Оперативное, тактическое и стратегическое управление

Основные категории стратегического менеджмента

Основная задача стр.упр. приспособление поведения организации к изменяющ. Условиям внешней конкур.среды, управление взаимодействием предприятия с внешним окружением.

Основные категории:

Предприятие (производственно-хоз. система) – совокупность обособившихся в результате общественного разделения труда ресурсов, направленных на выпуск опред. Специал. Продукции (оказание услуг)

Внешняя среда - факторы, влияющие на предприятие и объекты, на которые данное предприятие оказывает ограниченное влияние.

Стратегия – это направление развития, которое выбирает организация, основываясь на соотношении внутренних сил и слабостей с внешними возможностями и угрозами для достижения поставленных целей, реализуемая через корпоративные ценности и культуру и формирующаяся в непрерывном процессе стратегического управления.

Уровни детализации и формы разработки стратегии

Стратегия:

1) Цели – желаемые результаты наиболее важных действий и сроки их достижения (что, когда хотим достичь и какие ресурсы нужны)

2) Политика – общие принципы, задающие границы деятельности в той или иной области (политика оценки, внутренняя, внешняя, финансовая политика)

3) Программы – укрупненные пошаговые последовательности действий, необходимые для достижения цели (напр. программа освоения новой продукции)

4) Процедуры – действия, которые необходимо предпринять в конкретной ситуации

5) Правила – точные предприсания, определяющие, что надо делать в конкретн. ситуации

Формы разработки стратегии – способ представления результата процесса стратегич. Управления.

1) Плановый документ – стратегия формализуется в документальной форме, где фиксируются и стандартизируются результат процесса планирования

2) Продукт деятельности предприятия – определенный сценарий, который вырабатывается на основе предыдущего опыта лидера.

3) Процесс «обучение на опыте» - осознанная деятельность всех работников организации

3. По Г. Минтцбергу существуют следующие школы: школа дизайна, школа планирования, школа позиционирования, школа предпринимательства, когнитивная школа, школа обучения, школа власти, школа культуры, школа окружающей среды и школа конфигурации.
Школа дизайна. Школа Модели, как он ее называет, считает, что "большая стратегия" получается в результате сознательного и тщательного мыслительного процесса. Текущие цели и задачи проверяются в свете SWOT анализа (силы, слабости, возможности и угрозы), после чего определяются стратегические альтернативы. Затем эти альтернативы оцениваются, принимая во внимание ценности высшего руководства и потребность в социальной ответственности, и выбирается единственная "лучшая" стратегия. Генеральный директор не только контролирует процесс, он или она сам "выстраивает" стратегию.

она предполагает, что факторы рынков и организации можно учесть, понять и правильно оценить в одной голове стратега. Это может работать для простых систем, но вряд ли подойдет для более сложных ситуаций. Такое понимание стратегии также явно отделяет "мысль" от "дела".
Школа планирования. Основателем данной школы принято считать одного из самых известных в области стратегического управления и планирования экономистов – Игоря Ансоффа. Как считают представители данной школы, «в основе всех действий компании лежит механическое по своей сути допущение: поработай, как предписано, с каждой из составных частей, затем собери их по инструкции – и вот он результат – корпоративная стратегия».

 Стратегия является чертежом, содержащим конкретные цели, бюджеты, программы и планы деятельности. Хотя она и находится в сфере внимания генерального директора, непосредственная работа выполняется штатными плановиками, которые привлекают высшее руководство только в случае необходимости.
Школа позиционирования. Основные идеи изложены в книге Майкла Портера «Конкурентная стратегия»

 Портер утверждает, что для каждой отрасли имеется ограниченное число стратегий. Стратегии, в свою очередь, формируются исходя из аналитических расчетов, посредством занятия определенной позиции по отношению к остальным участникам рынка.
Портер поставил перед собой задачу описать, какие стратегии лучше всего работают в каких обстоятельствах. В модели Портера моделирование и планирование уступили место детальному анализу, особенно конкурентному и отраслевому.

Минтцберг указывает на ряд проблем. Потребность в больших объемах информации, необходимой для эффективного использования этой модели, делает ее подходящей только для традиционных, зрелых отраслей, потому что только эти отрасли достаточно стабильны, чтобы предоставить необходимый объем исторической информации. Как и две предыдущих школы она также грешит разделением процессов мышления и активной деятельности, и потому оставляет мало возможности для обучения. "Ее призыв - не выйти в поле и научиться, а остаться дома и посчитать. Она также ограничивает выбор стратегии списком рецептов, "набором позиций", из которых нужно выбрать.

Школа предпринимательства. школа полагала, что выбор стратегии основан на интуиции, а успешность выбора зависит от предпринимательского таланта. Здесь формирования стратегии – провидческий процесс. Стратегия формируется в голове одного лидера, который, основываясь на своей интуиции и прошлом опыте, выстраивает видение будущего организации и направление ее движения. Контролируя и разработку, и внедрение, видение лидера может меняться с учетом окружающих обстоятельств и больше всего подходит для предпринимательских старт-апов или реструктуризации крупных организаций.

Когнитивная школа. Представители данной школы рассматривали выработку стратегии как ментальный процесс. Указывая на то, что стратегия является продуктом человеческого разума, индивидуально или коллективного, он подчеркивает необходимость понять, "как разум обрабатывает информацию и разрабатывает стратегию"
Включение в список этой предполагаемой школы – скорее призыв больше работать в данном направлении. По мнению Минтцберга, важно понять, как мудрость, приобретенная из опыта, влияет на формирование стратегии.

Оперативное, тактическое и стратегическое управление

Таблица 2. Различия стратегического и оперативного управления

Из таблиц видно, что оперативное и стратегическое управление не противостоят друг другу, а являются взаимодополняющими элементами процесса управления. К тому же, оперативное управление выступает как закономерный этап воплощения стратегического.

Решение в пользу стратегического типа управления и планирования может привести к потере текущей прибыли компании, что создаёт финансовые трудности и поставит под угрозу само её существование.

Следовательно, проблема состоит в том, чтобы обеспечить оптимальное сочетание и равновесие между стратегическим и текущим планированием управленческой деятельности.