ИНДИВИДУАЛИЗАЦИЯ ПРОТИВ СТАНДАРТИЗАЦИИ В ГЛОБАЛЬНОМ РАСШИРЕНИИ ОТЕЛЯ

ЧАСТЬ 1

Введение

Существуют многочисленные проблемы, с которыми сталкивается международная гостиничная сеть при открытии собственности в другой стране. Реакция компании на эти проблемы будет определять общий показатель успеха нового отеля. Это, в свою очередь, напрямую повлияет на уровень прибыли корпорации.

Критическая проблема этого проекта заключается в определении того, в какой степени крупнейшие в мире гостиничные сети используют теории индивидуализации и стандартизации при разработке бизнес-стратегии для нового имущества. Чтобы по-настоящему понять концепцию, необходимо оценить важность стандарта бренда в отношении глобализации в индустрии гостеприимства. Установив надёжные стандарты компании, каждая сеть отелей развивает собственный бренд. Правильный анализ ценности бренда будет способствовать разработке эффективного маркетингового микса каждый раз, когда сеть отелей рассматривает возможность открытия новой собственности в другой стране.

Основное внимание в проекте уделяется, прежде всего, сегменту роскоши. К этой категории относятся только небольшое количество гостиничных брендов: FourSeasons, RitzCarlton (Marriott), InterContinental и CrownPlaza (ICH Group), Hilton, Hyatt (ParkHyatt и GrandHyatt), MandarinOriental, Sofitel и Starwood (W, St. Regis, Sheraton и LuxuryCollection). Большинство крупнейших в мире гостиничных корпораций имеют несколько брендов в своих портфелях. Например, MarriottCorporation владеет и управляет 15 различными гостиничными брендами. Как правило, решение гостиничных корпораций стандартизировать или адаптировать свои услуги и продукты при расширении в глобальном масштабе основывается на анализе различных уровней бизнеса и операционных факторов.

Цель

Целью данного документа является создание уникального руководства, в котором будут определены ключевые проблемы расширения гостиничной сети на международном уровне. Исследователь даст ответ на следующий вопрос: «Какая подходящая смесь стандартизации и индивидуализации при внедрении нового гостиничного продукта и услуг в зарубежной стране?»

Обоснование

В данной работе будут представлены методы расширения и объяснения важности брендинга в сегменте роскошных отелей. Кроме этого, будут обсуждаться организационные различия между корпоративной собственностью и франшизами. В статье также будут рассмотрены технико-экономические обоснования как эффективный инструмент анализа различных нормативных актов, обычаев и законов, которые в целом применимы к зарубежным странам. Некоторые аспекты включают: финансовые, политические и экологические нормы, валюты, управление людьми и так далее.

Существующие ограничения

Люди в разных странах имеют разные потребности и ценности. Таким образом, в данной работе будут представлены исследования, которые определяют дифференцирующие факторы, которые менеджеры гостиниц должны учитывать при открытии отеля в стране с культурным разнообразием.

Глоссарий

«Бренд» определяется как «продукт известной организации» (Dunning&McQueen, 1982 год). В частности, название компании часто называют брендом в гостиничной индустрии.

ЧАСТЬ 2

Обзор литературы

Введение

В этом разделе документа будет представлен углублённый анализ литературы по данной теме. Первая часть статьи будет освещать важность брендинга и то, как он определяет успех новой собственности в зарубежной стране. Далее в документе будут рассмотрены различные стратегии выхода на зарубежные рынки, включая дочерние компании, полностью находящиеся в собственности, франчайзинг и работу по управленческим контрактам. Наконец, во второй части документа будут представлены результаты технико-экономических обоснований и объяснены возможные преимущества и недостатки различных корпоративных организационных структур.

Важность брендинга

Создание бренда – это длительный процесс, для успеха которого необходима самоотверженность всех сотрудников компании. Важность брендинга начинается с создания простого названия компании. Маркетологи должны убедиться, что имя ассоциируется с положительным значением, характеристиками или позицией. Потребители, как правило, выбирают продукты или услуги, с которыми они могут ассоциировать положительные качества (Fuchs, 2006). Например, в индустрии гостеприимства бренд RitzCarlton символизирует элитную недвижимость, высокое качество обслуживания и уникальные возможности для гостей. Бренд и имидж бренда – это, по сути, два фактора, которые отличают компании, работающие в одной отрасли и на одном рынке. Поэтому название бренда должно быть уникальным. Если название слишком близко к названию другой компании, то потребители, скорее всего, будут путать их, что приведёт к снижению доходов. Создание успешного бренда может привести к увеличению чистой прибыли на 10-20% (Fuchs, 2006). Мнение клиентов о продукте или услуге, концепция, известная как отношение к бренду, может повысить ценность организации, так как бренд определяет статус компании в отрасли (Anonymous, 2005).

Компании не должны бояться вносить изменения, чтобы улучшить бренд и отразить изменения на рынке. Иногда, индивидуальные свойства могут изменить собственность и, следовательно, его имя, этот процесс известен как ребрендинг. Например, Бренд Sofitel (входит в AccorHotels) решил расширить своё представительство в Великобритании путём ребрендинга, переименовав LeMeridienGatwick в SofitelLondonGatwick. Отель на 500 номеров в настоящее время проходит капитальный ремонт и будет эксплуатироваться по франшизе AroraInternationalHotels (HotelOnline, 2005). В этом случае Arora будет использовать устойчивый бренд Sofitel, чтобы привлечь новую клиентскую базу, пытаясь сохранить существующую.

Те компании, которые создали сильные национальные бренды, стремятся использовать их во всём мире с целью увеличения прибыли. Как только она устанавливает глобальный бренд, компания успешно создаёт уникальный международный имидж, который может привести к повышению эффективности за счёт фирменных маркетинговых усилий и экономии средств на более широких масштабах. Нужно иметь в виду потребительские стереотипы при внедрении своих продуктов или услуг на мировые рынки. Что касается эффекта страны происхождения (СОE), то некоторые категории продуктов считаются лучшими, если они поступают из конкретной страны, что затрудняет проникновение иностранной компании на рынок с тем же или аналогичным продуктом. Например, английский чай, французские духи, итальянская кожа, китайский шёлк – всё это примеры продуктов, которые, как считается, имеют самое высокое качество в соответствующих рыночных категориях. Иногда очень трудно для международного продукта сломать эти стереотипы и конкурировать с отечественным продуктом. Кроме того, важным фактором может быть национальная гордость. Например, в России существует два вида продуктов, “наших” и “их” (Cateora и Graham, 2002). Все эти примеры могут играть более или менее важную роль в индустрии гостеприимства в зависимости от страны и целевого рынка.

