Приоритетность социально-экономических

Стратегических целей

Стратегия                    Стратегия активного                      Стратегия «пожинания

выживания                  роста                                                 плодов» роста

1.Обеспечение         1.Удовлетворение потреб-               1.Удовлетворение потребностей                        прибыльности         ностей предприятия                           предприятия

2. Удовлетворение 2. Удовлетворение запросов работников          2. Удовлетворение запросов работников

потребностей предприятия

3. Удовлетворение  3. Обеспечение привлекательности и роста 3. Имидж и экология

запросов работников     предприятия

                          4. Имидж и решение экологических проб- 4. Обеспечение прибыльности и роста

                          лем                                             предприятия

           Одним из важных условий выбора стратегии является определение предпочтений в достижении либо практического, либо долгосрочного эффекта. Если краткосрочный эффект можно и нужно достичь без использования капвложений имеющимися ресурсами, то долгосрочная эффективность достигается посредством инвестиций в развитие потенциала предприятия. Разумеется, без прибыли трудно осуществить инвестиции, поэтому выбирают стратегию, когда одни СЗХ будут давать прибыль для других перспективных СЗХ.

           Таким образом, стратегический выбор основан на многостороннем анализе условий. Выделяются следующие основные стороны стратегического выбора (приоритетов).

           1. Развитие предприятия основано на балансе внешней и внутренней эффективности. Этот баланс рассматривается путем определения конкурентного статуса предприятия.

           2. Развитие предприятия осуществляется с неравномерным развитием основных сфер деятельности (производство, маркетинг, НИОКР, логистика, финансы).

           3. При различном финансовом состоянии предприятия имеют место различные приоритеты социально-экономических целей. Получение прибыли является главной целью только на стадии выживания. При устойчивом финансовом состоянии у предприятия будут другие приоритеты.

           4. Устойчивое развитие предприятия достигается балансированием СЗХ по фазам жизненного цикла при сочетании краткосрочной и долгосрочной эффективности.

ВЫВОДЫ по 3 главе

           3.1. Предприятие обязательно предполагает наличие определенной концепции своей деятельности. Эта концепция существует всегда в виде некоторого видения руководителей, а во многих случаях она оформляется в виде таких документов, как миссия и стратегия.

           Концепция предприятия воплощается в его организации. Под организацией предприятия понимается его структура, распределение полномочий, придание необходимых ресурсов подразделениям для успешного выполнения своих полномочий.

           3.2. Предприятие может иметь различное положение на рынке. Возникает потребность оценить это положение и сделать выбор по его изменению. Для этого необходимо определить успешность работы предприятия, с одной стороны, и характеристику рыночной ситуации, с другой.

           При совмещении этих оценок в виде матрицы предприятие попадает в один из квадратов со стандартизированной характеристикой. Наиболее наглядный пример использования матрицы выбора дан Бостонской консалтинговой группой на основе оценки роста доли рынка.

           3.3. Оценка привлекательности СЗХ проводится в тех случаях, когда осуществляется смена стратегии, при крупных изменениях внешней среды, а также при вхождении в новую СЗХ или решении ухода из нее. Привлекательность определяется положением отрасли и оценивается по трем направлениям:

           1) рост спроса;

           2) изменение рентабельности;

           3) оценка нестабильности.

           Способ оценки расчетно-аналитический и экспертный. Роль экспертов заключается в определении тенденций изменения внешних факторов в будущем. Долгосрочная перспектива связана с оценкой нестабильности отрасли в будущем и определяется факторами риска.

           3.4. Для оценки будущей рентабельности капитальных вложений в СЗХ необходимо определить отраслевую рентабельность. Далее нужно учесть тенденцию изменения рентабельности. Следующим шагом нужно определить вилку рациональных капвложений по оптимальной мощности предприятия. Наконец, нужно определить финансовые вложения предприятия и рассчитать ожидаемую отдачу от инвестиций. На этой основе можно сделать предварительный вывод о перспективах данной СЗХ.

           3.5. В ходе определения возможностей предприятия важное место занимает оценка пригодности действующей стратегии и объема работы по переходу на новую стратегию. В конкретных рыночных условиях требуется проводить одну из новых эффективных стратегий. Стратегия предприятия складывается из нескольких частных стратегий (фрагментов), которые должны взаимно поддерживать друг друга. Фрагменты определяются исходя из вариантов стратегического развития в трех основных направлениях:

           1) стратегия роста;

           2) рыночная стратегия;

           3) продуктовая стратегия.

           3.6. Сценарий развития экономической ситуации в отрасли необходим для прогнозирования в сложных условиях развития экономики. К сожалению, методы модельного прогнозирования, даже с использованием ЭВМ, не могут охватить все многообразие ситуаций и взаимовлияния множества действующих факторов. Для руководителей сценарий является наиболее понятным и наглядным способом рассмотрения тенденций развития наиболее значительных факторов развития экономики отрасли. Сценарии охватывают: экономическую и социально-политическую ситуацию, технологические, экологические условия и общественное мнение.

