Кадровая политика: стратегический разрез

§ Внешний найм (организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией без учета опыта работы в этой или родственных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли).

§ Внутренний найм (организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на созданиеопределенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности).

Внешний найм:

§ Формальное отношение организации к работникам;

§ Формальное отношение работников к организации (получить побольше и уйти);

§ Невысокие издержки на приобретение;

§ Значительные затраты на адаптацию;

§ Высокий риск потери работников.

Внутренний найм:

§ Организация учитывает интересы работников и их вклад;

§ Работники заинтересованы в делах и успехе организации;

§ Значительные издержки на приобретение;

§ Низкие затраты на адаптацию;

§ Невысокий риск потери работников.

Аутсорсинг (лизинг) персонала:

§ Компания-кредитор передает на определенный срок сотрудников, с которыми она заключила трудовой договор, компании-заказчику.

§ Сотрудники в течение срока «аренды» работают в компании-заказчике.

§ Нужен при наличии проблем с привлечением высококлассных специалистов, в отпускной период и т.п.

16. Компетенция персонала как объект стратегического управления.

1. Содержание компетенции персонала

под компетенцией понимать совокупность следующих факторов.

·    знания - результаты образования личности;

·    навыки - результаты опыта работы и обучения;

·    способы общения - умение общаться с людьми и работать в группе,

Отсюда возникают три основные задачи управления персоналом для внедрения стратегии организации и стратегии УП.

2. Задачи формирования компетенции

-Приобретение компетенции:

В рамках этой задачи управление персоналом обеспечивает организацию компетенциями, которые необходимы для реализации ее стратегии.

Выявление потребностей организаций в соответствующей компетенции предполагает внедрение системы прогнозирования человеческих ресурсов, назначение которой в том, чтобы определить в качественном и количественном выражении потребность в компетенции фирмы на предстоящий период (часто на 5 лет).

Вместе с тем для прогнозирования своих потребностей организация должна:

(1) располагать четким описанием всех должностей и всех функций, выполняемых для реализации поставленных задач;

(2) определить необходимый состав компетенции под каждую из должностей;

(3) провести анализ взаимосвязи между должностями по составляющим компетенции (особенно данное положение актуально для таких стратегий развития фирмы, как стратегии "прибыли", "ликвидации").

Только после внедрения необходимых методов и процедур предприятие сможет начать процедуру приобретения компетенции либо за счет передвижения специалистов ("внутреннего приема"), либо за счет их приема со стороны.

-Стимулирование компетенции:

Приобретенные компетенции не принесут никакой пользы, если специалисты, которые ими обладают, не заинтересованы реализовать их с максимальной отдачей (эффективностью). Задачи управления персоналом состоят в оптимизации результативности его действий, зависящей от мотивации и компетенции.

На практике решение этой задачи предполагает:

1) создание в организации гибкой системы вознаграждения, справедливой и мотивирующей,

2) внедрение систем оценки результатов деятельности работников;

3) развитие партиципативного управления, т.е. вовлечение работников в управленческий процесс,

4) улучшение условий их труда.

Важно, чтобы действующая система управления персоналом обеспечила соответствие между требуемыми для реализации основной задачи фирмы компетенциями и сотрудниками, носителями этих компетенции.

-Развитие компетенции:

Данная задача управления персоналом является одной из основных для реализации выбранной стратегии. Речь идет о создании условий развития компетенции, определенных в качестве базовых для внедрения стратегии.

Достаточно часто развитие компетенции оказывается синонимом организуемого фирмами ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ. Вместе с тем практика внутреннего передвижения специалистов в организации и управления карьерой позволяет органам управления персоналом структурировать развитие компетенции.

3. Управление компетенцией персонала

Управление компетенцией представляет собой:

1) процесс сравнения потребностей предприятия с наличными ресурсами и

2) выбор форм воздействия для приведения их в соответствие.

В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития фирмы.

17. Понятие кадрового резерва.

Кадровый резерв – группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Каждый рук-ль должен обладать :

-ориентация на дост-е рез-в

- системное упр-е(потенциально д.уметь работать с бизнес-средой)

- рук-во и упр-е изменениями

- умение принимать решения и решать проблемы

- коммуникация в межл.отношения

- личные кач-ва и упр-е

-управление финн ресурсами

Категории раб-в . подлеж резервированию:

-топ-менеджеры

-менеджеры ср звена

-менеджеры низшего звена

-произв рабочие(осн)

-вспомог рабочие

Критерии включения в резерв

1) формальные- высш образ-е, необх стаж по спец-ти, возрастной лимит(не более 40)

2) рабочие достижения- динамика рез-в работы(за опр период), определение степени соотв-я(нормы), успехи в работе(демонстр профессионализм)

3) деловые кач-ва- высокий уровень проф знаний, инициативность, умение работать с людьми, твердость хар-ра, умение выражать свои мысли

18.  Источники кадрового резерва.

Источники резерва руководящих кадров:

· работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;

· молодые специалисты, проявившие себя на практической работе;

· заместители руководителей разного ранга;

· работники предприятия (организации), оканчивающие высшие учебные заведения без отрыва от производства, и др.

· руководящие работники аппарата дочерних предприятий;

· главные и ведущие специалисты;

· специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

· молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

19. Типы кадрового резерва.