Глава 6. Обратная связь, создающая уверенность

и закладывающая основы успеха....................................... 135

Потенциальные препятствия эффективной обратной связи.. 138

Сензитивность и стресс.................................................... .. 139

Как вам это?...................................................................... .. 141

Обратная связь, создающая уверенность........................ .. 142

Визуализация успешной

профессиональной деятельности................................ 143

Использование основных внутренних качеств .............. 144

Проведение сессии обратной связи................................. .. 146

Воспитание победителей.................................................. 148

Памятка........................................................................ 149

Глава 7. Наблюдение в процессе слушания.............................. 150

Наблюдать не просто ...................................................... 151

Важность наблюдения языка тела.................................... .. 154

Понятие личной зоны человека....................................... .. 156

Доверие и недоверие......................................................... 157

Мифы и предрассудки...................................................... .. 157

Активное слушание.......................................................... .. 158

Первая стадия............................................................... .. 160

Вторая стадия............................................................... 161

Третья стадия............................................................... .. 161

Памятка........................................................................ .. 162

Глава 8. Правильная постановка вопросов.............................. 164

Основные типы вопросов................................................. .. 165

Типы вспомогательных вопросов.................................... .. 166

Вопросы, повышающие осознание............................. .. 166

Рефлексивные вопросы................................................ .. 167

Подтверждающие вопросы.......................................... .. 167

Оглавление

■ 9

Гипотетические вопросы............................................. 167

Зондирующие вопросы................................................ 168

Проверочные вопросы................................................. 168

Типы вопросов, которых следует избегать ....................   169

Примеры вопросов для сессии

коучинга или наставничества .....................................  169

Техника переноса......................................................... 170

Методика GROW.......................................................... 171

Цель (Goal) ............................................................. 172

Реальность (Reality)................................................. . 172

Варианты действий (Options) ................................. . 173

Воля (Will)................................................................ . 173

Осознание учеником своего эмоционального мира........ . 174

Знание собственных эмоций........................................ . 174

Управление эмоциями................................................. . 175

Мотивирование самого себя....................................... . 175

Осознание эмоций других людей................................ . 175

Выстраивание отношений с другими людьми............ 176

Выслушивание ответов.................................................... 176

Вопрос стилистики........................................................... 177

Памятка........................................................................ 178

Глава 9. Управление отношениями......................................... 179

Семь «законов» самоуправляемого личного развития... 186

1. Универсальный закон Решений гласит, что............ 187

2. Закон Принятия изменений гласит, что.................. 187

3. Закон Мотивации гласит, что.................................. 188

4. Закон Видимого Вознаграждения гласит, что........ . 188

5. Закон Преимуществ бизнеса гласит, что................ . 188

6. Закон Возврата затрат и результатов гласит, что.. . 189

7. Закон Удовлетворения потребностей клиента

(и личных потребностей) гласит, что.................... 189

10 ■ Оглавление

Семь золотых правил простоты...................................... 194

Правило простоты № 1: «Успех гарантируется

постоянным выполнением простых вещей» .........  194

Правило простоты № 2: «Удостоверьтесь, что вы

встретитесь»............................................................ 194

Правило простоты № 3: «Встреча должна быть

короткой»................................................................ 195

Правило простоты № 4: «Придерживайтесь основного

процесса»................................................................. 196

Правило простоты № 5: «Развивайте навык

"спрашивай", а не говори»...................................... 197

Правило простоты № 6: «Помни, все делается ради

обучения»................................................................ 198

Правило простоты № 7: «Ожидай пользы и для себя»     198

Глава 10. Предлагаемые возможности для дальнейшего

обучения и ссылки на полезные ресурсы............................ 200

Другие источники............................................................. 203

Слова признательности

Все авторы испытывают чувство глубокой благодарности к спут­никам жизни, семьям и друзьям. И мы — не исключение из этого пра­вила. В своей книге мы постарались особо отметить тех людей, чьи работы или практический опыт оказались для нас особенно полезны­ми и информативными. Но, возможно, главным источником вдохно­вения стали наши коллеги — коучи и наставники, наши клиенты, со­искатели и ученики, с которыми мы работали в течение последних трех лет. Они с готовностью делились с нами своими переживания­ми по поводу процесса и результатов обучения, а также предостав­ляли нам ценную обратную связь. Поскольку таких людей было слишком много, чтобы перечислить их здесь всех поименно, мы наде­емся, что они примут наше общее выражение признательности за их вклад в создание этой книги.

