Проблема устойчивости штабов.

Эта проблема – о которой почему-то стыдливо умалчивается в большинстве руководств по выборам – является причиной неудачи доброй четверти (если не трети) избирательных кампаний.

Практика показывает, что избирательные штабы – весьма хрупкий организм. Они подвержены внутренним конфликтам, которые могут значительно ослабить, а то и вовсе парализовать их работу.

В принципе в этом нет ничего удивительного: столкновение внутренних интересов и амбиций присуще любой организации. Однако в рассматриваемом случае дело осложняется тем, что избирательный штаб – оперативный орган, не располагающий временем для взаимной притирки сотрудников. Работать же он должен в условиях, очень напоминающих боевые. Поэтому огромное количество избирательных кампаний проигрывается из за потери штабом устойчивости и эффективности. Менеджер кампании должен хорошо представлять критические точки в структуре штаба, которые обычно являются источником возникновения трений, противоречий и конфликтов.

Решающим фактором для устойчивой работы штаба является связка кандидат – менеджер избирательной кампании.

Менеджер - единственный руководитель штаба и избирательной кампании в целом, несущий полную ответственность за ее результаты. Если кампания проиграна, то проиграл ее менеджер. При этом его не могут оправдать никакие «неправильные» действия кандидата. Менеджер обязан был проявить волю и добиться от кандидата необходимых для победы шагов.

Здесь и возникает одно из самых распространенных и неприятных узких мест. В отличие от сотрудников штаба, кандидат не находится в административном подчинении у менеджера кампании. На самом деле имеет место противоположная ситуация. Кроме того, кандидаты, как правило, обладают лидерскими и волевыми качествами значительно выше среднего уровня, и в этом плане являются более чем сложным объектом для управления.

Практически у любого менеджера в любой кампании возникает соблазн поддаться кандидату; посмотреть сквозь пальцы на его ошибочные (с точки зрения менеджера) действия. В реальности это означает скрытую передачу управления кампанией и ответственности за ее результат от менеджера к кандидату. Обычно такие кампании завершаются достаточно скандальным «разбором полетов» с выяснением, кто же виноват в проигрыше. На самом деле тут нечего и выяснять. Виноват менеджер. Если он взялся руководить кампанией, то его профессиональный долг состоял в том, чтобы любыми средствами (вплоть до постановки вопроса о собственной отставке) убедить кандидата придерживаться правильной линии.

Правда, здесь надо сделать существенную оговорку. Иногда «неправильные» с точки зрения избирательной кампании решения кандидата обуславливаются более широкими политическими соображениями (например, различными комбинациями в элитах), в детали которых он вовсе не обязан посвящать менеджера. Понятно, что в таких ситуациях окончательное решение принимает кандидат; и последнее слово остается за ним. В этом случае менеджер обязан четко указать на то, как могут отразится подобные решения на результатах кампании.

Что касается кандидата, то ему с самого начала следует определиться, доверяет ли он руководство кампании менеджеру или же намерен руководить ей сам. В последнем случае менеджер кампании превращается из ее ответственного руководителя в что-то вроде первого заместителя кандидата по выборам.

Ситуации, когда кандидат одновременно является руководителем собственной кампании, встречаются достаточно часто. Как правило, ничего хорошего в этом нет. Как уже неоднократно отмечалось, кандидат - наиболее ценный ресурс кампании, и он не должен делать ничего, что за него могли бы сделать другие; в частности, менеджер. Нагрузка на кандидата во время выборов и без того исключительно велика. Брать на себя еще и огромный труд по руководству собственной кампанией по меньшей мере нецелесообразно. Однако, если кандидат не смог найти менеджера, которому он может на 100% доверить руководство своей кампанией, лучше пойти на такой вариант, чем осуществлять постоянное вмешательство в деятельность менеджера. Здесь важно однозначно определиться: либо руководишь кампанией (и сам отвечаешь за ее результаты) сам; либо перекладываешь руководство и ответственность на менеджера. Любой промежуточный вариант развалит кампанию.

И еще один совет кандидатам.

Если кандидат назначил ответственного менеджера, он должен быть готов к тому, что в ходе кампании такой менеджер может оказаться достаточно неприятной и раздражающей фигурой. Для менеджера кандидат – объект манипуляций; менеджер постоянно будет что-то требовать от кандидата, вынуждать его к тем или иным действиям; и вести себя при этом может довольно нетактично (обращаем внимание читателей на характерный случай, описанный нами в п. 3.4.7). Терпите. Менеджер, готовый сдувать с вас пыль, вряд ли выиграет кампанию. Идеальный случай, когда кандидат и его менеджер живут душа в душу на всем протяжении выборов, встречается весьма редко. Если менеджер периодически не конфликтует с кандидатом по тому или иному вопросу, стоит задуматься, все ли у него в порядке с волевыми качествами, чтобы руководить штабом.

