления стресса:

1 - Оптимизм.
2 - Стремитесь к разумной организованности.

3 - Учитесь говорить «нет».

4 - Учитесь радоваться жизни.

5 - Не будьте максималистом.

6 - Не жалейте о прошлом.

74. Понятие командного менеджмента и команды.

Командный менеджмент основан на делегировании полномочий.

Роль менеджера – создание необходимых условий, определение границ пространства решения и предоставление совета в затруднительном положении.

Командой называют небольшое количество человек (от 5 — 7 чел. до 15—20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты.

Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем.

n Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда.

n Командная подотчетность - это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверия.

Для команды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков:

n 1) техническая или функциональная экспертиза;

n 2) навыки по решению проблем и принятию решений;

n 3) межличностные навыки.

Между командой и группой сущ-т различия- в группе исполн. Работы зависит от индивид.деят-ти ее членов и ответственность закреплена за каждым членом Члены группы разделяют лишь общ цель – в команде исполн. Работы зависит от деят-ти общей, ответственность за всей командой

75. Типология и факторы формирования команд.

Выделяют следующие типы команд:

1. Занимающиеся подготовкой рекомендаций.

2. Занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо.

3. Управляющие процессом.

Факторы, оказывающие влияние на командообразование:

1. Тип задачи (совместной деятельности). Определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень контроля рабочей группы со стороны руководства

2. Характеристика организационно-культурного контекста существования команды. Разделяется на внешний и внутренний. К внешнему относятся: организационный климат, компетентность руководящих органов, сложность внешнего мира, качество систем контроля, частота и сила стрессовых воздействий, степень требуемой официальности при выполнении работы, степень сочетания послушания и инициативы от подчиненных, значение, которое придается соблюдению распорядка дня, одежде, личным особенностям. К внутреннему контексту относятся: принятые и разделенные всеми участниками нормы команды, способы распределения власти, сплоченность и связанность членов команды, характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (координации, коммуникации, разрешения конфликтов, принятия решений, налаживания внешних связей), организация ролевого распределения.

3. Особенности личного стиля взаимодействия руководителя с другими членами команды (тип менеджера).

76. Этапы командообразования.

Адаптация. Этап взаимного информир-я и анализа задач. Происх поиск оптимального способа решения задачи. Межлич-е взаимод-я осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки, предпол-я ориентировку членов группы относ-но характера действий друг друга и поиск взаимоприемл-го повед-я в группе. Члены команды собир-ся вместе с чувством принужденности и настороженности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены еще не знакомы и не уверены друг в друге.

Группирование. Создание подгрупп по симпатиям и интересам. Содержание этапа состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп.

Кооперация. Осознание желания работать над решением задачи. Более открытое и конструктивное общение, элементы групповой солидарности и сплоченности. Члены группы хорошо подготовлены к решению задачи, развито организационное единство, но отсутствуют достаточно выраженные психологические связи.

Нормирование деятельности. Разрабатываются принципы группового взаимодействия. Резко возрастает значение отношений «я - ты», личные взаимоотношения становятся особенно тесными.

Функционирование. Группа открыта для проявления и разрешения конфликтов. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. Группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

Признаки эффективной команды:

-Неформальная и расслабленная атмосфера

-Задача хорошо понята и принимается

-Члены команды прислушиваются друг к другу

-В обсуждениях участвуют все члены команды

-Открыто выражаются идеи, чувства

-Конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей

-Группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства

77. Методы формирования команд.

Существует три уровня проведения процессов формирования команд:

1. Индивидуальное консультирование.

2. Непосредственно формирование команды.(активное командное включение в план-е организ.изменений)

3. Построение межкомандных взаимоотношений.

78. Подходы к формированию команд.

4 подхода к командообразованию:

Целеполагающий подход(основанный на целях). Позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей.

Межличностный подход(интерперсональный). Сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды.

Ролевой подход. Проведение переговоров среди членов команды относительно их ролей и дальнейшее следование им.

Проблемно-ориентированный подход. Серия встреч, направленная на последовательное развитие процедур решения командных проблем.

79. Фазы деятельности руководства кризисного предприятия.

Фазы мобилизации кадрового потенциала:

Фаза агитации - создание у персонала ощущения «стратегического дискомфорта», связанного с осознанием того, что личная судьба работников зависит от выживания фирмы, обусловлена радикальными изменениями в стратегии управления; формирование имиджа надежного и влиятельного лидера; установление двусторонних каналов организационных коммуникаций между управляющими и коллективом; эмоциональная поддержка работников.

Фаза профессионального роста - создание условий для повышения квалификации персонала; формирование механизмов, поддерживающих процессы научения в компании; обеспечение высокого уровня мотивации к саморазвитию у работников предприятия; эмоциональная поддержка работников.

Фаза интеграции - создание новых моделей, закрепляющих в культуре кризисного предприятия новые образцы деятельности и поведения; творческое развитие и совершенствование этих моделей; выбор и реализация серии проектов, в которых успешно воплощаются перспективные идеи, позволяющие объединить усилия всех работников предприятия.

80. Принципы управления персоналом кризисного предприятия.

Принцип оптимизации кадрового потенциала предприятия.

Реорганизация, сопряженная с сокращением персонала, - обычная практика на кризисном предприятии. Она может быть как эффективной, так и неэффективной. Эффективная практика предполагает:

Ò Предпочтение сокращению уровней в оргструктуре управления, а не рабочих мест, обращая внимание на укрепление кадрового резерва для высшего звена управления

Ò Взаимозависимость структурных элементов оргструктуры при проведении сокращений, для чего при необходимости впоследствии необходимо осуществлять меры по стабилизации новой оргструктуры и психологической поддержке персонала

Ò Периодическую переоценку кадровой структуры предприятия

Ò Выявление, поддержку и обучение работников предприятия, проявляющих лидерские качества и склонность к управленческой деятельности

Ò Поддержку образовательных программ, реализуемых на предприятии

Ò Предварительную подготовку перспективных кандидатов на ключевые руководящие должности

Ò Децентрализацию структуры управления с делегированием необходимых полномочий ключевым фигурам в аппарате управления и обеспечением максимальной гибкости при разработке управленческих решений

Ò Командную работу, а не индивидуальные усилия

Ò Идентификацию и сохранение ядра кадрового потенциала предприятия

Ò Продолжение набора персонала, поддержку его профессионального роста.

Принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала предприятия.

Способности, составляющие ядро кадрового потенциала предприятия, обладают следующими свойствами:

Ò Существенны для выживания фирмы в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Ò Недоступны для конкурентов и могут быть сымитированы с большим трудом.

Ò Представляют собой сочетание умений и знаний персонала, а не их воплощение в продукции или функциях организации.

Ò Являются уникальным источником повышения рентабельности предприятия.

Ò Могут поддерживаться и воспроизводиться фирмой на протяжении определенного периода.

Ò Присущи организационной системе предприятия, а не отдельным выдающимся работникам.

Ò Существ-ны д/реализ-и стратегич планов фирмы.

Ò Обесп-ют фирме доминир-е положение на некоторых сегментах рынка.

Принцип формир-я уникального кадрового потенциала кризисного предпр-я.

Принцип комплементарности (взаимного соответствия) управленческих ролей в кризисной ситуации на предприятии.