Введение

Мы уложились в намеченный срок и завершили книгу вовремя: 31 декабря 1999 года она была готова.

Эта драматическая дата сама по себе является существенным по­водом оглянуться назад и оценить прошлое, чтобы затем взглянуть вперед и подумать о будущем. Анализ и оценка, процесс достижения определенных выводов и планирование будущего — стержневые во­просы данной работы. Конечно же, они являются составляющими по­всеместно распространенной модели обучения взрослых людей.

В первой главе «От маргинальности к господствующей тенденции» мы описываем историю развития коучинга и наставничества — важ­ных и приобретающих все большую популярность методов, призван­ных помочь людям эффективнее обучаться и поддерживающих их на этом пути. Рост популярности коучинга приходится в основном на последнее десятилетие прошлого века. Можно сказать, что мы нахо­димся в самой середине революции представлений об обучении. Мы предполагаем, что к концу следующего десятилетия коучинг и настав­ничество станут совершенно обычными способами обучения.

Осознание опыта обучения, приобретенного нами только за по­следние десять лет, а также анализ огромного количества пережива­ний и сообщений, собранных авторами этой книги за это время, пора­жают воображение и заставляют задуматься. Откуда все это взялось? Истина, конечно же, заключается в том, что значительная часть этого опыта покоилась в глубинах нашего бессознательного, в нашей долго­временной памяти. Если мы могли точно вспомнить книгу, статью, беседу или событие, послужившие источником нашего знания, мы с благодарностью упоминали о них. Но мы понимаем, что в основе льви­ной доли того, чему мы научились, — многие сотни часов индивиду­альных занятий, которые мы провели, исполняя роли консультантов, советников, коучей и наставников. Кроме того, мы многому научились (зачастую это обучение имело наиболее мощный эффект) на своих же ошибках. Мы счастливы, что наши собственные коучи и настав­ники научили нас воспринимать промахи и ошибки как развивающие ситуации, возможность чему-то научиться, а не как события, которым не следует уделять особого внимания или которые лучше скрыть, что­бы не опозорить себя.

Введение ■ 13

Процесс написания книги заставляет осмыслять собственный опыт и формулировать выводы. Именно это мы и пытались сделать: опи­сать, что именно, как нам кажется и как мы узнали на собственном опыте, работает лучше всего, то есть с наибольшей эффективностью влияет на процесс обучения. Поскольку мы оба предпочитаем подво­дить под свои действия надежную теоретическую базу и проверять гипотезы в ходе тщательных исследований, мы также попытались по­казать вам и эти взаимосвязи.

Во второй главе, которая называется «Как помочь людям научиться учиться», на основе недавних исследований мы демонстрируем про­цесс создания новых теоретических построений и моделей, способных сделать наше обучение более эффективным. Мы доказываем необхо­димость усовершенствования традиционных методов обучения или, в некоторых случаях, отказа от них в пользу методов коучинга и на­ставничества. В частности, это относится к развитию личных навы­ков и к обучению руководству собственным самообучением.

В главах третьей и четвертой мы излагаем теорию и практику коу­чинга и наставничества. Как показывает название четвертой главы — «Наставничество: слияние теории и практики», мы понимаем, на­сколько важно увязывать теоретические модели с конкретными жиз­ненными ситуациями таким образом, чтобы получать реальные прак­тические выгоды.

Глава пятая называется «Общественные наставники: катализато­ры возникновения новой профессии». В ней мы говорим о том, что, и в этом мы глубоко убеждены, последние разработки в обществен­ной сфере являются убедительными доказательствами силы и эффек­тивности коучинга и наставничества как методов, способствующих об­учению. Здесь также провозглашается рождение новой профессии — «коучей-наставников».