С увеличением числа международных поездок конкуренция между международными гостиничными корпорациями становится всё более ожесточённой. Те туристы, которые путешествуют в зарубежные страны, как правило, знакомятся (и, скорее всего, останавливаются) с известными гостиничными брендами и их стандартизированным качеством обслуживания. Гостиничные сети мотивированы поддерживать высокие темпы глобальной экспансии в качестве ключевой маркетинговой стратегии создания лояльности к бренду (King, 2005). Данным путём они будут не только удовлетворять потребности людей, путешествующих в зарубежные страны, но также будут внедрять бренд для отечественных покупателей. Глобальные гостиничные корпорации надеются, что отечественные клиенты будут знакомы с брендом перед выездом за границу, тем самым создавая предельные выгоды для компании (Hong, Jones, &Song, 1999).

Другим важным вопросом является концепция глобализации. В определённом смысле главная цель глобализации заключается в создании интегрированной мировой экономики. Двумя основными компонентами являются: а) глобализация рынков (создание единого рынка на основе традиционно разнообразных национальных рынков) и б) глобализация производства (повышение издержек и качества производства за счёт различий в национальных товарах или услугах). В условиях глобального рынка, как правило, одни и те же ключевые игроки конкурируют друг с другом в одной стране за другой. Когда одна компания выходит на новый рынок, она получает первоначальное преимущество на рынке. Когда наступает конкуренция, экономия на масштабах становится эффективнее, и рынок медленно становится однородным (Холм, 2003). Существует множество примеров глобальной конкуренции в современном деловом мире: Кока-Кола и Пепси; Найк, Адидас, и Рибок и другие. В индустрии гостеприимства, хорошим примером является HyattRegency, RitzCarlton и FourSeasons в высоком ценовом сегменте рынка.

Потенциальные преимущества глобализации включают стирание международных барьеров, стимулирование экономического роста и глобальное процветание. Теория глобальной маркетинговой ориентации предполагает, что компании стремятся повысить эффективность масштаба, развивая стандартизированный маркетинговый микс на различных международных рынках, когда это выгодно и культурно эффективно. Рынок в этом случае – это мир в целом, а гостиничные компании стремятся создать глобальный сегмент рынка путём выявления различных групп клиентов с аналогичными потребностями (Cateora&Graham, 2002).

Стратегии выхода на внешние рынки

Международные гостиничные сети могут расширять свою деятельность за пределами своих стран тремя основными способами: а) владеть дочерними компаниями, b) через франчайзинг и с) действовать на основе договоров об управлении (Carter, 1997). Доля собственности влияет на расширение продаж и диверсификацию рынка, поскольку она варьируется в зависимости от риска гостиничных сетей. Если гостиничные сети выходят на зарубежные рынки только в качестве операторов, то отели не могут расширить узнаваемость своего бренда (то есть это свойство будет представлять бренд владельца, а не бренд оператора). С другой стороны, гостиничные компании могут расширить узнаваемость своего бренда, выйдя на зарубежный рынок в качестве франчайзеров или операторов, использующих собственное фирменное наименование. Кроме того, степень централизации функций гостиничных сетей влияет на эффект масштаба в целом. Особенности, преимущества и недостатки трёх способов расширения бизнеса для гостиничных цепей описаны ниже.

Собственные дочерние компании.

Наличие дочерних компаний, находящихся в полной собственности, является понятным. Гостиничные сети расширяют свой бизнес, используя собственный капитал. Принимая весь риск иностранных объектов, отели полностью контролируют эти предприятия оперативно и стратегически. Арендуя недвижимость как один из способов выхода на новые зарубежные рынки, гостиничные сети также берут на себя весь риск собственности, которой они управляют. Лизинг очень похож на наличие дочерних компаний. Через лизинг гостиничные сети также должны взять на себя весь риск управления зарубежной недвижимостью. Имея дочерние компании, находящиеся в полной собственности, гостиничные сети могут управлять зарубежной недвижимостью и поддерживать согласованность в своей деловой политике. Они также могут изменить общую стратегию своей зарубежной недвижимости. Гостиничные сети также могут гладко и быстро общаться с представителями зарубежной недвижимости. С другой стороны, из-за незнания нового зарубежного рынка глобальным гостиничным сетям часто требуется больше денег и времени, чем если бы они были филиалом местных компаний (Angelo&Vladimir, 2001). Кроме того, использование собственного капитала для расширения бизнеса может повредить их финансовому состоянию, поскольку это увеличивает их активы, но снижает эффективность инвестиций, по крайней мере, на ранних этапах работы. Полагаться исключительно на капитал компании для расширения своего бренда также увеличивает риск всей организации.

Франчайзинг. Некоторые гостиничные сети, такие как HolidayInn, предпочитают франчайзинг как эффективный инструмент расширения своего бренда на международном уровне. Бизнес-брокеры США (2003) дали следующее определение франчайзингу:

Франчайзинг – это метод распределения продуктов или услуг. В системе франчайзинга задействованы как минимум два уровня: а) франчайзер, который предоставляет свою торговую марку или торговое название и коммерческую систему; и b) франчайзи, который платит роялти и первоначальный взнос за право вести бизнес под именем и системой франчайзера. Технически, договор, связывающий две стороны, является франшизой, но этот термин часто используется для обозначения фактического бизнеса, которым управляет франчайзи.

Одним из самых больших преимуществ франчайзинга для экономического развития страны является то, что франшизы довольно легко установить. Таким образом, многие предприятия решают использовать бизнес-модель франчайзинга (Pasek, 2005). Гостиничные сети поддерживают своих партнеров в принимающей стране, чтобы начать бизнес во многих аспектах, таких как руководства для сотрудников, маркетинг, покупка и так далее. В то же время, гостиничные сети заставляют своих франчайзи следовать тем же стандартам, что и они, чтобы поддерживать отношение к качеству бренда. Однако, они не принимают на себя риск бизнеса как такового. Гостиничные сети практически не финансируют открытие новых объектов зарубежной недвижимости (Angelo& 9 Vladimir, 2001). Уокер (Walker, 2001) обнаружил, что «франчайзинг в индустрии гостеприимства – это концепция, которая позволяет компании расширяться быстрее, используя деньги других людей, чем если бы ей пришлось приобретать собственное финансирование» (с. 98). Франчайзинговые сборы приносят гостиничным сетям авансовую прибыль и включают в себя первоначальные сборы, роялти и другие согласованные сборы. Однако процесс создания франшизы не завершается, как только две заинтересованные стороны достигают согласия с условиями контракта. Многие франшизы подлежат утверждению местными органами власти. В Китае строгое государственное регулирование подразумевает, что франчайзер гарантирует качество продукции и услуг, продаваемых его местными дистрибьюторами (Wulff, 2005).

