ПРИГОДНОСТЬ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ

           Каждое предприятие в процессе деятельности проводит свою линию поведения. Если даже стратегии как таковой у предприятия не было, всеравно в основе крупных хозяйственных решений лежат замыслы руководителей о некоторой линии поведения. В этом смысле у предприятия могут быть несколько линий поведения по отношению к разным сегментам окружения. Это не что иное как фрагменты стратегии, или частные стратегии.

           Эффективность стратегии предприятия определяется тем, что фрагменты стратегии взаимно дополняют и поддерживают друг друга. В поддерживающей взаимосвязи частных стратегий кроется дополнительный фактор, помогающий достижению целей предприятия. От того, насколько распознаны частные стратегии, зависит достижение долгосрочных целей.

           Развитие предприятия обычно осуществляется в трех основных направлениях:

           1) стратегия роста предприятия;

           2) рыночная стратегия;

           3) продуктовая стратегия.

           Все три стратегические направления охватывают как внутреннее, так и внешнее развитие. Например, рассматривая рыночные стратегии, нельзя не заниматься совершенствованием продукции. Рост предприятия может осуществляться только за счет расширения рынка и расширения производства. Стратегия никак не может осуществляться без анализа рынка.

           В каждом направлении развития имеется несколько возможных стратегий.

           Выбор необходимой стратегии зависит от рыночного положения отрасли и конретных возможностей данного предприятия. Стратегии роста предусматривают разные пути увеличения объема продаж (табл.3.1.). Рыночные стратегии основываются на разных способах дифференциации рынка. Продуктовые стратегии строятся на выборе возможных путей изменения продукции для достижения рыночного успеха.

Таблица 3.1.

Выборы варианта стратегии

Направления стратегического развития

Рост предприятия    Рыночная дифферен-      Продуктовая

                                      циация                                      дифференциация

Умеренный рост              Минимальная цена        Недифференци-

                                                                                         рованный товар

Увеличение доли     Товары высокого                   Новаторство-

рынка                       спроса                           патенты.

                                      Качество-

                                      надежность

Расширение рынка Верность покупа-            Следование за

                                 теля.Привержен-        лидером.

              ность                                                                                                                                                                                                             издержек

Сегментирование    Высокий престиж            Дополнительные

рынка              предприятия         характеристики

                                      продукции

Освоение всех     Послепродажное       Имитация успеха.

типоразмеров      обслуживание             Контроль за

продукции                                                                     ресурсами

Стимулирование                         Работа по

спроса                                        заказам

           Отсутствие стратегии или принятие пассивной стратегии не приводит предприятие к успеху. Стратегия должна быть активной и целенаправленной. Иногда говорят даже об агрессивности стратегии, когда в погоне за результатами предприятие активно создает препятствия для конкурентов с целью замедлить их развитие.

           Активное предприятие обычно применяет частные стратегии, охватывающие все три направления стратегического развития. В этом случае необходимо построить рациональные поддерживающие связи между фрагментами.

           Чтобы оценить пригодность имеющеися стратегии и разработать стратегическую преемственность при переходе на новую стратегию, необходимо дать оценку стратегической преемственности развития предприятия, т.е. степени плавности перехода на новую стратегию. Процедура такой оценки включает четыре этапа.

           1. Формулировка требований к стратегии.

           На этапе изучаются тенденции развития рыночной ситуации и положение отрасли в будущем. Экспертами выделяются факторы, определяющие успех предприятия в складывающихся условиях.

           2. Разработка вариантов стратегии.

           Рассматриваются основные 2-4 варианта новой стратегии, ориентированной на успех. Указываются ключевые фрагменты этих стратегий. Аналогично фиксируется действующая стратегия предприятия. Она необходима как альтернативная для сравения и выбора приемлемого варианта.

           3. Выбор стратегии.

           На данном этапе проводится сравнение новых вариантов стратегии с действующей по показателям глубины освоения фрагментов. Некоторые фрагменты будут предприятием уже частично освоены, но иные потребуется освоить заново. Здесь используется шкала оценок от 0 до 100% или от 0 до 1,0. Предпочтительным для предприятия будет тот вариант стратегии, который по оценкам ближе к действующей стратегии. В этом случае при равноценной эффективности принятых к рассмотрению вариантов потребуется преодолеть меньше трудностей перехода на новую стратегию. Это немаловажно для практической реализации стратегии.

           4. Определение объемов работ по конкретному переходу на новую стратегию и степень влияния на достижение инвестиционных целей.