Мы прекрасно понимаем, что, несмотря на годы нашей работы в сфере обучения, опыт и занятия, проведенные другими людьми, мог­ли привести их к совсем другим выводам. Преимущество жизни в век все совершенствующихся систем коммуникации заключается в том, что сейчас стало гораздо легче делиться опытом. Мы знаем, что уже в момент окончания рукописи нам станут доступны новая информация и новые впечатления, которые не мешало бы знать ранее, так как это, несомненно, изменило бы наши представления.

В наших прежних работах мы говорили о вечном вопросе предо­ставления обратной связи: внимательном выслушивании и постановке

14 ■ Введение

правильных вопросов. Приступая к написанию этой книги, мы ду­мали, что трудно будет добавить по этому поводу что-либо новое. Но мы ошибались. В главах шестой, седьмой и восьмой мы попытались охватить новые идеи и разработки и связать их с новым опытом, по­лученным в ходе последних коучинговых и наставнических сессий. Кроме того, очень ценным был опыт других авторов. Возможно, наи­более интересным и многообещающим фактом стала формулировка понятия «вскрывающего вопроса» (incisive question) Нэнси Клиен, частично из-за его простоты.

Мы посчитали, что самым правильным будет описать этот случай в главе девятой «Управление отношениями». Коучинг и наставничество — не новые виды деятельности. Веками они использовались неформально. Новизна заключена в степени использования их возможностей для удов­летворения все увеличивающейся потребности в обучении новому но­выми способами. Это привело к попыткам формализовать отношения наставничества. Исследования показывают, что чрезмерно подчеркива­емая потребность в достижении совершенного подобия может увести далеко в сторону. Мы предлагаем «семь золотых правил простоты», ко­торым нужно следовать, чтобы наилучшим образом помочь людям при­менить практические методы улучшения их обучения.

Поскольку обучение — процесс продолжительный, в главе десятой мы приводим список дополнительной литературы, а также ссылки на различные источники, использованные нами в процессе собственно­го обучения и в ходе наших исследований.

Наконец, мы повторим последние три предложения девятой главы:

Точно так же стоит подчеркнуть, что наше определение общего предназна­чения коучинга и наставничества включает задачу «помочь людям стать та­кими, какими они хотят быть». Это открывает возможность получения воз­награждений из внешнего окружения, находящегося за пределами внутрен­ней среды организации. И, не уходя глубоко в идеализм, это также помогает оказывать содействие в моральной и духовной реализации человека.

Мы надеемся, что вы разделите наш энтузиазм по поводу этих воз­можностей, а также преимущества применения новых методов обуче­ния в условиях повседневной жизни в новом веке.

Эрик Парслоу и Моника Рэй,

Оксфорд и Лондон 31 декабря 1999

Глава 1

От маргинальности

К господствующей тенденции

В начале 90-х годов XX века вы едва ли нашли бы в библиотеке Темплтон-Колледжа, в то время единственного в Оксфордском уни­верситете колледжа, готовящего менеджеров и управленцев, хотя бы одну книгу, посвященную коучингу или наставничеству. К моменту на­ступления третьего тысячелетия для перевозки всех книг, журналь­ных статей, сводок новостей и ссылок на интернет-ресурсы по данной теме понадобился бы автофургон или микроавтобус.

Профессиональный мир и более широкий социальный контекст богаты разнообразнейшими примерами успешного применения коу­чинга и наставничества. Эти методы обучения действительно совер­шили путь от маргинальных и малоизвестных подходов к обучению до фокуса интересов профессиональных преподавателей и других специалистов по обучению, людей, создающих корпоративные и об­щественные системы, а также всех, чья профессия связана с разви­тием личности. Вероятно, мы находимся на полпути процесса «ин­теллектуальной революции» в области этих методов, и неудивитель­но поэтому, что их общепринятые определения, язык и методология еще не выработаны. К концу следующего десятилетия коучинг и на­ставничество, по нашему убеждению, столь четко установятся и ин­тегрируются в профессиональную и общественную жизнь, что будут восприниматься всеми как должное и все будут считать, что «имен­но так и происходит обучение».