Следующим источником трений и конфликтов является ближайшее окружение кандидата. Это в особенности характерно, если кандидат сам является руководителем администрации или крупной фирмы. В таких случаях его подчиненные, желая доказать свою полезность для начальства, часто вмешиваются в ход кампании. Начинаются аппаратные интриги, подсиживание и прочие удовольствия.

Еще опаснее, когда в кампанию вмешиваются близкие друзья и знакомые кандидата. Исходя из самых лучших побуждений, они часто проявляют чрезмерную активность и энтузиазм - одновременно с полным непониманием того, как следует строить кампанию. В лучшем случае они могут отнять у менеджера массу времени и сил на совершенно ненужные дискуссии. В худшем – сбить кандидата с правильного пути и развалить кампанию.

Окружение кандидата является фактором, который нельзя игнорировать ни в одной избирательной кампании. Далеко не всегда этот фактор работает в минус. Близкое окружение кандидата всегда может оказать ему важную психологическую поддержку и активно включиться в ход кампании. Однако такое включение принесет пользу только тогда, когда окружение подчиняется менеджеру кампании, а не тянет кандидата в другую сторону.

Исходя из сказанного, менеджеру следует заранее простроить отношения не только с кандидатом, но и с его ближайшим окружением. Что касается кандидата, то ему следует помнить, что во время кампании его лучшие друзья могут (вовсе не желая того) оказаться самыми опасными врагами.

Довольно часто сбои и конфликты в избирательных штабах возникают в треугольнике кандидат – менеджер – руководитель финансового направления или в треугольнике кандидат – менеджер – имиджмейкер. Причины возникновения и характер этих конфликтов рассмотрен нами в пп. 3.3.2 и 3.7.

Наконец, о конфликтах между менеджером и консультантами.

Консультанты обычно приглашаются, если кандидат и (или) менеджер не до конца уверен в своей команде, прежде всего в ее опыте. В этом случае консультанты могут оказать весьма серьезную, а иногда и решающую помощь. Но только при условии, что они правильно понимают свою роль советников, а не ответственных организаторов кампании. Их рекомендации должны строго соответствовать поставленным вопросам, быть практически реализуемыми (с учетом конкретной ситуации, имеющихся ресурсов и т.д.) и ни в коем случае не должны сводится к огульной критике всего, что делает менеджер. К сожалению, такое встречается довольно часто и может привести к параличу кампании. Кандидат просто не будет знать, кого ему слушать: консультантов или собственного менеджера. Поэтому, если кандидат не желает превратить свою кампанию в дискуссионный клуб, то в случае конфликта консультантов с менеджером ему следует либо отказаться от таких консультантов, либо предложить им самим поруководить кампанией. Кстати, после подобного предложения критический энтузиазм консультантов обычно резко уменьшается.

В заключение – еще общая рекомендация. Мы советуем менеджеру кампании при малейшем подозрении о возможных конфликтах в штабе немедленно объясниться с кандидатом и четко обозначить свою позицию. Конечно, такой разговор с нанимателем может оказаться малоприятным. Зато он избавит от гораздо больших неприятностей в будущем.

4.5 Проектирование избирательных кампаний.

4.5.4 Проектная документация.

Проектная документация избирательной кампании включает в себя следующие документы.

1. Проект избирательной кампании, состоящий из трех частей:

- стратегия;

- тактика;

- план-график кампании.

Проект избирательной кампании разрабатывается ядром штаба под руководством менеджера и (или) привлеченными для этой работы консультантами.

2. Проект рекламной кампании, содержащий предложения по разработке агитационных материалов и порядке агитации. Данный проект разрабатывается основным подрядчиком по агитационно-рекламному направлению или же (при отсутствии единого подрядчика) руководителем этого направления.

3. Спецпроектыизбирательной кампании. Напомним, что под спецпроектом понимается комплекс связанных единой идеей мероприятий, охватывающих несколько направлений кампании. Спецпроекты удобнее не включать в основной проект кампании, а оформлять отдельным документом, содержащим описание спецпроекта и план-график его реализации (подробнее см п. 4.5).

4. Предложения по уточнению и корректировкам перечисленных документов (если таковые потребуются в ходе кампании).

 Перед тем, как перейти к подробному описанию порядка проектирования кампании – несколько слов о значении проектной документации.

