ТЕМА 8: АНАЛИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

КАК ИНСТРУМЕНТ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Задача 1. Провести расчет влияния факторов на изменение фонда рабочего времени способом абсолютных разниц.

2. По результатам анализа выявить резервы использования трудовых ресурсов.

Таблица 1 – Показатели использования трудовых ресурсов в динамике

Фонд рабочего времени (Т) зависит от численности рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П):

                                           .                                             

 1. Провести расчет влияния факторов на изменение фонда рабочего времени способом абсолютных разниц:

∆  ; ∆ ; ∆  

2. Показать, каким образом возможно рассчитать потери товарной продукции по причине снижения показателя Д, уменьшение прибыли, рентабельности предприятия.

Задача.2. Изучить основные положения бережливого производства. Выявить скрытые потери рабочего времени с использованием данной методики.

Что есть потери? В «бережливом производстве» — то, что не нужно клиенту. Каждое действие, состояние материалов, процессов, функций оценивается с этой позиции. Интересует ли клиента, сколько раз вы поднимете и поставите изделие при производстве? С точки зрения клиента, это ненужные действия. Они не увеличивают ценность продукта. Пока конкуренция слаба, за лишние действия платит клиент. Когда она усиливается, за каждую секунду рабочего дня, не придающую ценность продукту, начинает платить производитель.

Надо давать клиенту ровно столько, сколько ему нужно и когда нужно. Этот принцип известен в TPS/Лин как «justintime» («точно вовремя»). Он действует не только в отношениях между предприятием и его внешними поставщиками, но и внутри предприятия: каждый последующий этап на производстве — внутренний потребитель для предыдущего. Потоки изделий организуются так, что сырье и детали не накапливаются на межоперационных складах, а сразу движутся по технологической цепи. Строятся вытягивающие цепочки: верхнее звено технологического процесса дает команду нижнему, что пора поставлять детали для обработки.

Первый шаг в построении производственной системы TPS/Лин — составление карт процессов: описываем все процессы, их текущее и желаемое состояние с точки зрения создания ценности для клиента. В отличие от практик традиционного менеджмента, процессы изучаются «глазами». При построении карты процессов не стоит опираться на документацию. Доводы «у нас есть чертежи, технологическая документация, и там все описано» полезно отмести: в 99 случаях из сотни жизнь оказывается совсем не такой, как написано. Надо буквально проследить за деталью с секундомером. И тогда мы, скорее всего, зафиксируем: деталь обрабатывалась, к примеру, в течение нескольких секунд, а потом два дня (а то и несколько недель) с ней не происходило ничего полезного.

Важно, что за выявленные потери никто не наказывает работников. В TPS/Лин это запрещено. Поэтому еще «на берегу» должно быть объявлено: наказаний не будет.

С точки зрения бережливого производства, всегда виноват не работник, а система. В идеале ее нужно перестроить так, чтобы стало физически невозможно сделать неправильно, как невозможно вставить дискету в компьютер другой стороной. Картирование длится недели и месяцы, в зависимости от специфики предприятия, но карта указывает направление процесса, создает реальные предпосылки для снижения потерь.

Первое, с чего начинают устранять потери практически все предприятия, — рабочее место. Один из наиболее популярных инструментов TPS/Лин — система 5S: сортировать, соблюдать порядок, содержать в чистоте, стандартизировать, совершенствовать. Инструмент возник в ответ на потребность снижения затрат времени движения и перемещения рабочих при выполнении операций. То есть все детали и инструменты должны находиться в точке их использования. Затем приводят в порядок оборудование. Один из методов TPS/Лин — всеобщая эксплуатация оборудования, всеобщая польза от него. Основа — сотрудничество операторов и ремонтников (при активном участии руководства) в процессе ранней диагностики оборудования, контроле за его состоянием, поиске наиболее эффективных способов использования машин.