Поскольку гостиничные сети работают с франчайзи из принимающих стран, они легко адаптируют свой бизнес к местным обычаям. Тем не менее, гостиничные цепи не могут постоянно контролировать франчайзи и передавать все свои знания. Таким образом, гостиничные сети подвергают свой бренд риску обесценения (Angelo&Vladimir, 2001). Бренд HolidayInnHotels (принадлежит InterContinentalHotelsGroup) является одним из крупнейших мировых франчайзеров с более чем 1000 франчайзинговых объектов по всему миру. Хотя бизнес-стратегия хорошо работает для HolidayInn, она не так популярна в сегменте дорогостоящих услуг. Бренды, конкурирующие в этом сегменте рынка, предпочитают иметь больший контроль над обеспечением последовательности обслуживания своих клиентов.

Контракты на управление.

Концепция управления через контракт отвечает за расширение гостиничной индустрии во второй половине прошлого века. Профессор Джеймс Эйстер Школы гостиничного управления Корнелла определила договор об управлении гостиницей как «письменное соглашение между владельцем и оператором отеля или гостиницы, по которому владелец нанимает оператора в качестве агента (сотрудника), чтобы взять на себя полную ответственность за эксплуатацию и управление собственностью» (Angelo&Vladimir 2001, с. 473). По словам Уокера (Walker, 2001), «договор на управление обычно позволяет гостиничной компании управлять имуществом в течение пяти, десяти или двадцати лет. В свою очередь, компания получает плату за управление, которая обычно составляет от двух до пяти процентов валовой выручки» (стр. 105). Это позволяет гостиничным цепям использовать деньги других людей для первоначальных инвестиций в недвижимость за рубежом. MandarinOrientalHotelGroup недавно объявила, что будет управлять роскошным 400-комнатным отелем на Лас-Вегас-Стрип, прикреплённым к проекту CityCenter стоимостью 5 миллиардов долларов, принадлежащему MGMMirage (Smith&Ridder, 2005). Имея владельцев использовать их фирменное наименование в качестве договоров управления, гостиничные цепи могут расширить признание своего бренда, обеспечивая при этом относительно ограниченные затраты на открытие. В этом случае все затраты на строительство и открытие будет брать на себя MGM Mirage, в то время как владелец получит выгоду от клиентской базы MandarinOriental. MandarinOriental, несомненно, привлечёт новых гостей из Азии и Европы в Лас-Вегас, так как в настоящее время владеет и управляет 22 роскошными отелями (ещё восемь находятся в стадии разработки) в 17 странах (Smith&Ridder, 2005). MandarinOrientalHotelGroup также добавит свой собственный источник дохода, взимая плату за управление. В отличие от этого, если гостиничные сети не могут получить финансовую и постоянную поддержку от владельцев, отели не могут поддерживать своё стандартное качество обслуживания и иногда даже вынуждены покидать бизнес. В результате мировые гостиничные корпорации могли бы не только потерять деньги, но и нанести ущерб своей репутации (Angelo&Vladimir, 2001).

Даннинг и Маккуин (1982) упомянули, что «объяснение роста, распределения и формы участия многонациональных предприятий (MEN’s) в международной гостиничной индустрии лучше всего проводить в рамках эклектической теории международного производства» (стр. 82). Затем они утверждали, что в соответствии с теорией фирмы будут участвовать в зарубежных деловых операциях, если они обладают исключительными преимуществами и могут использовать их вместе с активами, существующими в принимающих странах. Фирмы пытались обеспечить качество этих достоинств, владея и контролируя зарубежной недвижимостью. Тем не менее, международные гостиничные сети часто предпочитают не владеть акциями или даже контрактом на управление, когда они выходят на внешние рынки. Например, согласно годовому отчёту формы 10-К за финансовый год, закончившийся 2 января 2004 года, 64,9% отелей из 2718 MarriottInternationalInc, работающих на рынке, являются франчайзинговыми (TWST годовые отчёты, 2005). Кроме того, годовой отчёт формы 10-К за финансовый год, закончившийся 31 декабря 2003 г. указал, что отель StarwoodHotels&ResortsWorldwideInc. среди 756 отелей и отпусков 41,3% составляют франшизы (StarwoodHotels, 2004).

Даннинг и Маккуин (1982) предположили, что, поскольку цели международных отелей и владельцев обычно гармонизированы, международным гостиничным сетям не нужно использовать свой капитал для выхода на внешний рынок. Кроме того, поскольку конкурентоспособность и давление со стороны акционеров вызывают неопределённость на рынке, международные гостиничные корпорации часто выбирают путь, который является относительно более низким по риску и легче расширить свой бизнес в глобальном масштабе, например, франчайзинг. Как уже упоминалось, эта тенденция нетипична для сегмента люксового рынка. Бренды роскошных отелей предпочитают иметь полный контроль над своей недвижимостью, чтобы обеспечить последовательность в предоставлении высокого уровня обслуживания своим клиентам. Поэтому люксовые бренды часто решают либо владеть своими дочерними компаниями, либо подписать контракты на управление.

