Типы резерва (по времени назначения)

· Группа А-кандилаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие дожности в настоящее время.

· Группа Б - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

20. Принципы и цели формирования кадрового резерва.

Принципы формирования кадрового резерва:

Принцип актуальности резерва- потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва

Принцип перспективности кандидата- ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры (насколько быстро работник поднимается по иерархической лестнице). Для успешной адаптации нужно около трех лет, после пяти лет наблюдается снижение эффективности труда в должности. Динамичной карьерой считается та, при которой работник занимал каждую должность в течение трех-пяти лет.

Цели формирования кадрового резерва:

Достижение стратегических целей компании. Для любой компании стратегическими целями являются: получение прибыли от основной деятельности, завоевание ведущих позиций на рынке и формирование положительного имиджа. Их достижение невозможно без наличия подготовленной профессиональной команды управленцев и высококвалифицированных рабочих.

Повышение уровня готовности персонала компании к организационным изменениям. Проводится дополнительное обучение сотрудников по смежным специальностям, переориентация на другие сферы деятельности, расширение зоны ответственности и т.д.

Обеспечение преемственности в управлении. Для обеспечения преемственности в управлении необходима длительная подготовка «резервиста», а также исполнение им обязанностей резервируемого работника сначала в его присутствии, а затем и в случае отсутствия сотрудника. Многие крупные предприятия сталкиваются сейчас с ситуацией, когда ключевые руководящие работники давно находятся в пенсионном возрасте и при отсутствии соответствующей замены продолжают исполнять свои обязанности. Ситуация обостряется еще и тем, что данные специалисты являются носителями уникальной информации, и в случае их неожиданного выбытия и отсутствия резерва потери для производства могут быть невосполнимыми.

Повышение мотивации сотрудников компании. Возможность внутреннего перемещения по служебной лестнице является для многих сотрудников мощным мотивирующим фактором. Создание кадрового резерва призвано сделать процесс перемещений плановым и управляемым. Важно добиться максимальной прозрачности в вопросах назначений и перемещений, чтобы сотрудники могли видеть перед собой цель и способы ее достижения.

Улучшение финансового положения компании. Эта цель достигается за счет наличия постоянного состава сотрудников, их высокой мотивации к труду, постоянной профессиональной подготовки и как следствие — высокой производительности труда. Ни для кого не секрет, что уход из компании менеджера по продажам иногда приводит к потере нескольких клиентов, что может существенно отразиться как на имидже компании, так и на бизнесе в целом. Авральный поиск сотрудников через кадровые агентства приводит к значительным потерям и финансовых средств, и времени.

Принципы формир-я КР:

-актуальность КР

-соотв-е кандидата типу рез-ва

-перспективный кандидат

Общ принципы работы с рез-вом рук-й

-подбор кандидата осущ по деловым и личностным кач-вам

-соблюдение возрастного и образ цензов

-рац опред-е стр-ры и состава Р

- осущ-е регул и сист поиска кандидатов в резерв рук-й

-гласность в ориент-и с рез-в рук-й

Практич методы:- назначение кандидата рук-м

-замещение отсутств рук-ля

-стажировка

21. Основные этапы работы с кадровым резервом.

Первый этап. Разработка Положения о формировании кадрового резерва, в котором закрепляются основные принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование резерва. Параллельно с Положением составляется Перечень должностей, подлежащих резервированию, и определяется конкретное количество «резервистов» для каждой должности.

Второй этап. В Положении о формировании кадрового резерва необходимо предусмотреть механизмы конкурсного отбора специалистов. В число кандидатов на позиции, которые подлежат резервированию, привлекаются сотрудники, имеющие определенный опыт работы в компании. Не исключены ситуации, когда «резервиста» целесообразно искать и на внешнем рынке труда.

Третий этап. Формируется общая система корпоративного обучения и развития сотрудников, которая должна включать в себя не только различные образовательные программы, но и мероприятия, направленные на:

§ развитие у «резервистов» необходимых качеств для работы на резервируемой должности;

§ укрепление положительного имиджа «резервистов»;

§ придание «резервистам» определенного статуса, повышающего их престижность в компании.

§ нельзя не учитывать моральное стимулирование сотрудников, находящихся в резерве. Можно внедрить систему стимулирования успешно обучающихся по программе подготовки кадрового резерва, например, по результатам успешной сдачи экзаменов, зачетов, прохождения тестирования. Оплата сотруднику второго высшего образования и МВА также является не только стимулирующим фактором, но и способствует закреплению сотрудника в компании как минимум на весь период обучения.