В этой главе мы попытаемся крупным планом очертить основные тенденции, разработки и факторы, оказывающие воздействие на раз­витие этой сферы. Начнем мы с вопроса о том, какой вклад внесли со­вершенно разные люди, имеющие различный жизненный опыт, в раз­витие коучинга.

16 ■ Глава 1. От маргинальности к господствующей тенденции

Вклад академических ученых

Источником нашего интереса к коучингу и наставничеству стали труды различных авторов (главным образом американских), вышедшие в 80-е годы XX века. Знакомясь с новейшими идеями «реинжиниринга бизнес-процессов», «менеджмента тотального качества», «совершен­ствования системы сервиса и обслуживания потребителей», «развития персонала» и «обучающих организаций», было невозможно не осознать, что дни традиционной науки об управлении с ее принципами приказа и последующего контроля сочтены. Понятие коучинга исподволь, а ино­гда и открыто, как в модели ситуационного лидерства Бланкарда, на­чинало входить в язык менеджеров и управленцев, а также в язык авторов литературы, посвященной обучению и развитию.

Американским автором, оказавшим огромное влияние на процесс возникновения профессии коуча в менеджменте Британии, был Тим Голлуэй, выпустивший книгу «Играя в теннис внутри себя» (Inner Game of Tennis; Gallwey, 1974). Одна из заключенных в ней посылок о том, что всем великим теннисистам был необходим тренер, обеспечи­вающий высокий уровень их подготовки и результатов, стала важней­шей метафорой, тем сообщением, которое было несложно связать с управлением стандартами и навыками деятельности профессионалов.

Философия Голлуэя, согласно которой «успех в профессиональной деятельности = Потенциал - Помехи», заключала намек на то, что за­дачей деятельности коуча в первую очередь является освобождение са­мопознания и потенциалов, скрытых в каждом работнике. Ключ к ре­шению этой задачи — развитие самосознания и чувства ответственно­сти у человека, занятого профессиональной деятельностью. И снова эти идеи были созвучны зарождающемуся новому мышлению, новым пред­ставлениям об управлении и деятельности в организациях.

Вклад спортивных тренеров

Возможно, не вызовет удивления тот факт, что именно известные спортивные тренеры превратились в гуру управленческого коучинга, став наиболее заметной группой, формировавшей начальную идеоло­гическую базу и методы приложения коучинга к профессиональной трудовой деятельности. Среди главных представителей этой группы были Джон Уитмор, бывший чемпион-автогонщик, Дэвид Химери, об­ладатель олимпийских наград, и Дэвид Уайтэкер, тренер олимпийской

Вклад спортивных тренеров ■ 17

хоккейной команды. Ближе к концу десятилетия бывший теннисист Майлз Дауни присоединился к промышленному сообществу (The Industrial Society), создав «Школу коучинга» для менеджеров высшего звена, укрепив таким образом связь между опытом спортивных трене­ров и идеей об «управлении наилучшими практическими навыками».

Средства, наиболее часто используемые представителями этой группы для передачи имеющейся у них информации, — это в высшей степени эффективные и запоминающиеся тренинговые программы, содержащие практические примеры из деятельности спортивных тренеров и адаптирующие их к сфере бизнеса. Аналогия между людь­ми, достигающими значительных успехов в спорте и в профессиональ­ной деятельности, усиливает убежденность в том, что можно воспи­тать «великих тренеров (коучей!)», которым под силу добиться «экстра­ординарных результатов». Предполагается, что ключевыми навыками коуча являются обыкновенное умение задавать вопросы и обеспечивать обратную связь, а также использование методики GROW (более де­тально данная модель рассматривается в главе 3). Распространенная идея о том, что руководящие работники должны быть главными по­требителями коучинговых мероприятий, напрямую связана с несо­мненным успехом этой группы, представители которой стали опре­делять ожидания, установки и подходы к обучению.

Однако книга Джона Уитмора «Обучение совершенству» (Coaching for Performance; Whitmore, 1997) остается источником вдохновения, призывающим к изменению философии менеджмента. И тем не ме­нее, подобно многим его предшественникам, Уитмор столкнулся с огромным количеством других «влияний», являвшихся препятстви­ями на пути подхода спортивных тренеров.