           3.7. Конкурентный статус предприятия определяет его конкурентные преимущества, необходимые для реализации стратегии с учетом тенденций развития внешней среды. Конкурентный статус оценивается по уровню капиталовложений и стратегическому нормативу но с учетом внешнего и внутреннего риска. Внешний риск оценивается как обратная величина внешней эффективности предприятия, а внутренний риск - как обратная величина внутренней эффективности. Последняя заключается в оценке возможностей предприятия (ресурсных, кадровых и др.) для выпуска хорошей продукции.

           3.8. Ресурсные возможности предприятия включают способности эффективно выполнять работу во всех сферах хозяйственной деятельности предприятия. Выделяются для оценки пять главных сфер: 1) маркетинг; 2) производство; 3) НИОКР; 4) логистика; 5) финансы. Каждая сфера деятельности нуждается в качественной оценке возможностей. Необходимо иметь в виду, во-первых, наличные ресурсы, возможности и способности к развитию возможностей. Квалифицированные кадры предприятия могут быстро развить возможности для требуемых величин. Предлагается оценивать ресурсные возможности по специальным показателям в каждой сфере.

           3.9. Маркетинговые возможности предприятия заключаются в способности выполнять маркетинговые задачи и вопросы в требуемом объеме. Требования вытекают из состояния внешней среды, целей и ресурсов предприятия. Главными маркетинговыми задачами являются:

           1) анализ рыночных возможностей;

           2) выбор целевых рынков;

           3) разработка маркетинговых мероприятий;

           4) практическая реализация маркетинговых мероприятий.

           Если фактический объем выполнения маркетинговых работ ниже требуемого, предстоит развить эти возможности или отказаться от такой маркетинговой концепции.

           3.10. Предприятия разных отраслей работают в различной технологической среде. В одних отраслях наблюдается значительный научно-технический прогресс, а в других - очень медленные технологические изменения. Последние могут осуществляться как в виде изменений под новую продукцию, так и в виде коренной смены технологии получения продукции. Оценка технологической среды позволяет определить готовность предприятия успешно осуществлять необходимые технологические изменения. Уровень технологической готовности определяется как разница между фактическим освоением совокупности технологических работ и требуемым в данной технологической среде.

           3.11. Оценка возможностей предприятия в сфере материального обеспечения производится на основе анализа соответствия объемов работ по материальному снабжению, требуемым условиям рыночной ситуации и выбранной стратегии. Рыночная ситуация в снабженческой среде определяется по уровню изменчивости как у собственно поставщиков, так и у снабженческих посредников. Экспертным путем устанавливается мера соответствия выполняемых объемов работ в сфере материального обеспечения требованиям выбранной стратегии. Оцениваются объемы работ по четырем основным задачам материального обеспечения, включающим вопросы оценки рыночной ситуации, выбора поставщиков, разработки потенциала логистики и организации поставок.

           3.12. Выбор рациональной стратегии предприятия имеет решающее значение для успешного его развития. Анализ внешней среды и возможностей предприятия позволяет оценить ожидаемую внешнюю и внутреннюю эффективность. Основными факторами выбора являются привлекательность СЗХ и положение предприятия в конкуренции. При выборе стратегии необходимо учитывать неравномерность положения основных сфер деятельности в рыночных условиях, приоритеты социально-экономических целей, фазы жизненного цикла СЗХ и сочетание долгосрочной и краткосрочной эффективности.

           3.13. Модели стратегического выбора являются теоретическим построениями, обобщающими многообразие окружающих событий в виде некоторых схем. Полезность знакомства с такими моделями заключается в получении некоторых спорных пунктов для развития стратегического мышления. Некоторые модели могут содержать также и формализованные методы разработки стратегии.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

           1. Какова цепочка ценностей М.Портера?

           2. Какие виды стратегии могут быть приняты?

           3. По каким факторам определяется стратегия?

           4. Как оценивается привлекательность СЗХ?

           5. Как определить оптимальные суммы капиталовложений в выбранную СЗХ?

           6. Как оценить рентабельность капиталовложений?

           7. Как определить пригодность существующей стратегии?

           8. Как подходить к оценке возможностей предприятия?

           9. Что такое «сценарий развития отрасли»?

           10. Как оценить экономическую ситуацию в отрасли?

           11. Как составить прогноз ресурсных возможностей предприятия?

           12. Что означает «социальный прогноз отрасли»?

           13. Как оценить емкость различных рынков?

           14. Как провести анализ конкуренции?

           15. Как сделать стратегический выбор?

           16. Какие могут быть варианты стратегий? (матрица выбора)