Четвертый этап служит для проверки знаний и навыков «резервистов», для приобретения ими практического опыта работы по резервируемой должности.

Здесь самым важным является способность администрации «рассмотреть» сотрудника, не дать ему почувствовать, что он стал более образованным, более опытным, а компания не в состоянии применить весь этот «багаж».

Если сотрудника вовремя не «рассмотреть», то вероятность того, что он начнет искать новое место работы, становится близкой к 100%.

Значительную роль играет своевременность в реагировании руководства на позитивные изменения, которые происходят с сотрудником. В противном случае неизбежна демотивация.

22. Сущность и роль кадрового план-я в упр-и орг-ей.

План-е персонала- процесс опред-я кол и кач потребности орг-и в персонале в будущем и оценки того, в какой степени

Цели кадрового планирования:

§ Предоставить работающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями, а также с требованиями производства.

§ Учет интересов всех работников организации.

Кадровое планирование обеспечивает следующую информацию:

§ Потребность в работниках соответствующей квалификации.

§ Время возникновения потребности.

§ Способы привлечения необходимого и сокращения избыточного персонала.

§ Способы использования персонала в соответствии с его возможностями.

§ Возможность обеспечения развития кадров для выполнения новых видов работ и поддержание их знаний в соответствии с требованиями производства.

§ Затраты на запланированные кадровые мероприятия.

Принципы планирования персонала:

§ Не только по запросам подразделений вследствие роста организации и открытия вакансий, но и с учетом разработанных критериев кадровой безопасности.

§ Грамотно и эффективно используя бюджетные инструменты с их рамками и ответственностью.

§ В полном соответствии с темпами и потребностями корпоративного развития.

Формулирование стратегии планирования персонала:

§ Подход «Сверху вниз»-высшее руководство определяет общую стратегию управления персоналом для всей организации, которая разделяется на стратегии и планы для каждого её подразделения. Центральной является проблема мотивации руководителей и их подчиненных на реализацию стратегических планов организации.

§ Подход «Снизу вверх» - каждое подразделение разрабатывает собственную стратегию и планы организационно-технических мероприятий, которые впоследствии интегрируются в единый план организации. Недостатки - неадекватная компетентность низовых подразделений в оценке динамики внешней среды, понимании общей стратегии организации, ее приоритетов и возможностей, а также сложность согласования планов различных подразделений между собой.

На основе стратегии управления человеческими ресурсами и для обеспечения ее реализации разрабатываются планы организационно-технических мероприятий. Они содержат набор конкретных действий, сроки и методы их реализации, а также потребность в персонале.

Планирование потребности в персонале:

§ Начальная ступень кадрового планирования.

§ Определение потребности в персонале позволяет установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Качественная потребность в персонале:

§ Это потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу.

Количественная потребность в персонале:ее определение сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.

23. Методы планирования персонала.

Экстраполяция - наиболее простой и часто употребляемый метод. Ограниченность метода - в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующей в относительно стабильной среде.

Экспертные оценки - метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Такими специалистами обычно являются руководители подразделений. Преимущества - знания и опыт линейных руководителей придают планам дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также с субъективностью их суждений.

Компьютерные модели - наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребностей в рабочей силе, однако довольно высокая цена, а также необходимость специальных навыков для их использования ограничивают применение этого метода.

24. Маркетинг персонала.

Маркетинг перс – вид управл-й деят-ти напр-й на опред-е и покр-е потр-ти в перс. Два принципа: (1)рассм-е задач персонал-маркет в широком смысле. Перс рассм-ся в кач внеш и внутр клиентов организации. Цель: оптимальное использ-е кадровых ресурсов путем созд-я max благоприят усл труда. (2)толк-е персонал-маркетинга в узком смысле – как особую ф-цию службы УП. Эта ф-ция напр на выявл-е и покр-е потр-ти предпр-я в кадровых рес.

Маркет-я деят-ть в обл перс – это комплекс этапов по формир-ю и реализ-и плана персонал-маркетинга: 1)Выбор и анализ источ информации по марк.деят. 2)Анализ вн. и внутр. ф-ров, опред-х напр-я маркет-й деят-ти;3)Разраб-ка меропр по напр-ям персонал-марк-га;4)Формир-е плана персонал-марк-га и его реализ-я.

Для достижения целей МП надо:

-введение корпор культуры

-формир-е и развитие маркет подхода к П

-распростаранение маркет инфы черехзз служ

-введение системы поощрениц и награждений

-кадровый аудит

ФУНКЦИИ МП

1) информ-я(источники –прав проги, слыжбы зан-ти, аналит мат-лы и статьи)

2) аналитическая(обраб-ка получ инфы и подготовка нов инфы для разр-ки мер-й, необх для повышения конкур компании и ее развития)

3) коммуникативная (цель установить контакт с субъектами рынка труда так, чтобы полностью удовл-ть потр-ть в П )

Отпр-я точка марк.деят. -- анализ вн. и внутр. ф-ров.