Технико-экономические обоснования

Первым шагом в эффективном анализе нового рынка для потенциального расширения международной гостиничной сети является проведение тщательного технико-экономического обоснования. Этот сложный процесс должен учитывать все ключевые факторы, которые могут повлиять на будущий успех нового объекта недвижимости в зарубежной стране. Целью технико-экономических обоснований на более глобальном уровне является: (1) получение информации о стране или регионе, а также о новом рынке, (2) сбор необходимых данных для прогнозирования будущих тенденций в отрасли, и (3) определение правильного бизнес-плана и эффективных стратегий ценообразования, характерных для рынка (Cateora&Graham, 2002). Например, когда FourSeasons рассматривал вопрос о расширении своей сети и открытии новой недвижимости в Стамбуле, Турция, топ-менеджеры компаний оставались в различных высококлассных отелях на этом рынке в течение примерно восьми месяцев, прежде чем принять решение (C. Sanli&M. Nishikawa, личное сообщение, 5 июня 2004 года). Их намерение состояло в том, чтобы определить размер конкуренции и узнать больше о структуре рынка. Всё большее число компаний (то есть UnisysCorporation) предлагают свои услуги, чтобы помочь провести ценные технико-экономические обоснования, предоставляя шаги планирования для гостиничных корпораций. Основными компонентами технико-экономических обоснований, обсуждаемые в этом документе, являются: а) финансовые и политические, b) экологические, с) валюта, d) управление человеческими ресурсами, е) религия и f) дизайн гостиниц.

Финансы

Первыми двумя элементами технико-экономического обоснования в отношении правил и обычаев конкретного рынка являются финансовые и политические факторы. Одним из ключевых мотивов глобального расширения является географическая диверсификация. Как и в финансовой отрасли, где инвестор пытается защитить свои средства, распределяя их между различными отраслями, глобальные гостиничные корпорации также понимают важность географической диверсификации. Цель состоит в том, чтобы защитить компанию от внезапных спадов во внутренней или региональной экономике. Например, если всё имущество гостиничной компании сосредоточено в одной стране, и этот рынок страдает из-за неожиданных политических решений, гостиничная компания может потерять бизнес навсегда. Напротив, когда Международная гостиничная сеть представлена отелями в нескольких разных странах, то те объекты, которые являются более прибыльными, могут компенсировать менее прибыльные (Yu, 1999).

Основными финансовыми факторами любого международного рынка являются потенциал роста, уровень инфляции, кредитная и налоговая политика. В конце 1990-ых, азиатские фондовые рынки были ослаблены в результате тяжёлого финансового кризиса. Иностранные инвесторы всё больше привлекают азиатский рынок из-за менее строгой кредитной политики. Азиатским банкам было рекомендовано увеличить иностранный капитал за счёт снижения процентных ставок в целях стимулирования национальной экономики. Ведение бизнеса в Азии, возможно, сложнее, чем работа в Соединённых Штатах из-за различных правительственных правил, контроля за импортом и экспортом, амортизации и вопросов безопасности; тем не менее, такие рынки, как Япония, Сингапур, Гонконг и Таиланд, привлекли много глобальных гостиничных сетей за последний период (Selwitz, 1999). Процветающая Китайская экономика является новейшей областью интересов многих международных гостиничных корпораций (Cregan, 2002). Кроме того, в 2008 году в Пекине, Китай, состоится крупное глобальное мероприятие, такое как летние Олимпийские игры. Каждая из сетей роскошных отелей в настоящее время имеет несколько разработок в Китае, чтобы позиционировать себя в том, что многие эксперты утверждают, что мировой рынок будущего.

Политика.

Политические факторы могут быть также очень важны при принятии решения об открытии нового отеля в другой стране. Падение Берлинской стены в 1990 году, распад Советского Союза и создание Европейского Союза – всё это способствовало падению международных границ, что значительно облегчило проникновению иностранных компаний на эти рынки (Cateora&Graham, 2002). Кроме того, некоторые политические решения могут иметь негативные последствия для мировой экономики. Например, национальные правительства могут попытаться защитить отечественную промышленность, установив более высокие налоговые ставки для международных компаний или субсидируя отечественную промышленность. В 2002 году правительство США приняло решение о субсидировании отечественной металлургической промышленности путём создания многомиллиардного кредита. Это сделало практически невозможным для сталелитейной промышленности ЕС конкурировать на рынке США, что создало много споров во Всемирной торговой организации.

В гостиничном бизнесе транснациональные гостиничные корпорации оценивают политический риск и политическую стабильность перед выходом на новый рынок. Политический риск лучше всего измеряется вмешательством государства в бизнес. К категории политических мер относятся законы и постановления, административные и судебные вопросы, а также лоббирование. Большинство глобальных гостиничных корпораций рассматривают региональные политические события в качестве единственного наиболее важного фактора при принятии решения о расширении в конкретной стране (Hongetal., 1999).

Гостиничные корпорации нуждаются в твёрдой уверенности в том, что они могут защитить свои инвестиции. Например, серия гражданских войн в Балканском регионе в 1990-ых годах лишила многие гостиничные корпорации возможности инвестировать в эти рынки и открывать новые гостиницы, поскольку в то время не было возможности получить такие гарантии. Тем не менее, существует множество международных корпораций, которые в настоящее время владеют и управляют недвижимостью в граничащей с Венгрией стране. По мере улучшения социально-экономической ситуации на Балканах и начала процесса региональной интеграции местными органами власти всё большее число международных гостиничных корпораций изучают возможность выхода на эти рынки. HyattCorporation в настоящее время владеет и управляет HyattRegency в Белграде, Сербия. Несколько других сетей, таких как Starwood и Hilton, официально выразили заинтересованность во внедрении своих брендов в Белграде.

Экология.

Экологические вопросы являются следующим компонентом технико-экономических обоснований. Мировые учреждения всё активнее вовлекаются в решение экологических проблем и передают их местным органам власти для разработки политики, направленной на охрану окружающей среды. В результате общее число гостиничных номеров на Бермудских островах не должно превышать 10 000 (Angelo&Vladimir, 2001). Кроме того, местные органы власти ограничили число гостиниц в Арубе, голландский регион Карибского бассейна, ограниченный местным правительством. Единственными международными сетями, которым до сих пор разрешалось управлять гостиницами на Арубе, являются: Marriott, Hyatt, Radisson и Wyndham (помимо небольших независимых объектов). Поэтому решение об открытии новых гостиниц в этих странах зависит не только от бизнес-планов международных гостиничных корпораций, но и непосредственно от политики местных органов власти.

