СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОЗМОЖНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

           Когда определены параметры внешней среды и тенденции их развития, нужно дать оценку возможностям предприятия для выбора рациональной стратегии. Анализ состояния предприятия проводят по четырем главным направлениям:

1. Идеология предприятия.        2. Внешняя эффективность.

3. Внутренняя эффективность.4. Организация управления.

           Концепция предприятия формируется в миссии предприятия (см.п.1.1), его целях и стратегии. Цели обычно фиксируются в планах предприятия, а также определяются в виде ориентиров в стратегии. На малых предприятиях может не быть этих документов, но у руководителей всегда существует определенная устная концепция. Такую устную концепцию принято называть «видением». Она присутствует независимо от наличия документально оформленных миссии и стратегии. Если эти документы на предприятии имеются, то видение руководителей, как правило, шире и несколько подробнее определяет будущее состояние предприятия, но, возможно, не в виде строгих формулировок, а в произвольной форме.

           Концепции предприятия должна отвечать его материальная форма - организация. Под ней понимают не только структуру предприятия , но и разделение полномочий. Поэтому при анализе организации предприятия необходимо обратиться к его структуре и дать характеристику всех подразделений, охватывающих все основные сферы деятельности.

           Разделение сфер деятельности осуществляется как по стадиям хозяйственной деятельности (подготовка производства (НИОКР, логистика); основное и вспомогательное производство: маркетинг и сбыт), так и по подсистемам каждого их этих подразделений (кадры, технология, материалы, финансы, информация. При разделениии сфер деятельности осуществляется одновременно выделение подразделений и их полномочия.

           Если концепция предприятия в чем-то меняется, то необходимо внести соответствующие изменения в его организацию. В противном случае концепция будет лишь высказанным пожеланием, а не действующей системой. При изменении организации перераспределяются полномочия и выделяются соответствующие этим полномочиям ресурсы для их осуществления.

           Могут быть проведены необходимые структурные преобразования: слияние или разделение подразделений. Чаще структуру не меняют, но используют перераспределение ресурсов. В этом случае одни подразделения растут быстрее, чем другие, а некоторые могут даже уменьшаться. Происходит целенаправленный рост «мускулов» предприятия.

           В определенных случаях подразделения могут быть наделены хозрасчетной самостоятельностью. Это необходимо в тех случаях, когда внешняя среда становится турбулентной и непредсказуемой. В этих условиях трудно выработать для всех подразделений одинаковую линию поведения. Наоборот, требуется, чтобы подразделения поступали в соответствии со складывающимися обстоятельствами.

           Возможны два основных типа самостоятельности подразделений. Для подразделений, выпускающих конечную продукцию на рынок, используют форму, называемую «центром прибыли». Дают возможность вести самостоятельную хозяйственную деятельность в производстве и в продажах. Стратегический контроль за деятельностью центров прибыли осуществляется по уровню прибыли.

           Для подразделений, производящих комплектующие изделия или материалы для внутреннего пользования на предприятии, используется форма хозяйственной самостоятельности, называемая «центром затрат». Самостоятельная деятельность этих подразделений контролируется по издержкам производства на единицу продукции. В этом случае очень серьезный контроль необходимо установить за качеством продукции, так как в этом случае рынок не контролирует продукцию, как у центров прибыли.

           У крупного предприятия, выпускающего несколько видов продукции, возникает проблема выбора рациональной организации производства наиболее остро. Это объясняется наложением друг на друга двух различных принципов дифференциации производства. С одной стороны, необходимо анализировать затраты на производство продукции путем увеличения масштаба выпуска. С другой стороны, перевозка продукции в другие регионы и необходимость быстрого реагирования на изменение спроса делает целесообразным выпуск нескольких видов продукции в крупных региональных подразделениях.

           Организация производства должна следовать за изменением концепции предприятия в связи с изменением рыночной ситуации. Однако в каждом случае нужно определять экономическую эффективность реорганизации и необходимый для этого потенциал.