Внеш.ф-ры: 1.Ситуация на рынке труда (опр-ся общеэк.,демограф.процессами, Ур-ем безработицы, структурой резервной армии труда). Они формир два пон-я:1)спрос на перс;2)предл-е в обл перс. 2.Разв-е техники и технологии. 3.Особ-ти соц потр-тей 4.разв-е зак-ва 5.кадровая политика организаций-конкурентов. 6.Ур инфляции(чем выше инфл, тем >люди пытаются заработать, повыш.занятость)

Внутр.ф-ры: поддаются возд-ю со стор орг-ции:1.Цели орг-ции 2.Финансовые ресурсы 3.кадровый потенциал орг-ции 4.источ покр-я кадровой потр-ти.

Напр-я персонал-маркет: разр-ка треб-ний к перс, опред-е потр-ти в перс, расч плановых затр на приобр-е и дальнейш использ-е перс, выбор путей покр-я потр-ти в перс.

Источники покр-я потр-ти в перс: гос.учебн.заведения, коммерч.учебн.центры, проф оганизации и объединения, свободный рынок труда, биржа труда и т.д.

Сущ-ют активные и пассивные пути покр-я потр-ти в перс: Активные : закл-е договоров с уч.завед-ми, сотр-во с центрами занятости, вербовка перс с помощью своих сотр-ков. Пассивные: сообщ-я СМИ, реклама, вывеш-е объявл местного характера.

Важ источ замещ-я вакантных должностей - внутр источники, за счет структурного перемещ-я раб-ков. Пути покр-я потр-ти в перс: перемещ-е сотр-ков на более выс иерархич ур, форм-е новой функцион-й роли на прежнем рабочем месте.

Глав зад маркет-перс: исслед-е рынка для устан-я текущ и перспективных потр-тей орг-и в кол-ве и кач перс; изуч-е разв-я пр-ва для современной подгот новых раб мест и треб-ний к сотр-кам; поиск и приобр-е перс, хар-ки кот соотв-ют треб-ям орг-и.

25. Кадровая безопасность предприятия.

Кадр без-ть –составляющая эк без-ти(наряду с финанс, силовой, информ, технико-технол, правовой, эколог )

КБ-процесс предотвращения негативных фозд-й на эк без-ть предприятия за счет риско и угроз, связ с персоналом, его интелл потенциалом и труд отношением в целом

Внутр угрозы

-несоотв-е квал сотрудников

-недостатки квалиф-и сотрудников

-слабая орг-я сис-мы УП,обучения, мотивации

-ошибка в план-и рес-в пр-я

-снижение кол-ва рациональных предложений и инициатив

-уход квал сотрудников

- сотрудники ориентированы на решение внутр такт задач, на соблюдение интересов подразделения

- отсутствие или слабая корпоративная пол-ка

-некачеств проверки кандидатов при приеме на работу

Внешние угрозы:

-усл-я мотивации у конкурентов гораздо выше

- установка конк-тов по переманиваю

-попадание сотрудников в зав-ти(кредиты)

- инфляц процессы(опоздание роста зп по сравнению с ростом цен)

Три фактора, от кот зависит КБ- найм, лояльность, контроль

Кадровая безопасность – показатели:

I. Показатели численного состава персонала и его динамики.

II. Показатели квалификации и интеллектуального потенциала.

III. Показатели эффективности использования персонала.

IV. Показатели качества мотивационной системы.

Обязанности службы управления персоналом:

1) обеспечить разработку значений показателей кадровой безопасности;

2) осуществлять их мониторинг в сфере своей ответственности;

3) предоставлять отчетность по состоянию «своих» критериев;

4) немедленно сообщать руководству при получении негативных сигналов;

5) принимать участие в стабилизации показателей.

Неблагоприятные явления в области кадровой безопасности:

· отклонение величин установленных контрольных показателей от пороговых в отрицательную сторону;

· увеличение амплитуды динамики показателей на величины больше допустимых;

· возникновение необъяснимых финансовых, технологических и информационных явлений и процессов;

· необъяснимое поведение отдельных сотрудников и групп;

· возникновение конфликтных ситуаций между внутренними, а также с внешними субъектами бизнеса;

· факты хищений, повреждений имущества, пропажи денег и документов;

· попытки несанкционированного доступа и использования внутренней информации;

· возникновение проблем личной безопасности сотрудников и т.п.