Некоторые из этих препятствий связаны с тем, что набор навыков, необходимых для достижения успеха в спорте, гораздо более узок, чем набор навыков, требующихся для успешного управления, к примеру, перегруженным центром обработки телефонных заказов, крупным госпиталем или фармацевтическим заводом. Таким образом, эффек­тивные подходы и техники подготовки людей не так уж легко перено­сить из одной сферы деятельности в другую. Вероятно, такой перенос лишь приводит к возникновению ложных надежд и ожиданий.

Другое препятствие связано с различиями мотиваций спортсме­нов, целью которых является сочетание получения удовольствия с достижением компетентности и совершенства в определенном виде спорта, и профессионалов, мотивы многих, если не большинства, из которых представляют собой смесь нежелания обучаться, тревоги,

18 ■ Глава 1. От маргинальности к господствующей тенденции

страха и сопротивления изменениям. Поэтому, исключая людей, са­мостоятельно и естественным путем достигших успеха, применение методов спортивного коучинга часто приводит к незначительным ре­альным изменениям поведения и деятельности работников. Большин­ство людей не стремятся стать олимпийскими чемпионами в рамках своей трудовой деятельности.

Несмотря на эти препятствия, данный подход к коучингу в про­фессиональной деятельности продолжает приносить плоды, удовле­творяющие представителей определенного сегмента рынка.

Вклад психотерапевтов

Профессиональные консультанты перестали быть редкостью. На од­ном конце спектра консультирования находятся ориентированные на практику консультанты, оказывающие помощь в планировании и осу­ществлении карьеры. На другом конце этого спектра находятся психо­логи и психиатры, окруженные аурой высокой академической квалифи­кации и понимания принципов деятельности людей в условиях стресса.

Естественно, что для представителей последней группы коучинг и наставничество не являются новыми методами, это «нечто, что они делают и так», хотя многие определили бы профессиональное кон­сультирование как «помощь людям в преодолении личных кризисов или переживании перегруженных стрессами ситуаций», а не как управление процессом их нормального обучения и развития.

Техники и подходы, используемые представителями данной груп­пы коучей, обычно являются прямыми заимствованиями из опыта их предыдущей работы в сфере медицины или социальной деятельности. Для этих методов характерно убеждение в том, что вся сессия долж­на выстраиваться вокруг некоего центра, коим является клиент, и мо­жет продолжаться столько времени, сколько понадобится клиенту для достижения желаемого результата — при этом иногда считается, что достаточно и половины дня. Поэтому такие программы обычно до­роги, а это означает, что они доступны только крупным организаци­ям, и то лишь представителям высшего управленческого звена.

Этот вид деятельности стал обозначаться термином «коучинг для топ-менеджеров» (executive coaching), и осуществляющие его коучи часто используют техники «360-градусной» обратной связи или дру­гие методы, направленные на личностный уровень обучаемого для повышения эффективности глубинного анализа. Этот подход часто

Вклад «людей новой жизни» (new-life-people) ■ 19

критикуют за то, что объем и качество осведомленности «коуча топ-менеджеров» о специфике бизнеса или любого рабочего места часто бывают слишком ограниченными. Несомненно, использование терми­на «тренер топ-менеджеров» может существенно повысить самооцен­ку и психотерапевта, исполняющего роль коуча, и его клиента, менед­жера или руководителя, оплачивающего его услуги.

Серьезные и грамотные практики, относящиеся к данной группе коучей, очень тщательно разрабатывают со своими клиентами четкие соглашения о глубине погружения, соответствующие принятому в сре­де профессионалов этическому кодексу.

Этот подход может быть необычайно полезным для тех, кто вынуж­ден сталкиваться с постоянным давлением, стрессами и сложностя­ми, неизбежными в современном бизнесе. По определению широта его применения значительно ограничена, однако о нем нередко го­ворят в прессе, что способствует созданию достаточно ошибочного образа природы и практики коучинга.

Вклад «людей новой жизни» (new-life-people)