Валютный курс является ещё одним фактором, который необходимо учитывать международным компаниям при рассмотрении вопроса о глобальной экспансии. Например, евро в качестве национальной валюты Европейского Союза был впервые введён в качестве концепции в декабре 1991 года в Маастрихте, Нидерланды. В январе 2002 года большинство из 15 членов ЕС приняли евро в качестве новой валюты (Hill, 2003). В 2004 году ЕС принял ещё 10 членов, в результате чего общее число членов достигло 25, что оказало большое финансовое воздействие на мировую экономику. С тех пор евро стал намного сильнее, чем США. доллар, что вызвало общее снижение числа американских путешественников, посещающих Европу, особенно тех туристов, которые останавливаются в роскошных отелях. Логичным объяснением является то, что теперь для среднего американского туриста посещение Европы обходится дороже. Кроме того, американским гостиничным корпорациям сложнее инвестировать в Европу. С другой стороны, недавняя девальвация аргентинского песо в 2002 году и некоторых азиатских валют в конце 1990-ых годов сделала более привлекательными для международных гостиничных сетей инвестиции и открытие новых отелей на этих рынках.

Диверсификация рабочей силы.

Управление разнообразной международной рабочей силой в другой стране является большой проблемой для всех международных гостиничных корпораций. Менеджеры-экспатрианты должны выбирать сотрудников, которые приравнивают свои личные цели с глобальными корпоративными целями. Менеджеры набирают кандидатов с правильными подходами к обслуживанию, обучают их соответствующим навыкам обслуживания и подчёркивают важность производительности для достижения стандартизированных уровней обслуживания по всей глобальной сети бренда. Менеджерам-экспатриантам часто приходится работать с различными культурными группами, с разным опытом и навыками обучения. Для преодоления этого препятствия менеджерам необходимо ознакомиться с трудовыми законами и правилами страны, а также с культурными традициями работников (Yu, 1999). Многие международные гостиничные корпорации, которые полностью владеют и управляют своими отелями, обычно отправляют высшее руководство в другую страну, когда они открывают новую собственность. Например, генеральный директор отеля FourSeasons в Стамбуле, Турция, является иностранным гражданином, привлечённым корпорацией. Большинство других сотрудников, напротив, набираются на местной основе (C. Sanli&M. Nishikawa, личное сообщение, 5 июня 2004 года). Аналогичным образом, генеральный директор HyattRegency в Белграде, Сербия, является гражданином США, в то время как большинство руководителей среднего звена и сотрудников среднего звена набираются непосредственно из принимающей страны Сербии.

Религиозные различия.

Понимание религиозных различий является ещё одним ключевым фактором для международных гостиничных сетей. В настоящее время в мире насчитывается около 3000 религий, но четыре доминирующие из них – это христианство, ислам (мусульманин), индуизм и буддизм (Hill, 2003). Например, люди в некоторых религиозных мусульманских странах должны молиться до пяти раз в день. Вся ежедневная деятельность прерывается в течение этого времени, что может затруднить поддержание регулярной ежедневной деловой активности для международных компаний с внутренней рабочей силой. Поэтому отель FourSeasons в Стамбуле, Турция, ввёл строгую политику, запрещающую сотрудникам молиться во время их рабочих смен (C. Sanli&M. Nishikawa, личное сообщение, 5 июня 2004 года), в то время как другие транснациональные гостиничные корпорации могут столкнуться с трудностями при введении подобной политики в более религиозных мусульманских странах. Кроме того, режим питания может зависеть от религии. Многие страны, исповедующие буддизм, как правило, являются вегетарианскими. Мусульмане не потребляют свинину и алкоголь, а западные культуры, как правило, потребляют больше фаст-фуд (Yu, 1999). Как результат, многие международные гостиничные корпорации предлагают широкий выбор ресторанов с различными типами питания в отелях по всему миру.

Дизайн отеля.

Дизайн отеля является заключительным этапом проведения эффективного технико-экономического обоснования. Он определяется тремя основными факторами: целевой рынок, культурные факторы и экологические факторы (Yu, 1999). В зависимости от рынка, который корпорация планирует обслуживать, дизайн отеля будет отличаться. Например, для обслуживания высококлассного сегмента рынка, дизайн здания будет роскошным, а для экономичного сегмента дизайн будет проще и функциональнее. Культурная среда также может повлиять на дизайн здания. В сегменте развлекательных путешествий туристы любят знакомиться с разными культурами. Гостиницы, обслуживающие этот сегмент рынка, будут спроектированы в местном архитектурном стиле в попытке зарекомендовать себя как туристическая достопримечательность и в конечном итоге увеличить бизнес. Роскошные отели, конкурирующие друг с другом, пытаются дифференцировать свои бренды, внедряя передовые технологии в номера и предоставляя высококлассные удобства в качестве стандарта.

Однако корпоративная стратегия в отношении дизайна зданий меняется от одного люксового бренда к другому. Отель FourSeasons в Стамбуле, Турция расположен в центре города, где компания приобрела старое здание для строительства традиционного отеля в восточном стиле. Отели RitzCarlton и FourSeasons в Токио, Япония, являются прекрасными примерами отелей, обслуживающих в первую очередь бизнес-клиентов; эти гостиничные здания более современны и современны по стилю (C. Sanli&M. Nishikawa, personalcommunication, 5 июня 2004).

Бренд InterContinentalHotel обычно индивидуализирует свои свойства, когда дело доходит до архитектурного стиля. В настоящее время в отеле InterContinental в Лондоне проводится капитальный ремонт, который планируется открыть в июле 2006 года. В то время как усовершенствования включают новый ресторан назначения, роскошный спа-салон и полностью отремонтированные номера, здание с белым фасадом и просторным садом идеально вписывается в панорамный вид Лондона. Ещё один отель InterContinental планируется открыть в 2006 году в Бостоне, штат Массачусетс. Современный дизайн нового отеля со стеклянным фасадом станет символом Бостона 21-го века (N. Woodward, личное сообщение, 13 октября 2005).

Организационная структура

Большинство гостиничных групп представляют собой сочетание корпоративной собственности и франшизы. Редко можно увидеть пример чистой корпоративной собственности, без фрагмента франчайзинга, такого как HyattInternationalCorporation, которая владеет и управляет собственными отелями. Большинство компаний пытаются использовать широкий портфель и франчайзинг в качестве основного способа получения дохода. Прекрасным примером компании, которая собирает свои доходы и заработок от управления собственными отелями, управления другими объектами недвижимости через контракт на управление и получает роялти за франшизу, является Starwood, который успешно реализует все три метода (StarwoodHotels, 2004).