МАТРИЦА ВЫБОРА СТРАТЕГИИ

           Предприятия, изучающие свое положение на рынке, имеют на нем разные позиции. Но у всех возникает вопрос о том, что делать дальше? Чаще всего выдвигаются альтернативы: оставить СЗХ или продолжить как-то действовать в ней.

           Следует выбрать несколько показателей успешной работы на рынке и дать по ним оценку.

           Такими показателями могут быть:

           1) объем продаж;

           2) доля рынка;

           3) органический рост;

           4) рентабельность;

           5) имидж предприятия;

           6) чистый доход;

           7) технологические достижения.

           Однако абсолютные цифры характеризуют прошлые успехи предприятия. По ним нельзя сказать, будет ли успех в будущем. Следует еще оценить изменение самой рыночной ситуации. Если рыночная ситуация имеет тенденцию к улучшению, то говорят о привлекательности рынка. Если, наоборот, ожидается ухудшение, то можно предполагать снижение привлекательности СЗХ.

           Именно в сопоставлении фаторов изменения рыночной ситуации и показателей успешной деятельности предприятия можно говорить о положении предприятия на рыне и возможном выборе стратегии.

           Необходимо отметить, что привлекательность рынка характеризуется рядом показателей, таких, как:

           1) рост спроса;

           2) размер объема рынка;

           3) норма прибыли;

           4) структура конкуренции;

           5) приверженность показателей;

           6) движение цен;

           7) социальные требования (экология, этика).

           Сопоставление показателей привлекательности рынка с показателями позиционирования предприятия обычно проводят на графиках в поле двух координат, при разделении каждого показателя на два или три значения (обычно используют качественные показатели «низкое», «высокое», а при трех значениях добавляют «среднее»). В результате получается матрица 2х2 или 3х3.

           Одной из первых оценочная матрица была предложена Бостонской консалтинговой группой (БКГ) в 70-е годы. На ней довольно просто и понятно показана суть стратегического выбора. БКГ предложила использовать в качестве показателя для оценки привлекательности рынка - его рост, а для позиционирования предприятия - долю рынка. Запоминающиеся названия основных положений предприятия в четырех квадратах завоевали авторам всемирную известность.

           1. Наиболее лучшее состояние у предприятий, завоевавших большую долю рынка в растущей отрасли (СЗХ). Их называют «звездами».

           2. Устойчивое и перспективное состояние имеют предприятия, имеющие значительную долю рынка в тех секторах экономики, которые растут медленно («дойные коровы»).

           3. Предприятия, имеющие незначительную долю рынка, но работающие в быстрорастущих отраслях могут добиться попадания в «звезды». Эти предприятия имеют неустойчивое положение, поэтому их называют «вопросительными знаками» или «дикими кошками».

           4. Наихудшее положение имеют предприятия с незначительной долей рынка, работающие в застойный период развития отрасли. Такие предприятия были названы «собаками».

                           Рис. 3.1.  Матрица стратегического выбора, предложенная

Бостонской консалтинговой группой

           Конечно, такая двухмерная матрица, использующая только два показателя, недостаточно полно отражает позицию предприятия на рынке. Поэтому специалисты считают целесообразным рассматривать более полный набор показателей и только с учетом этого осуществлять свой выбор стратегии.

           Однако данная иллюстрация необходима для понимания множественности различных положений предприятия и их сравнительной предпочтительности. Это позволяет давать оценку рыночному положению предприятия, а также очертить круг проблем, которые надо предприятию решить, чтобы добиться лидирующего положения. Решение этих проблем, как правило, связано с оценкой своих возможностей.

           Таким образом, матрица выбора стратегии способна дать определенные преимущества в оценке нынешнего положения предприятия, в выборе направления перехода, в распределении инвестиций. Для диверсифицированных предприятий различные СЗХ могут находиться в разных квадратах, поэтому необходимо стратегическое балансирование действий во всех СЗХ.