Авторы являются последовательными сторонниками известного правила: если что-то не изложено на бумаге – значит, оно отсутствует вообще. Если у вас нет написанной стратегии – значит, вы ведете кампанию без какой-либо стратегии; если у вас нет документа под названием план-график – значит вы ведете кампанию без графика, и т.д. Все принципиальные решения, принимаемые в процессе кампании, должны быть в обязательном порядке документированы. Не следует рассматривать это требование как стремление к излишней и ненужной бюрократизации. Избирательная кампания – крайне трудный, громоздкий и плохо управляемый процесс, подверженный множеству случайных и плохо контролируемых факторов. Она проявляет постоянную тенденцию расползаться и выходить из-под контроля.

 Детальная разработка проектной документации и постоянное удерживание кампании в рамках документированных предложений является единственным способом сохранить ее управляемость на протяжении выборов. Время и усилия, затраченные на разработку проектов, окупятся с лихвой. Хороший продуманный проект позволит постоянно держать ситуацию под контролем и избежать превращение кампании в беспорядочное нагромождение идей, людей и ресурсов.

Не следует также забывать, что избирательная кампания не только сложное, но и весьма дорогостоящее мероприятие. До ее начала весьма полезно детально просчитать, на что пойдут средства и зафиксировать такой расчет на бумаге.

Несколько слов об объеме документации. Мы сторонники коротких документов: стратегия не должна превышать 15 страниц (оптимально 10-12); тактика – 30 страниц (оптимально 15-25 в зависимости от масштаба кампании). Излишне пухлые проекты свидетельствуют о неумении авторов отделить главное от второстепенного.

4.3.2 Разработка стратегии.

При определении стратегии избирательной кампании можно выделить следующие этапы.

1. Анализ обстановки, включающий:

- определение электоральных предпочтений избирателей;

- оценку тенденции изменения электоральных предпочтений;

- оценку стартовых позиций конкурентов.

Целью анализа обстановки является предварительное определение стратегических характеристик кампании: конфигурации; установки, адресной группы (см. п. 2.17).

2. Выявление основных проблем предстоящей кампании.

3. Формулировку главной (ключевой) идеи кампании (или, что то же самое, определение положительного образа кандидата, который следует предъявить избирателям) и уточнение стратегических характеристик кампании.

4. Определение путей расширения образа кандидата и компенсации его антиобраза.

5. Формулировку тем избирательной кампании.

6. Определение стратегии по отношению к конкурентам.

7. Уточнение и корректировку стратегии.

Основная методологическая трудность при определении стратегии порождается взаимосвязью конфигурации кампании и положительного образа кандидата. С одной стороны, положительный образ должен быть определен на основе конфигурации. С другой стороны, сама конфигурация зависит от положительного образа, который сформирует кандидат.

Эту трудность удается преодолеть за счет того, что положительный образ кандидата ни в коей мере не может быть произвольным. Он всегда тесно связан с биографией и личностными качествами кандидата. Поэтому основа его положительного образа всегда известна еще до оценки конфигурации и даже до начала избирательной кампании.

Исходя из сказанного, оценка конфигурации и других стратегических характеристик кампании осуществляется в два этапа. В процессе анализа обстановки определяется предварительная конфигурация кампании с учетом «предварительного» положительного образа кандидата. Далее, на основе анализа проблем кампании, вытекающих из ее предварительной конфигурации, положительный образ кандидата окончательно определяется и конкретизируется; после чего при необходимости вносятся уточнения в предварительную оценку конфигурации.

Далее мы подробнее остановимся на каждом из этих этапов формирования стратегии.

1. Анализ обстановки.

Исходными данными для анализа обстановки являются:

- базовая аналитическая справка по округу, включающая паспорт округа и данные об его электоральной истории (см. п. 3.5.2);

- результаты социологической пристрелки: данные базового опроса и информация, полученная методом экспертных оценок, фокусированных интервью и другими методами (см. п. 3.5.4);

- данные о конкурентах: их состав, биографии, ресурсы (приблизительно).

Анализ обстановки включает:

1. Определение электоральных предпочтений избирателей. Решение этой задачи сводится к оценке следующих параметров:

- число активных избирателей в округе;

- соотношение между политически ориентированными и личностно ориентированными избирателями;

- определение базового электората каждой из политически ориентированных номинаций положительного образа (электорат партий и движений);

- определение личностно ориентированных номинаций положительного образа кандидатов, которые предъявлялись избирателям на предыдущих выборах;

- определение базового электората каждой из выявленных номинаций личностного положительного образа;

- оценка количества подвижных избирателей;

- оценка ограничений по антиобразу, которые накладываются на голосование каждого из выделенных ранее сегментов электората.