           Требуется детально оценить, насколько отстает действующая стратегия от избранной вначале по каждому фрагменту (и фактору), а затем в целом путем усреднения показателей. Считается, что при освоении требуемого фрагмента меньше 50% появятся значительные трудности в переходный период. Удовлетворительная оценка имеет место при степени освоения 50-70%. Хорошие перспективы будут при объеме освоения более 70%. При средней оценке ресурсы, требуемые для освоения, могут быть перераспределены между фрагментами. Поэтому названные показатели средней оценки стратегии применимы для определения стратегического норматива предприятия, который определяет уровень стратегических возможностей реализации цели.

СЦЕНАРИЙ РАЗВИТИЯ

ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИТУАЦИИ

           Сценарий - это описание событий. В стратегическом управлении сценарии описывают возможные события будущего. Они используются как метод прогнозирования.

           Обычные прогнозы составляются на основе временных рядов и экстраполяции. Но развитие экономики происходит не по линейной зависимости. Оно имеет большие и малые циклы и зависит от многих факторов, подверженных взаимовлиянию. Поэтому в методиках прогнозирования используются сотни уравнений. Такая программа составления экономических прогнозов выполняется в научных центрах на мощных ЭВМ. Однако достоверность этих прогнозов подчас не выше, чем оценки экспертов.

           В прогнозировании развития экономики капиталистических стран, начиная с середины 70-х годов, получило развитие использование метода сценариев. После экономического кризиса в ведущих странах Запада развитие экономики стало настолько непредсказуемым, что потребовались новые экспертные методы прогнозирования, среди которых сценарии быстро завоевали признание.

           Сценарии были понятны большинству руководителей, так как словесно описывали развитие экономической ситуации на основе тенденций и предположений и устанавливали логическую связь между разными событиями. Сценарии используются для определения стратегии предприятия, для предвидения возможных структурных изменений в отрасли, а также изменений в конкуренции. Сценарии вызывают творческие дискуссии при выборе стратегии, описывают стратегическое мышление руководителей.

           Ценность сценариев развития отрасли заключается в том, что они позволяют легко понять основные варианты будущего. Как правило, сценарии охватывают крайние варианты развития: пессимистический и оптимистический. Это позволяет увидеть самое худшее в развитии отрасли и помечтать о наиболее привлекательном пути развития. Крайние варианты очень важны в качестве полярных отправных точек разработки стратегии. Но они также способствуют выработке средних, реалистических сценариев.

           Средние, так называемые «вероятные» сценарии имеют решающее значение в выборе стратегии. Но чтобы их разработать, нужно определить весь спектр возможных событий в основных сегментах внешнего окружения предприятия. Сценарий обычно включает 4 основных блока факторов развития:

           1) экономическая ситуация;

           2) политическая ситуация;

           3) социальные условия;

           4) общественное мнение.

           Остановимся на принципах разработки сценария применительно к экономической ситуации в отрасли (на примере лесоперерабатывающей промышленности).

           Вначале выделяются основные факторы, которые могут вызвать крупные сдвиги в развитии лесопереработки. Для этого необходимо определить входные и выходные факторы. Это будет, с одной стороны, сырьевое обеспечение, а с другой стороны, факторы, влияющие на сбыт древесных материалов и товаров из древесины.

           Среди сырьевых факторов можно отметить лесные пожары, удаление лесосек, изменение породного состава древесного сырья, переход на новые технологии заготовки древесины, увеличение платы за древесину и т.п.

           Среди сбытовых факторов можно выделить применение новых материалов - заменителей древесины, мода на те или иные товары, изменение общей тенденции развития экономики, экологические факторы, появление новых рынков в других странах, изменение семейных устоев и традиций и т.п.

           На втором этапе эксперты устанавливают тенденции развития по всем значительным факторам. Одновременно выявляются крайние варианты изменения факторов. Например, применение пластмасс как конструкционных материалов вместо древесины зависит от роста отрасли пластмасс, новых технологий, позволяющих снизить стоимость пластмасс. Соответственно, необходимо определить тенденцию, возможно на уровне доли пластмасс. Затем дать крайние оценки этой тенденции, максимальное увеличение доли пластмасс и минимальное. После этого необходимо выявить реалистическую оценку этой тенденции с выставлением вероятной оценки.

           На следующем этапе построения сценария формулируются основные его положения. Обычно указывается формулировка по всем значимым факторам.

           Следующая процедура построения сценария - это логическая проверка формулировок с учетом установленных взаимосвязей между факторами. Если сохраняется слабое замещение древесных изделий пластмассовыми, но цены на древесину повышаются быстрее, чем на пластмассы, то надо ждать ускорения замещения древесины.

           Последующие этапы разработки сценария рассматриваются с учетом введения крайних оценок тенденций развития факторов и наиболее реалистичных вариантов развития. Здесь также подразумевается взаимное влияние факторов. Поэтому возможно применение метода «дерева решений».

