Оценка технологической готовности предприятия

Основные задачи Весовой Требуемые     Фактич Разница (направления)                   коэф-т объемы ос       выпол- объемов

технологического воения        няемые работ и

обеспечения        (%%)              объемы оценка

                                       работ технол.

                                .                           готовно-

                                       сти

 1         2      3           4       5

1.

2.

3.

4.

Общая оценка 100%

           На основе сопоставления требуемых и фактических оценок выявляется разница и записывается в колонку 5 табл.3.4. Итоговая оценка определяется путем перемножения разницы оценок на весовой коэффициент, указывающий на значение той или иной задачи в технологическом обеспечении предприятия. Общая оценка определяется путем суммирования итоговых оценок. При положительном результате можно говорить о технологической готовности предприятия к работе в данной технологической среде. Отрицательная общая оценка свидетельствует об отставании технологического обеспечения от требуемого в данной внешней среде. Цифровые значения общей оценки показывают меру соответствия.

МАТЕРИАЛЬНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ

 ПРОИЗВОДСТВА

           Обеспечение производства материальными ресурсами является очень важным аспектом хозяйственной деятельности. Недостатки в материально-техническом снабжении отрицательно сказываются на всяком производстве. Поэтому при разработке новой стратегии требуется убедиться в возможности материального обеспечения.

           Рыночная ситуация поставщиков должна быть в поле зрения предприятия. Колебания рынка в добывающих отраслях имеют меньшую амплитуду, больше прогнозируемы, хотя иногда возможны кризисные явления (например, нефтяной кризис 70-х годов, ударивший по нефтепереработке и нефтехимии, заставивший вводить режим экономии топлива и энергии).

           При разработке новой стратегии, связанной с ростом предприятия на основе увеличения доли рынка или на основе диверсификации и завоевания новых рынков возникает проблема материально-технического обеспечения этого роста. Как правило, предстоит или увеличить закупки материалов у прошлого поставщика, или найти нового. Несколько иная задача встает перед предприятием при других стратегиях, связанных со стабилизацией выпуска продукции или с ее сокращением. В этом случае предстоит либо переключиться на нового поставщика, более надежного и экономичного, либо отказаться от части закупок материалов у одного из поставщиков. Во всех случаях имеется выбор в сфере материального обеспечения. Значит, необходимо оценить разные варианты по некоторым критериям.

           Выбор варианта материального обеспечения предприятия заключается не только в оценке поставщиков, но и в определении наиболее эффективной концепции логистики. Поставщик и система передвижения изделий от него на предприятие неразрывно связаны, и проблема выбора решается в единстве. Логистическая концепция, также как маркетинговая концепция, сама является объектом стратегического планирования.

           Оценка возможностей предприятия в области материального обеспечения должна осуществляться всякий раз при переходе на новую стратегию. Разрабатываемая стратегия (концепция) логистики потребует введения новых процедур и новых ресурсов. Возникает вопрос: справится ли предприятие с требуемой работой?

           Предприятию в области материального обеспечения всегда приходится решать в той или иной степени 4 основных задачи, включающие довольно широкий круг вопросов, относящихся к внешней и внутренней эффективности.

           1. Изучение поставщиков и рыночной ситуации. Предприятию необходимо иметь информацию об организационном поведении поставщиков, чтобы уверенно проводить в жизнь собственную стратегию. Рыночное положение поставщиков показывает предприятию его ограничения и открывающиеся возможности для сохранения или увеличения эффективности.

           2. Оценка надежности поставщиков и экономичности поставок. После анализа рыночной ситуации у поставщиков и обнаружения опасности и новых возможностей необходимо выбрать обновленный состав поставщиков и сделать сравнительные расчеты по надежности и экономичности вариантов взаимодействия с поставщиками.

           3. Разработка концепции логистики. Концепция включает систему передвижения продукции поставщиков на предприятие, начиная от склада поставщика до получения ее в производство. Рассматриваются также вопросы тары, упаковки, перевозки, разгрузки, погрузки, складирования и запасов.

           4. Организация поставок материалов. Данная задача включает вопросы планирования материально-технического снабжения, проведения транспортных, погрузочно-разгрузочных операций, контроль за движением материалов.

           Изучение рыночной ситуации включает два блока: собственных поставщиков и посредников (транспортных и снабженческих). Анализ рыночной ситуации проводится на основе оценки изменчивости. Определяются тенденции и характер изменений в снабженческой среде. Экспертные оценки изменчивости в обоих блоках в виде двух значений (низкая, высокая) дают на графике матрицу состояний снабженческой среды (рис.3.3).

 Уровень

 изменчивости

 поставщиков

                                                           ВН ВВ

 высокий

 низкий                             НН НВ

                                                                           низкий высокий уровень изменчивости логистики

                      Рис.3.3.Матрица состояний снабженческой среды                                                                                                                                                    

           Каждое состояние снабженческой среды требует от предприятия различного объема работ по материальному обеспечению. Соответственно необходимо выбрать в каждом случае свой состав поставщиков и свою концепцию логистики.