Результатом анализа должна быть картина электоральных предпочтений избирателей на предыдущих выборах, дающая ответ, за кого склонна голосовать та или иная часть (сегмент) избирателей; какую часть избирателей следует отнести к колеблющимся и за кого тот или иной из выявленных сегментов не проголосует практически никогда.

Главным источником информации для определения электоральных предпочтений избирателей являются предыдущие выборы. При этом желательно принимать во внимание не только результаты голосования, но и всю логику прошедших избирательных кампаний. Дополнительным источником являются данные социологии.

Следует подчеркнуть, что наиболее надежную информацию дают результаты предыдущих выборов того же уровня, что и предстоящая избирательная кампания. Мы уже отмечали, что мотивация голосования избирателей (а следовательно и деление их на те или иные группы) зависит от уровня выборов. В частности, подчеркивалась преобладающая (хотя и не всеобщая) тенденция роста доли личностно ориентированных избирателей с понижением уровня выборов. Поэтому если речь идет, например, о выборах местного самоуправления, то информацию о голосовании избирателей на выборах в Государственную Думу следует использовать с достаточной осторожностью.

 Как уже отмечалось в п. 2. 17, излишняя погоня за точностью определения размера того или иного сегмента электората не нужна. Важно не допустить качественных ошибок.

2. Оценка тенденции изменения электоральных предпочтений избирателей необходима для отслеживания изменений состава и размеров сегментов электората, полученных по данным прошлых голосований. Здесь также идет речь в первую очередь не о количественных, а о качественных показателях.

В принципе возможны две тенденции изменения обстановки, которые условно можно обозначить как «политизация» и «деполитизация».

«Политизация» характеризуется возникновением или нарастанием в округе (в регионе, в стране) какой-либо проблемы, вокруг которой постепенно начинает сосредотачиваться вся политическая жизнь (например, проблема шахтеров в Кузбассе). На картине электоральных предпочтений избирателей она сказывается как через рост числа активных избирателей, так и через увеличение среди них доли политически (точнее, «проблемно») ориентированных. В предельном случае ситуация может оказаться близкой к революционной и привести к поляризации избирателей в черно-белой системе координат. Для таких ситуаций характерна довольно высокая эффективность наивного подхода к построению стратегии.

В качестве типичного примера можно указать все многочисленные выборы во Владивостоке, прошедшие в координатах: «Вы за Черепкова или против?».

«Деполитизация» выборов происходит из-за потери интереса избирателей к соответствующему выборному органу. Для нее характерно снижение активности избирателей, размывание сегментов базового электората и относительный рост числа подвижных избирателей. В пределе может сложиться ситуация выборов со слабым содержанием с характерным доминированием рекламного подхода к стратегии избирательных кампаний.

Отметим, что одни и те же избиратели в одно и тоже время могут демонстрировать обе тенденции, но применительно к выборам разного уровня. Например, федеральные выборы могут пройти под знаком резкой политизации, а проводимое одновременно с ними избрание местного законодательного органа оказаться типичными выборами со слабым содержанием.

Правильная оценка тенденции позволяет внести необходимые корректировки в картину электоральных предпочтений избирателей, по крайней мере на качественном уровне. Если окажутся необходимыми и количественные уточнения, то для их получения следует прибегнуть к социологии.

3. Оценка стартовых позиций конкурентов предполагает выявление следующих параметров:

- определение размеров базового электората, соответствующего положительному образу каждого из конкурентов;

- определение ограничений каждого конкурента по его антиобразу;

- оценка стартовой узнаваемости и стартового рейтинга конкурентов;

- оценка ресурсов конкурентов.

Напомним, что под ресурсами следует понимать не только деньги, но и самого кандидата со всеми его личными качествами и системой политических и личных связей; а также команду кандидата и время.

Оценка конкурентов также носит в первую очередь качественный характер. Здесь главное не ошибиться при помещении конкурента в ту или иную номинацию положительного образа и правильно проранжировать конкурентов по силе.

Серьезные трудности с оценкой конкурентов могут возникнуть, если один или несколько из них оказываются «новыми» - не в том смысле, что баллотируются впервые в данном округе (это само по себе не порождает особых затруднений при анализе), а том, что могут выступить в новой, еще не предъявлявшейся избирателям номинации положительного образа. В этом случае следует посмотреть, как голосовали избиратели за данную номинацию на выборах других уровней. Если и таким путем не удается получить надежной информации, следует использовать данные социологии и экспертные оценки.

Главным результатом анализа обстановки является предварительное определение конфигурации предстоящей избирательной кампании, установки кампании и адресной группы.