Существует много различий между корпоративной собственностью, управлением через контракт и франчайзингом. Корпоративная структура является жизненно важным аспектом любой компании. Главный вопрос, когда речь идёт об управлении недвижимостью, – это централизация или децентрализация. Централизация – это соблюдение строгих правил, ранее установленных корпоративными стандартами. С другой стороны, децентрализация позволит сотрудникам частичную свободу в процессе принятия решений в повседневной деятельности отеля. Для того чтобы описать различия между централизацией и децентрализацией, исследователь сравнил, как эти два понятия влияют на структуру и технологию управления с точки зрения центральных систем резервирования. Полученные результаты свидетельствуют о том, что, когда речь идёт о централизации и децентрализации, строгого правила не существует. Было бы неправильно обобщать и говорить, что, например, только высококлассные отели или только международные сети имеют центральные системы бронирования. Сегодня много различных отечественных гостиниц, гостиниц среднего уровня используют центральные системы бронирования. Сейчас компании внедряют новые принципы и создают свою собственную культуру. Они выбирают лучшие идеи из обеих концепций и используют их в качестве своей силы.

Интервью с двумя бывшими сотрудниками FourSeasonsHotels, которые расположены в Стамбуле, Турции и Токио, Япония, предоставили знания о стратегиях FourSeasonsHotelsandResorts. FourSeasonsHotelsandResorts –ведущий мировой оператор отелей класса люкс, в настоящее время управляющий 67 объектами недвижимости в 30 странах (FourSeasonsHotelsandResorts, 2005). Информация, собранная в ходе интервью, говорит о том, что корпоративные отели, скорее всего, будут ориентированы на соблюдение корпоративных стандартов. Например, в отеле FourSeasons генерального директора и помощника генерального директора выбирает корпорация, и их привозят из другой страны. С другой стороны, сотрудники среднего звена и передовые сотрудники нанимаются из местного трудового резерва (C. Sanli&M. Nishikawa, личное сообщение, 5 июня 2004 года). Одним из преимуществ найма сотрудников на местном уровне является знакомство с таможней. Хотя высшее руководство имеет возможность поддерживать корпоративные стандарты, более низкое руководство имеет преимущество понимания местной культуры. Совместно, они синергически создают лучший продукт.

Внутренняя структура

Стратегии внутреннего управления гостиницей также значительно различаются. Некоторые гостиничные компании сосредоточены на поддержании энергичного набора процедур, которым должны следовать сотрудники, в то время как другие используют расширение прав и возможностей. Прекрасным примером децентрализованного управления является HyattHotelsCorporation. Уокер (2001) обнаружил, что «HyattHotelsCorporation характеризуется децентрализованным подходом к управлению, который даёт индивидуальному менеджеру большую власть принятия решений, а также возможность стимулировать личное творчество и, следовательно, дифференциацию и инновации» (с. 166). Для того, чтобы понять проблемы и сложные задачи своих сотрудников, с которыми они сталкиваются на ежедневной основе, руководители Hyatt придумали идею «День прикосновения».

Один раз в год топ-менеджеры Hyatt покидают свои корпоративные офисы и распространяются по всей стране и миру, чтобы помочь своим сотрудникам и выразить им свою признательность и уважение (Walker, 2001). Это отличный пример лидерства в отрасли, который показывает, насколько высшее руководство HyattCorporation заботится о благополучии всех своих сотрудников.

Когда дело доходит до франчайзинговых отелей, франчайзи должен следовать набору стандартов, установленных франчайзером, чтобы сохранить лицензию и пользоваться преимуществами, которые заключены в контракте между двумя сторонами. Импровизация ограничена, потому что затраты на восстановление лицензии очень высоки. Примером отеля, который потерял все привилегии от франчайзера, является отель BeogradInterContinental, расположенный в Белграде, Сербия. Руководство попыталось реализовать некоторые новые идеи, которые не соответствовали стандартам InterContinentalHotelsGroup и в результате лишились лицензии. В недавнем прошлом отель пережил капитальный ремонт и зарекомендовал себя как один из самых роскошных в регионе. Было внесено много коррективов, и команда исполнительного руководства надеется вскоре вновь присоединиться к цепи ICH (M. Susnjar, личное сообщение, September 16, 2005).

Когда речь идёт о должностях начального уровня, различия в уровнях расширения прав и возможностей очевидны. Правила и нормы в такой компании, как FourSeasons, гораздо строже, чем в некоторых других компаниях, но это не значит, что все роскошные отели не дают большой свободы в обслуживании гостя. Ritz-Carlton – одна из самых роскошных гостиничных сетей в мире. По словам Уокера (Walker, 2001), «большая часть ответственности за обеспечение высокого качества обслуживания гостей и проживания лежит на персонале. Каждый сотрудник Ritz-Carlton имеет право принять решение, которое может стоить отелю до $ 2,000, чтобы помочь гостям с их проблемами» (стр. 22). Господин Хорст Шульце, президент-основатель и генеральный директор Ritz-CarltonHotels, говорит: “важно не количество денег, а акцент на корпоративную среду, которая побуждает сотрудников принимать решения и высказывать свою точку зрения, потому что они должны чувствовать себя частью организации и работать на организацию” (Walker, 2001, с. 30).

Ещё одним аспектом, который нельзя упускать из виду, когда речь идёт о вопросах централизации и децентрализации, являются системы резервирования. Компании используют разные системы для того, чтобы получить всю информацию о своих гостях, а также разработать стратегию, которая поможет увеличить прибыль. Частные отели делятся своими методами, и вся информация передаётся в штаб-квартиру. Франчайзинг отличается тем, что франчайзи иногда имеет возможность использовать систему бронирования франчайзера за дополнительную плату. В 1999 году Hilton запустила новую Центральную систему бронирования под названием HILSTAR, создав сеть из 440 отелей по всему миру.

HILSTAR поддерживает общую стратегию Хилтон, напрямую передавая информацию в режиме реального времени на ХРВ (Хилтон бронирование по всему миру), в отрасль глобальных распределительных систем (ГРС), так и в отдельные отели Hilton и на сайт www.hilton.com. Кроме того, новая система будет способствовать глобальным продажам и маркетинговым инициативам для всемирной сети отелей Hilton в более чем 50 странах. HILSTAR увеличит доходы от отелей за счёт улучшения возможностей продаж, позиционируя гостиницы, чтобы воспользоваться преимуществами текущих технологических достижений и повысить коэффициент пересчёта звонков за счёт улучшенных функций перекрёстных продаж и более широких возможностей поиска, обеспечивая при этом согласованные данные по всем глобальным каналам сбыта (HiltonHotels, 1999 г.).