Важное в кадровом планировании:

1.Недопустимость отсутствия четких указаний. Плохой пример: специалисты по кадровому планированию работают в среде, характеризующейся неясными инструкциями, различными линиями политики компании, разнообразными стилями управления.

2.Необходимость поручительства высшего руководства. Чтобы планирование персонала было возможно, оно должно поддерживаться высшим руководством во всех мелочах.

3.Адекватный размер первоначальных усилий. Многие программы кадрового планирования терпят крах из-за чрезмерного первичного напряжения. Успешные программы "стартуют" медленно и развиваются постепенно.

4.Координация управления в целом и управления персоналом в частности. К сожалению, часто планирование персонала производится без необходимой координации с общим планированием.

5.Отсутствие противопоставления количественного и качественного подходов. Некоторые рассматривают планирование персонала только как методику, помогающую наметить курс потоку людей в организации (количественный подход). Другие фокусируют внимание только на индивидуальных потребностях служащих - индивидуальном продвижении и развитии карьеры (качественный подход). Только синтез первого и второго дает оптимальный результат.

6.Привлечение менеджеров, занятых конкретно управлением. Кадровое планирование не есть исключительно функция ОП. Успешное планирование персонала зависит от привлечения в этот процесс других менеджеров, которые работают с людьми "на местах".

7.По мере того, как кадровое планирование становится все более популярным, в его процесс привлекаются новые технологии, приемы и т.д. Зачастую новинки используются не потому, что это необходимо, а потому, что "это используют все".

26. Общая процедура подбора персонала.

В отборе выд-т ряд послед шагов:

1) оформление анкетных и биограф данных

2) анализ рек-й и послужного списка

3) собеседование(по схеме, слабоформализованное. Без спец подготовки)

4) диагностика проф подготовки(оценка проф способностей, дел кач-в)

5) мед контроль

6)анализ рез-в испытаний и вынесение заключений о пров пригодности

7) принятие решения о найме

Задание на подбор:

· название вакансии

· краткое описание деятельности

· условия найма (кому подчиняется, кем руководит (количество подчиненных), место работы, рабочий график, сверхурочная работа, командировки, отпуск, испытательный срок, заработная плата, другие выплаты, социальные льготы и бонусы, перспективы роста, возможность коррекции условий, предлагаемых кандидату)

· формальные критерии отбора (возраст, пол, семейное положение, место жительства)

· опыт (стаж, профессиональный опыт и навыки, нежелательный опыт, компании, из которых нежелательно брать кандидата)

· образование и знания (образование, профиль (эк., тех., гум., юр.), знание языков, ПК)

· личные качества

· сведения о задании (дата выдачи, дата выполнения, подписи)

Не переборщить!

· Нужен самый лучший;

· Нужен самый лучший на нашу зарплату;

· Нужен самый образованный (менеджер по продажам с дипломом MBA);

· Нужен многопрофильный;

· Нужен с профильным образованием;

· Нужен с опытом.

Ошибки в подборе персонала:

Некачественное «снятие» заказа. В задании на подбор специалиста должно быть прописано всё.

Отсутствие обсуждения заказа. Обсуждение должно строиться на следующих ключевых вопросах: что человек должен делать? что должен делать лучше всего? что ему делать не обязательно?

Однотипные или недостаточные действия при подборе.

Отсутствие оценки эффективности методов поиска.

Избыток ручной работы.

Отсутствие у МПП информации о предметной сфере.

Отсутствие плана оценки кандидата.

Медлительность в принятии решения.

Отсутствие заботы об имидже компании.

Отсутствие анализа статистики работы по вакансии.

Неумение получить обратную связь.  

27. Собеседование и тесты как метод отбора персонала.

Методы –британский(личная беседа с членами комис-и, биогр, семья, образ-е, быст ответ)

- немецкий(док-ты с рекомендациями, после их анализа собеседование)

-америк(проверка интел и творч спос-тей, псих тест, неформальная обстановка)

-китайский(сдача письм экзаменов, сочинения, потом собес-е)

Этапы:

1)подготовка к соб-ю

2)интервью перед приемом на работу

3)распол-е к себе собеседника

Типы С:

1) по сод-ю –биографич, ситуацион, критериальное

2) от цели- отсеивание. Отборочные, серийное

3) по форме орг-и-индивид, групповое

Функции собеседования:

· информирование кандидатов о деятельности организации и объяснение им преимуществ работы в ней;

· реалистичное описание работы, включая процесс введения в должность и испытательный срок;

· выяснение, подойдут ли кандидаты для выполнения работы и какими качествами, значимыми для этой работы, они обладают;

· прояснение ожиданий обеих сторон, включая реалистичное обсуждение возможных трудностей;

· предоставление кандидатам возможности оценить, действительно ли они хотят получить предлагаемую работу.