           Среди вариантов, рассматриваемых предприятием, при определенных обстоятельствах может быть принят вариант покупки в полную или частичную собственность поставщика или посредника с целью повышения эффективности материального обеспечения. Этот вариант организационного поведения называется вертикальной интеграцией. Но у него есть как плюсы,так и минусы (см.табл.3.4)

Таблица 3.4.

Преимущества и недостатки вертикальной интеграции

           Преимущества               Недостатки

1. Большая координация           1. Внутреннее подразделение

 действий                         теряет ориентиры на рыноч-

                           ную эффективность

2. Стабильность материально- 2. Затрудняет проведение ор-

 го обеспечения ганизационных преобразо-

                           ваний

3. Маневрирование матери      3. Низкая потребность у под-

 альными ресурсами                    разделения в поддержке

                           своей конкурентоспособ-

                           ности. Изменение чувства

                                                                      безопасности.

           Оценка возможностей предприятия в области материального обеспечения производится на основе сравнения требуемого объема снабженческих работ с фактически выполняемым. Для этого эксперты определяют требуемый объем снабженческих работ по четырем основным задачам, включающим и все вопросы эффективного материального обеспечения. После выявления фактических объемов работ применяется определение меры соответствия сферы материального обеспечения предприятия требованиям рынка и условиям снабженческой среды.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ВЫБОР

           Управление предприятием также имеет свои характеристики. Вместе с ресурсными возможностями предприятия в основных сферах деятельности управления создает условия для выполнения определенного набора работ.

           Анализ внешней среды предприятия и определение его рыночной позиции для рассматриваемой СЗХ создает условия для выбора рациональной стратегии. Состав вариантов для различных условий деятельности включает следующие основные стратегии:

           1) уйти со СЗХ медленно или быстро;

           2) остаться и медленно уходить;

           3) извлечь максимальную выгоду;

           4) реинвестировать прибыль;

           5) дальнейшее инвестирование и рост;

           6) удержание высоких позиций.

           Достаточно четко сопоставлены варианты стратегии с внешними условиями хозяйствования в известной матрице консультационной фирмы «Мак-Кинзи», разработанной для американской компании «Дженерал Электрик» (см.табл.3.4.)

Таблица 3.4.

Матрица выбора стратегии

Позиции

в конкурен-

ции

              Извлечь макси-    Реинвестировать      Инвестировать

сильная мальную выгоду прибыль, зара-    и расти

              защищаться         батывать,удер-

                    живать позиции

        Медленно      Извлечь макси- Инвестировать,

средняя уходить   мальную выгоду завоевывать

                    и защищаться     позиции

        Уходить быстро Остаться или        Инвестировать,

слабая или медленно медленно ухо- реинвестировать

                    дить

              низкая                    средняя                  высокая                                                                                                                                                                  

                                                                                               Привлекатель-

                                                                                                     ность СЗХ

           Конкретное стратегическое решение зависит от фаз жизненного цикла СЗХ. Если она находится на подъеме, то предпочтительней является решение об инвестициях. Если же данная СЗХ находится в фазе зрелости, то новые капиталовложения мало что изменят. Поэтому, может быть, надо переключить инвестиции в другую СЗХ, а в этой зоне получить максимальную выгоду и уходить.

           Иногда даже при слабых конкурентных позициях предприятию невыгодно уходить из СЗХ, так как это вызовет спад в других СЗХ предприятия. В этой связи возникает проблема балансирования стратегии между вариантами акцентирования на разных СЗХ. Балансирование проводится, когда выбранные стратегии в разных СЗХ нужно совместить в общей стратегии предприятия. Вопросам балансирования в пространстве и во времени посвящена следующая глава.

           Следует выделить проблему структуризации стратегии и выбора приоритетов в основных сферах деятельности предприятия. Учеными и специалистами установлено, что внешняя среда относительно разных сфер деятельности имеет различный характер. Высокая неопределенность и изменчивость в области маркетинга ни в коей мере не означает такую же высокую изменчивость в технологической или снабженческой сферах. Поэтому стратегия в различных сферах может иметь свою направленность. При этом необходимо совместить эти стратегические части в единую общую стратегию.

           Руководство предприятия может поставить задачу приоритетного развития одной из основных сфер деятельности (маркетинга, производства, НИОКР, логистики) или найти рациональную комбинацию развития этих сфер. Именно нахождение такой комбинации и составляет главную трудность разработки стратегии.

           Приоритеты могут быть расставлены также в финансовой сфере. Они будут отличаться у предприятий, находящихся в различном финансовом состоянии (табл. 3.5). При нулевой рентабельности или убытках разрабатываются стратегии выживания, при средней прибыльности разрабатываются стратегии ограниченного роста, а при высокой прибыльности - стратегии диверсификации и роста потенциала.

Таблица 3.5.