Гостиничные компании создают своё собственное сочетание централизации и децентрализации как с человеческими, так и с технологическими аспектами собственности. Глобальные гостиничные корпорации пытаются реализовать то, что лучше всего подходит для их краткосрочных и долгосрочных планов, не придерживаясь строгого подхода. В некоторых случаях централизация работает очень хорошо, в то время как децентрализация может быть очень полезна и настоятельно рекомендуется в некоторых других случаях. Вывод заключается в том, что нет «эмпирического правила», когда дело доходит до нахождения подходящего сочетания централизации и децентрализации. Правильнее, когда гостиничные компании сами проводят собственное исследование, чтобы определить, какая стратегия лучше всего подходит для них.

Стандартизация против индивидуализации

Одно из величайших решений, с которым сталкивается гостиничная компания при расширении на международном уровне, – это определение того, какие элементы в отеле должны быть индивидуализированы, и какие должны оставаться стандартизированными. Многие из затронутых тем сосредоточены на этой проблеме. Например, право собственности, управление персоналом и так далее определяются степенью стандартизации и / или индивидуализации, разрешённой компанией на определенном рынке. Хотя все гостиничные компании имеют разные стратегии, есть некоторые стратегические элементы, которые разделяют большинство гостиничных компаний. Например, компании понимают, что безопасность и чистота являются двумя факторами, которые гости ценят больше всего. Кроме того, гомогенизированные услуги не всегда подходят, и некоторые модификации часто предпочтительнее. Несколько факторов еще больше усложняют корпоративные гостиничные стратегии. Во-первых, компании должны учитывать структуру маркетинга. Во-вторых, компании должны определить целесообразность сегментации рынка. Наконец, маркетологи должны тщательно оценивать процесс маркетинга, чтобы обеспечить надлежащий ответ со стороны клиентской базы.

Сочетание рынка отеля не только проверяет, кто является клиентом, но и расшифровывает другие важные факторы, такие как процент дохода, получаемый от каждого отдела. Оценка клиентской базы имеет важное значение, поскольку она в значительной степени определяет, какие элементы в отеле должны быть модифицированы. Например, дорогостоящий курорт в южной части Тихого океана вряд ли привлечёт людей из этого региона, поскольку цены будут казаться недоступными для местного населения. Поэтому курорт будет ориентирован на удовлетворение потребностей иностранных гостей с высоким уровнем дохода. В этом случае, высокая степень стандартизации будет лучше всего со многими из тех же услуг и удобств, которые они найдут в американском курорте. С другой стороны, ограниченное обслуживание недвижимости в Аргентине может удовлетворить в первую очередь туристов, путешествующих внутри страны (Hongetal., 1999). Услуги в этом сценарии должны быть хорошо адаптированы для людей из этого региона. Кроме того, в то время как большинство роскошных отелей, по дизайну, модифицируют своё предложение для гостей (в то время как свойства нижнего сегмента обычно не изменяются) это делается только после тщательного анализа местных ситуационных потребностей.

Одним из методов, который гостиничные компании могут использовать для охвата более широкой клиентской базы как отечественных, так и международных путешественников, является сегментация рынка. InterContinentalHotelsandResorts – крупнейшая в мире гостиничная группа. InterContinentalHotelsandResortsInc. удалось захватить такую большую долю международного рынка, успешно сегментируя свои бренды. Их комплексное портфолио состоит из объектов имущества на всех уровнях от роскошных отелей InterContinental до ограниченных услуг отеля HolidayInnExpress (InterContinentalHotelsGroup, без обозначения даты). В настоящее время MarriottCorporation также владеет и управляет франшизами отелей, которые входят в один из 15 гостиничных брендов, охватывающих все пять сегментов рынка. Все крупные гостиничные корпорации последовали этой тенденции и разработали несколько брендов, чтобы более эффективно проникать в отличительные сегменты рынка.

При продвижении отеля на международном уровне компании должны понимать, что неоднородные клиенты по-разному реагируют на различные виды маркетинга. Например, одна и та же телевизионная реклама не должна транслироваться во всех странах. Гостиничные компании также могут ориентироваться на конкретный целевой рынок, используя эффективную рекламу. Тем не менее, гостиничные компании должны быть осторожны, чтобы не отталкивать потенциального гостя этой рекламой. Кроме того, некоторые модификации всегда должны быть реализованы для удовлетворения потребностей нетрадиционного гостя.

Гостиничные компании должны понимать своих клиентов, чтобы понять, какие продукты и услуги должны быть стандартные или индивидуальные. У каждой компании есть своя стратегия в отношении индивидуализации. Кроме того, степень стандартизации в каждой компании зависит от отеля. Отели, которым удаётся оправдать ожидания своих клиентов, предоставляя соответствующее сочетание настройки, как правило, создают наибольшую ценность для гостя и, следовательно, являются наиболее прибыльными.

Резюме

Раздел обзора литературы предоставил читателю знания о различных способах выхода на зарубежные рынки. Также представлены результаты технико-экономических обоснований на основе обширного исследовательского материала, собранного в течение двухгодичного периода. Во второй части доклада говорилось о преимуществах и недостатках различных организационных структур. Данные свидетельствуют о том, что гостиничная корпорация, скорее всего, выберет комбинацию элементов стандартизации и индивидуализации в новой собственности в зависимости от региона мира и потребностей потенциальной местной клиентуры. Важные шаги включают рассмотрение маркетинга и сегментации рынка, а также выборе соответствующих рекламных стратегий.

ЧАСТЬ 3

Введение

Исследователь определил основные проблемы, с которыми сталкиваются гостиничные корпорации при выходе на новый зарубежный рынок. Глобальные гостиничные сети должны быть готовы внести необходимые коррективы для преодоления препятствий. Нет двух одинаковых отелей; каждый отель должен создавать свою собственную культуру, удовлетворяя потребности своих гостей на определенном рынке, сохраняя при этом репутацию бренда. Гостиничные сети также должны тщательно оценивать рынки, чтобы минимизировать неопределенность. Выбор места и переговоры по поводу недвижимости возникают только после тщательного технико-экономического обоснования, чтобы глобальные гостиничные корпорации могли оценить, насколько успешным может быть планируемая недвижимость. Хотя не существует простой формулы, исключающей риск, надлежащие технико-экономические обоснования могут уменьшить неопределенность.