Далее оптимизируют движение сырья и материалов. Что сейчас чаще всего мы видим на практике? В цехе поставлена новая огромная камера. Возникает вопрос: а где у вас происходит следующая операция? Ответ: очень далеко. Соответственно, надо монтировать новый подвесной конвейер. Материал идет по нему до следующего передела 5 — 10 км. В дороге с продуктом не происходит ничего полезного. С точки зрения TPS/Лин надо отказываться от больших универсальных станков, выпускающих незавершенку, и переходить к малым специализированным машинам. У них масса преимуществ. Во-первых, эти станки можно расставить в логичной последовательности, чтобы все этапы технологической цепи осуществлялись в одном или смежных помещениях. Так мы исключаем бессмысленное передвижение материала и создаем одну из предпосылок для внедрения «justintime». Во-вторых, прекращается производство лишних изделий на склад, чтобы только загрузить дорогое оборудование. В-третьих, специализированные машины не надо постоянно переналаживать. Наконец, переход не требует масштабных инвестиций. Есть примеры, когда проект окупался даже в том случае, если большая машина продавалась по невыгодной цене. Надо признать, что пока таких случаев замены оборудования в России крайне мало. В основном компании сохраняют прежние универсальные машины, но при проектировании новых цехов либо организации нового производства уже часто ориентируются на малое оборудование.

Перечень инструментов TPS/Лин можно продолжать: это быстрая переналадка, синхронизация, балансировка, создание однопредметного потока. За каждым — группа методов и, как правило, не один год работы. Параллельно можно идти вширь: принципы TPS/Лин эффективны в различных сферах, в том числе в офисной работе. Эффективность рассчитать просто: мероприятия бережливого производства должны окупаться кратно в течение года. Если этого не произошло, значит TPS/Лин не работает. В практике есть случай, когда внедрение методов TPS/Лин на металлургическом заводе окупилось 41 раз в течение года: там расширили «узкое место», которое не позволяло выполнять новые крупные заказы. Есть и метод расчета «без галстуков»: в среде людей, внедряющих TPS/Лин, окупаемость считается как соотношение денег, которые клиент потратил на консультанта, и экономического эффекта, полученного за год.

Главный барьер на пути к успешному внедрению концепции бережливого производства — человеческий фактор, сопротивление реформам. Не все работники хорошо относятся к преобразованиям, не все готовы менять себя. По оценкам психологов, новый материал легко дается лишь 10 процентам людей, примерно столько же его вообще не воспринимают. Процесс идет непросто. Согласитесь, не всегда легко объяснить слесарю с тридцатилетним стажем, что он, профессионал высшей категории, организует работу недостаточно эффективно. Люди слишком часто употребляют формулировку: «А мы всегда так делали…». Они не понимают, что времена и требования изменились. Проблема в том, что русские гордые. Многие руководители не хотят советоваться с каждым оператором. В США — напротив: у него идеи, у меня — полномочия, вместе мы достигнем успеха». Впрочем, различия в ментальности, по мнению экспертов, существенным барьером для внедрения бережливого производства не становятся Кроме того, важно не останавливаться. Нельзя забывать, что с появлением ресурсов, мы должны оставаться Линпредприятием. Сэкономленные средства нужно также эффективно использовать по принципам TPS/Лин».

А этого не просто достичь за короткий период. Главная цель проекта — создание системы, философии непрерывных постоянных улучшений.

Пример определения скрытых потерь рабочего времени:

Задача 3. Особенности применения методики BSC для расчета эффективности работы кадровой службы

В качестве комплексной методики, обеспечивающей своевременный, объективный и всесторонний анализ работы HR-службы и измерение ее эффективности, на предприятии нами предлагается внедрение сбалансированной системы показателей деятельности (Balanced ScoreCard, BSC). Она позволяет:

· выделить в работе службы персонала приоритетные направления, обеспечивающие реализацию стратегии предприятия;

· оценить вклад HR-подразделения в ее осуществление;

· контролировать затраты на персонал;

· измерять не только итоговые показатели деятельности, но и опережающие, по которым можно судить, в правильном ли направлении происходят изменения.

Эксперты отобрали для оценки эффективности деятельности HR-службы следующей группы показателей (отражены в гр. 2).

Таблица.Данные для расчета коэффициента конкордации

Таблица 2 - Расчет общей эффективности работы HR-службы

Таким образом, проектные мероприятия должны иметь коэффициент общей эффективности больший, чем в любой из предшествующих лет. Это докажет, что предлагаемые, например, в дипломной работе мероприятия являются эффективными и могут рекомендоваться к внедрению.