Правило простоты № 4: «Придерживайтесь основного процесса»

На самом базовом уровне сессии коучинга и наставничества - это индивидуальные встречи, в ходе которых ученик говорит о волну­ющих его проблемах, а коуч или наставник слушает и задает вопросы. Эти встречи должны быть структурированы, сконцентрированы и осо­бенно нуждаются в хорошем управлении временем. Поэтому важно придерживаться некоего простого процесса, который гарантирует, что эти требования будут соблюдаться. Поэтому:

• Попросите ученика или прийти заранее подготовленным, со сво­им планом, или потратьте первые несколько минут на согласова­ние этого плана.

• В идеале, вы оба должны сверяться с ним и учитывать время, за­траченное на каждый пункт.

• Согласуйте вопрос о заметках — они должны вестись исключитель­но добровольно.

• Однако удостоверьтесь, что вы оба включаете в план действия, о необходимости совершения которых говорит ученик, и гаранти­руйте, что этот пункт обязательно войдет в план вашей следующей встречи.

• Согласуйте дату и время следующей встречи.

Этот процесс действительно так прост. Если вы будете придержи­ваться его, ученик будет знать, что:

• Эти встречи не посвящены оценке менеджмента, действий или про­
фессионализма ученика.

Семь золотых правил простоты ■ 197

• Эти встречи не посвящены оценке и ассессменту, которые требу­ют документации для отдела персонала.

• Эти встречи не являются дисциплинарными.

• Это те встречи, которые контролируются учеником и концентри­руются на нем, его потребностях и амбициях. Сессии наставниче­ства также являются полностью конфиденциальными встречами.

Правило простоты № 5:

«Развивайте навык "спрашивай, а не говори"»

Большинство менеджеров быстро вырабатывают привычку «дей­ствовать как менеджеры, от которых ожидают действий». Это будет варьировать от организации к организации в зависимости от преоб­ладающей культуры (и, возможно, от того, сколько различных тренин­говых курсов посетили менеджеры!). Также это будет зависеть от воз­раста, пола и типа личности, но вы можете быть совершенно уверены, что будут проявляться «привычки стиля менеджмента».

Вы также можете быть уверены в том, что многие менеджеры ока­жутся незнакомыми с ролью коучей и наставников или полностью раз­деляющими философию «позволить выйти из-под контроля = потен­циал высокого профессионализма». Мысль о том, что хороший коучинг и наставничество означают быстрое перемещение от «директивной» к «свободной» позиции, — это один из тех барьеров, которые мене­джерам наиболее трудно преодолеть.

Развитие нового навыка «спрашивай, а не говори» жизненно важ­но для менеджеров и добровольных общественных наставников. Мы обнаружили и другой путь, помогающий людям адаптировать свой стиль, — записать данный навык в следующем виде: «Правило: 80% времени задавай вопросы и лишь 20% времени давай ответы». Посто­янная тренировка и напоминание об этом правиле, возможно, лучший способ усвоить его.

Даже те менеджеры, которые разумом принимают эту философию, сталкиваются с настоящими проблемами при попытке ее реализовать. Давление ответственности за позитивные краткосрочные финансовые результаты и результаты по удовлетворенности клиентов вынужда­ют многих менеджеров возвращаться к традиционным стилям и тех­никам «приказа и контроля». Ожидать иного нереалистично и не очень умно.

198 ■ Глава 9. Управление отношениями

Правило простоты № 6:

«Помни, все делается ради обучения»

Другая установка, являющаяся реальным барьером, который не­обходимо преодолеть занятым людям, — это принятие «личной от­ветственности за обучение». Глубоко укоренившаяся привычка, а, по сути, для некоторых людей и предпочтение, ассоциировать «обуче­ние» с классной комнатой или мероприятиями тренингового курса. Традиционно первичную ответственность за развитие навыков и зна­ний своих наемных сотрудников принимают организации. Также во многих случаях они принимают ответственность за планирование всей карьеры индивида. Роль линейного менеджера главным образом сводится к проведению ежегодной аттестации и к согласованию «спис­ка пожеланий» к тренинговому курсу.

Ежемесячные сессии коучинга и наставничества, предполагающие обсуждение Плана личного развития, определяемого учеником, будут представлять информацию об изменении поведения большинства ме­неджеров. Судя по нашему опыту, только около 30 % менеджеров бу­дут готовы в кратковременной перспективе к внедрению в их повсе­дневную рабочую практику этого вида изменений. Даже в этом слу­чае потребуется от трех до четырех месяцев, прежде чем преимущества станут очевидными, но преимущества, несомненно, появятся, а тер­пение и упорство будут вознаграждены.

Одно из преимуществ, которое, скорее всего, будет замечено пер­вым (но этому часто сопротивляются профессиональные тренеры), состоит в том, что реальная экономическая эффективность коучинга и наставничества не сравнима с результатами простой отправки лю­дей на курсы с отрывом от рабочего места. Час обучения и развития на рабочем месте, которое можно немедленно связать с текущими де­лами, экономит множество времени и денег.

Настойчивое напоминание людям о том, что «все это — обучение», и простое указание на реальные преимущества помогают сделать коу­чинг и наставничество традиционными.

Правило простоты № 7: «Ожидай пользы и для себя»

Преимущества коучинга и наставничества состоят в том, что это не односторонняя улица, ведущая только в направлении ученика, на­нимающей организации или общества в целом. Коучи и наставники практически всегда получают пользу от изучения новых техник и удо-

Семь золотых правил простоты ■ 199

вольствие от результатов, которых достигают их подопечные. Суще­ствуют и не столь очевидны преимущества обратной связи от более мотивированных и ценимых коллег или от тех, кто сделал настоящий прорыв в управлении сложной жизненной ситуацией.

Коуча-наставника не должно смущать признание ожидания «лич­ного интереса». На самом деле мы хотели бы посоветовать им усвоить эту установку на взаимную выгоду. Точно так же стоит подчеркнуть, что наше определение общего предназначения коучинга и наставни­чества включает «помощь людям стать такими, какими они хотят быть». Это открывает возможности получения вознаграждений из внешнего окружения, находящегося за пределами непосредственной среды организации. И, не уходя глубоко в идеализм, можно сказать, это также помогает оказывать содействие в моральной и духовной реализации человека.

Глава 10