Решение

Оценка операционных издержек позволяет гостиничным сетям сравнивать издержки различных способов входа на рынок. Кроме того, это заставляет гостиничные сети определить свои сильные и слабые стороны. Джарильо и Стивенсон (как цитировалось в Zhao, 1994) заявили, что «любая деловая сделка несёт расходы на ведение переговоров, мониторинг и обеспечение исполнения контрактов с внешними сторонами и расходы на координацию» (стр. 43). Кроме того, Чжао (1994 год) также включал «капитальные затраты на создание предприятия за рубежом, расходы на ознакомление фирмы с местным рынком и культурой, расходы на передачу ноу-хау за границу и расходы на контроль за расширенной организацией» (стр. 62). Помимо первоначальных затрат, эти дополнительные расходы варьируются в зависимости от возможностей компаний, таких как человеческие ресурсы, рыночная власть, основанная на узнаваемости бренда и других отличительных черт, характерных для каждого отеля. Таким образом, затраты могут меняться между гостиничными сетями, несмотря на то, что они выходят на один и тот же рынок с одинаковым способом входа. Этот анализ также позволяет цепочкам распознавать, что произойдет и как решать проблемы, если они возникнут.

Гостиничные сети прогнозируют определенные сценарии, прежде чем внедрять бизнес на новые рынки. Многие проблемы заметны только сотрудникам, которые имели там опыт. Без этих проблем отели вряд ли поправят свои стратегии. По мнению Go&Pine (1995a), «создание стоимости получается благодаря способности к сотрудничеству и коллективному обучению в рамках транснациональной сети» (стр. 78). Глобальные гостиничные корпорации также должны собирать информацию не только для адаптации к требованиям рынка и индивидуализации, но и для поиска путей повышения узнаваемости бренда (Go&Pine, 1995б). Например, гостиничные сети могут найти местные продукты, которые они могут использовать в других странах. Гостиничные сети должны использовать преимущества своей широкой сети для улучшения своих глобальных деловых операций. Чем лучше гостиничные сети общаются с соответствующими отелями по всему миру, тем более ценной информацией они могут обладать и тем прибыльнее они становятся.

Негибкие организации, которые отказываются приспосабливаться к потребностям внешних рынков, часто оказываются безуспешными. Глобальный гостиничный бизнес является сложным, потому что каждая гостиничная сеть должна учитывать разнообразные особенности в каждом конкретном обстоятельстве. Кроме того, воспринимаемая ценность отличается во всем мире, и культурные нормы часто меняются со временем. Гостиничные сети должны иметь возможность различать, что ценно на рынке и что должно быть изменено, чтобы быть успешным на этом рынке.

Вывод

Чтобы выйти на внешние рынки, гостиничные сети должны учитывать множество сложных факторов, таких как фундаментальные характеристики рынка, поведение клиентов, стратегии входа и организационные структуры. Кроме того, необходимо провести оценку надлежащего сочетания централизации и децентрализации, а также стандартизации и индивидуализации. Различные компании имеют разные стратегии, когда дело доходит до международной экспансии. Кроме того, каждый отель – это собственный субъект, и что работает для одного отеля может вовсе необязательно работать на другой. Таким образом, нет никакого отличительного набора правил, когда дело доходит до соответствующего сочетания стандартизации и индивидуализации. Каждый отель должен полностью понимать, чего ожидают гости, чтобы удовлетворить их требования. Кроме того, гостиницы должны иметь возможность адаптироваться к предпочтениям и обычаям, которые изначально не учитывались. Ожидается, что международные гостиничные бренды обеспечат определенные последовательные стандарты и услуги. Однако надлежащий уровень индивидуализации имеет жизненно важное значение для успеха отеля за рубежом.

Рекомендации

Будущие исследования по теме расширения международной гостиничной сети должны состоять из двух ключевых элементов. Помимо обширного обзора литературы, исследователь должен учитывать постоянно меняющиеся тенденции в мировой индустрии гостеприимства. Международные гостиничные сети постоянно ищут новые пути совершенствования своей деятельности за рубежом. Они также склонны имитировать те инновационные, операционные и маркетинговые стратегии, которые оказались успешными для их прямых конкурентов. В то же время, гостиничные компании инвестируют миллиарды долларов по всему миру, чтобы расширить свои сети по всему миру и тем самым повысить лояльность клиентов. Будущий исследователь должен определить все важные факторы, которые руководители гостиниц наблюдают при рассмотрении вопроса об открытии нового отеля в другой стране.

Сноски

¹ Вопрос лояльности к бренду был подробно рассмотрен. В зависимости от того, будет ли клиент знаком с известным брендом в зарубежной стране, это самый важный фактор, влияющий на успех или неудачу продукта на новом рынке. Как указано Hong, Jones, &Song (1999), международные гостиничные компании в значительной степени полагаются на постоянных гостей и лояльность к мировым брендам

План действий ЮНВТО по гастрономической сети 2016/2017

Гастрономический туризм превратился в незаменимый ресурс, повышающий ценность и обеспечивающий решение всё более насущной потребности на территориях, имеющих определённые границы, которые могут привлекать и удовлетворять потребности достаточно широкой группы туристов, чтобы выделиться и предложить уникальные продукты. Можно выделить пять основных причин этих постоянно растущих явлений:

1. Потребности направлений дифференцироваться и развивать уникальное торговое предложение, естественно, приводит к поиску подлинности, и нет ничего лучше, чем нематериальное наследие для достижения подлинности, области, в которой преобладает гастрономия.

2. Туристические направления обращаются к гастрономии, чтобы привлечь тех туристов, которые заинтересованы в том, чтобы погрузить себя в те места и культуры, которые они посещают. Этот профиль путешественника имеет потенциал для увеличения расходов, более сбалансированного распределения на территории и оказывать большее влияние на всю цепочку создания стоимости туризма.

3. Гастрономический туризм имеет потенциал, чтобы направлять туристический поток в менее посещаемые места, что может означать радикальное улучшение с точки зрения новых возможностей и экономического развития этих регионов.

4. Гастрономия позволяет разработать эффективную коммуникационную стратегию, используя рассказ, который легко обращается к эмоциям потенциального посетителя и обеспечивает более глубокий и более значимый опыт, который может оставить более продолжительное впечатление.

5. Этот незабываемый и подлинный опыт порождает лояльность посетителей. Эти посетители, в свою очередь, могут стать эффективными послами, работающими над тем, чтобы поделиться своим положительным опытом с другими путешественниками.