           На заключительном этапе проводятся дискуссии по разработанным реалистическим вариантам сценария. И эксперты составляют наиболее вероятный сценарий развития экономической ситуации в отрасли. Сценарий обычно не включает большого количества цифр, а дается в виде словестных формулировок (к примеру, «развитые отрасли с ограниченными лесными ресурсами будут производить больше пластмассовых конструкционных материалов, но одновременно будут увеличивать ввоз древесины из других стран. Поэтому древесное сырье и изделия из него будут сохранять тенденцию к росту в размерах общего роста экономики»).

           Из выщесказанного следует, что при разработке сценария рассматриваются разные факторы, влияющие на развитие отрасли. Нельзя ограничиваться чисто экономическими факторами, так как на них влияют и социальные, и политические, и технологические, и другие факторы. Сложным местом в построении сценария является установление взаимосвязей между факторами.

ОЦЕНКА БУДУЩЕГО

КОНКУРЕНТНОГО СТАТУСА

           Американский профессор И. Ансофф ввел термин «конкурентный статус фирмы» для того, чтобы наглядно определить объем конкурентных преимуществ предприятия. Он предложил измерить конкурентный статус на основе общей оценки трех показателей:

           1) уровня капиталовложений;

           2) стратегического норматива;

           3) норматива возможностей [c.99-102]

           Конкурентный статус означает, что у предприятия есть определенные возможности для успешной конкуренции. Важно дать реалистическую оценку своим возможностям. При их анализе необходимо выявить состав предстоящих работ и требования к потенциалу управления. Затем оценить существующий потенциал и выявить путем сравнения необходимых и имеющихся возможностей разрывы, которые надо преодолеть. Величина разрывов свидетельствует о предстоящих затратах сил и средств, а также времени, необходимого для повышения потенциала до требуемой величины.

           В потенциал предприятий включаются: материальные ресурсы, денежные резервы и финансовое состояние, нематериальные активы (хозяйственные связи, имидж, торговая марка и пр.), а также кадры (или человеческие ресурсы).

           Предприятию необходим определенный потенциал, чтобы успешно реализовывать выработанную стратегию. Значит, нужно, с одной стороны, знать, какой потенциал требуется предприятию, а, с другой стороны, какой потенциал у него есть. Потенциал складывается из наличия возможностей для выполнения задуманных действий. Выделяется два вида потенциала: имеющийся ресурсный и скрытый - способности к развитию.

           Конкурентный статус предприятия определяет его будущую эффективность. В рыночной экономике принято считать эффективность состоящей из двух составных частей: внешней рыночной эффективности и внутренней эффективности (экономичности). Внешняя эффективность заключается в умении делать нужные вещи. Нужные для потребителей товары успешно ими покупаются. Поэтому внешняя эффективность характеризует маркетинговую стратегию предприятия, ее соответствие рыночным условиям.

           Величину, обратную внешней эффективности, можно назвать внешним риском. Об этом сказано в предыдущих параграфах, где были рассмотрены факторы внешнего риска капиталовложений.

           Внутренняя эффективность предприятия заключается в умении хорошо делать вещи. Здесь имеется в виду качество продукции, упаковка, себестоимость и другие факторы, носящие ресурсный характер. По существу ставится вопрос о внутренних возможностях для выпуска продукции. Такие возможности выступают как факторы производства, НИОКР, логистики, реализации продукции.

           Соответственно, обратная величина внутренней эффективности будет внутренним риском, который показывает, насколько возможности предприятия отстают от требуемых параметров. Сущность внутреннего риска заключается в вероятном характере достижения поставленных целей при существующих возможностях. Сам прирост возможностей предприятия до необходимого размера в принятые сроки может не состояться. Это и есть внутренний риск.

           На основе оценки уровня капиталовложений, стратегического норматива и анализа внешнего и внутреннего рисков можно определить конкурентный статус предприятия. Конкурентный статус предприятия = уровень капиталовложений х внешний риск + стратегический норматив х внутренний риск = K x Y + N x B; Kф/Ko x Y + Nф/No x B.

           Модель конкурентного статуса предприятия будет приобретать определенные числовые значения и показывать объем конкурентного превосходства. Если все показатели равны единице, можно говорить об идеальном случае подавляющего конкурентного превосходства. Если показатели дробные и числа в пределах 0,7 - 1,0, то общий конкурентный статус будет больше 1,0. Это означает, что предприятие имеет хороший конкурентный статус. Если же показатели в пределах 0,5 - 0,7, то конкурентный статус будет в размере 0,5 - 1,0. В этом случае можно говорить о средних или удовлетворительных конкурентных преимуществах. При общем конкурентном статусе ниже 0,5 - можно говорить о низких конкурентных преимуществах.