Обстановка для собеседования:

· Отдельное помещение

· Мягкое освещение

· Удобная мебель (одинаковые по высоте кресла у стола)

· Отсутствие лишних предметов на столе

Поведение интервьюера:

· начинать собеседование точно в срок

· не разговаривать с кандидатами, не предложив им присесть

· не демонстрировать занятость и не делать в их присутствии других дел

· проявлять непредвзятость, дружелюбие, чаще упоминать имя претендента

· обстоятельно отвечать на его вопросы и реплики

· не показывать своего отношения к его личным документам

· не давать авансов на будущее

· изучать или угадывать психологическое состояние кандидата

· 70% времени должен говорить кандидат, 30% - МПП

· обращать внимание на мимику, жесты, позы, взгляд кандидата

· не делать поспешных выводов относительно кандидата 

4 умения для проведения собеседования:

· Умение формулировать вопросы и, в первую очередь, так, чтобы большую часть времени говорил претендент;

· Умение получать необходимую информацию;

· Умение слушать;

· Умение выносить суждение.

Вопросы для собеседования:

· Почему Вы решили работать именно у нас?

· Где Вы учились? Почему Вы выбрали именно это учебное заведение?

· Какие предметы Вам нравились более всего?

· Вы собираетесь учиться дальше? Почему?

· Почему Вы ушли с прежнего места работы?

· Что Вам нравилось в Вашей работе больше всего?

· Как Вы представляете своё положение через три года?

· Каковы Ваши сильные и слабые стороны?

· Почему мне стоит принять Вас на работу?

· На какую оплату труда Вы претендуете? Почему Вы считаете, что достойны таких денег?

После собеседованияостается 3-5 кандидатов, с ними назначается собеседование с руководителем, остальным – информация о том, что компания свяжется с ними, если выбранный кандидат не пройдет испытательный срок.

Тест-стандарт задание , рез-т вып-я кот позволяет измерить психофищ и личност хар-ки, а также знания, умения, навыки

Виды: на физиолог возм-ти, умственные спос-ти, имитац тесты

Требования:

1)валидность

2)надежность

Тесты (тестом может быть всё!)

Тест Люшера (цветовой)

Графические фигуры (на какую больше похож кандидат)

Максимальное количество способов использования предмета

Умение отделять домыслы от фактов

Предложения из трех базовых слов на время

28. Инструм оц кандид, постр метапрограммах.

Метапрограммы-способ получ ответы на вопросы и расширить кандидата в ходе беседы, основан на опред построении вопросов , позвол получить ответы в заданных рамках и на анализе формул-к

Оценка кандидата – критерии:

· «Может» - может успешно выполнять рассматриваемую работу, что подтверждается его знаниями, опытом, психологическими качествами, наличием необходимых дипломов;

· «Хочет» - объективно и субъективно кандидат заинтересован в рассматриваемой работе. Его мотивация понятна и прогнозируема;

· «Управляем и совместим» - кандидат хорошо понимает смысл сказанного. Контролирует свою речь. Самокритичен, способен признавать свои ошибки и извлекать из них полезный опыт. Восприимчив к критике. Сохраняет самообладание в стрессовых ситуациях, не впадает в заторможенное состояние или агрессию. Готов принять стиль управления и групповые нормы поведения, принятые на новом месте;

· «Безопасен» - не несет в себе угрозы коммерческой безопасности компании (честность, лояльность к работодателю и т.п.).

Метапрограммы –внутренние характеристики, способы мышления человека, на основании которых строится его поведение. Метапрограммы выражаются не только в поведении, но и в речевых оборотах.

Тип референции:

Внутренний (ориентирован на собственное мнение, он плохо управляем)

Внешний (человека интересует как о нем говорят)

Смешанный

Вопрос: Вы хороший человек? Почему?

Стремление - избегание

Достижение удобства и выгод или избегание дискомфорта

Вопрос: Что такое идеальная работа?

Если стремление – это рост по служебной лестнице.

Если избегание – это отсутствие конфликтности и придирок со стороны начальства.

Процесс - результат

Вопрос: Что Вам больше всего нравилось в Вашей предыдущей работе?

Процесс – если нравится сам процесс в течение 8 часов то, что он делает.

Результат – скажет, что ему понравилось, если ему доверили какую-то область.