Обмен информацией в организации.

Процесс обмена информацией в организациях условно можно разделить на две категории: формальная и неформальная передача информации.

Гибкое использование развитой системы формальной и, что особенно важно, неформальной передачи информации дает возможность организации выполнять свои задачи быстро и оперативно. При этом сотрудники могут достичь полноты понимания, а руководству организации добиться большего влияния на неформальные группы, что было бы невозможно при наличии лишь формальной системы.

Назовите и объясните причины неэффективной работы группы (коллектива) в организации. 

На эффективность работы формальных и неформальных групп влияют одинаковые факторы:

1. Размер группы. По мере увеличения группы общение между членами усложняется. Кроме того, внутри группы могут возникнуть неформальные группы со своими целями. В маленьких группах (из 2 — 3 человек) люди чувствуют персональную ответственность за принятие определенного решения. Считают, что оптимальный размер группы 5 — 11 человек.

2. Состав (или степень сходства личностей, точек зрения, подходов). Считается, что наиболее оптимальное решение могут принять группы, состоящие из людей, которые находятся на различных позициях (то есть непохожих людей).

3. Групповые нормы. Человек, который хочет быть принят группой, должен соблюдать определенные групповые нормы:

ü Положительные нормы — нормы, которые поддерживают поведение, направленное на достижение целей.

ü Отрицательные нормы — нормы, которые поощряют поведение, не способствующее достижению целей, например кражи, опоздания, прогулы, употребление спиртных напитков на рабочем месте и другие.

4. Сплоченность. Рассматривается как мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокий уровень сплоченности группы может повысить эффективность функционирования всей организации.

5. Групповое единомыслие. Это тенденция подавления отдельным человеком своих взглядов на какое-нибудь явление, с тем чтобы не нарушать гармонию группы.

6. Конфликтность. Различие во мнениях повышает вероятность конфликта. Последствия конфликта могут быть положительными, так как позволяют выявить разные точки зрения (это ведет к повышению эффективности группы). Отрицательные последствия заключаются в снижении эффективности группы: плохое состояние духа, низкая степень сотрудничества, смещение акцента (придание большего внимания своей “победе” в конфликте, а не решению реальной проблемы).

7. Статус членов группы. Он определяется старшинством в должностной иерархии, названием должности, образованием, опытом, информированностью и др. Обычно члены группы с высоким статусом оказывают большее влияние на других членов группы. Желательно, чтобы мнение членов группы с высоким статусом не было доминирующим в группе.

Каковы возможные поведенческие способы воздействия менеджера на поведение отдельного сотрудника в коллективе.

I. Поведенческий подход.

Эффективность лидера определяется не столько его личностными качествами, сколько манерой поведения и стилем управления подчиненными, возможностями психологического воздействия на подчиненных для координации и направления действий подчиненных на достижение установленных целей.

Стиль лидерства – это типичная для лидера система приемов воздействия на ведомых, других членов группы.

Стиль управления X и Y.

Стиль управления X: руководитель сосредоточен на работе. У руководителя имеются внутренние принципы, которые определяют приемы и воздействия на подчиненных. Принципы могут быть врожденными или сформированными под воздействием результата трудовой деятельности.

 Подчиненные:

· по своей природе не любят работать и используют любую возможность, чтобы не работать;

· стремятся избежать всякой ответственности. Если работают, то стремятся получить такую работу, где не нужно за что-то отвечать. Предпочитают, чтобы ими руководили;

· больше всего ценят возможность спрятаться “за других” и использовать коллектив для своей защиты;

· чтобы заставить работать подчиненных – работу необходимо постоянно контролировать и за любые ошибки строго наказывать.

Средства руководителя для обеспечения успешного управления:

o четкое планирование и организация выполнения работы, хорошо разработанная система заработной платой и премии указанной с результатами работы, жесткий контроль результатов работы;

o основные решения принимаются на высшем уровне управления и доводятся до подчиненных как указания и приговор, которые не подлежат обсуждению;

o основная форма власти – принуждение;

o наличие доверия и уважения между руководителем и подчиненными в расчет не принимается. Управление построено полностью на игнорирование важности подобных отношений.

Стиль управления Y.

Руководитель сосредоточен на создании хороших отношений и хорошего социально-психологического климата в коллективе. У руководителя имеются внутренние принципы, которые определяют приемы и воздействия на подчиненных.

Подчиненные:

· хотят работать и большинство подчиненных стремятся к работе, если их обучают правильному и результативному выполнению работы;

· хотят, чтобы им доверяли и делегировали полномочия.

Руководитель обеспечивает успешное управление коллективом не за счет административных методов управления, а за счет создания настроя на работу:

o хорошего социально-психологического климата в коллективе и создания обстановки доверия в коллективе;

o при принятии основных решений руководитель использует демократический стиль управления, вовлекая подчиненных в разработку и принятие решений путем постоянного обсуждения этих решений с подчиненными;

o подчиненных стимулируют участвовать в разработке принятии важнейших решений, распределяя полномочия и ответственность за результаты среди всех подчиненных;

o создание дружеских отношений между руководителем и подчиненными;

Стиль управления определяется наследственностью и воспитанием или профессиональным образованием. Предрасположенность к стилю управления у человека “врожденная”, точно так же как характер, склонности, особенности. Его можно только скорректировать.

Руководителя, придерживающиеся стиля X (Власть – подчинение), стремится обеспечить достижения целей любой ценой. Проводит на работе практически все свое время. Не считается с потребностями сотрудников, добивается жесткой дисциплины труда и безусловного подчинения.

Загородный клуб. Стремиться создать настрой на работу, скрупулезно знать потребности подчиненным, создать обстановку доверия дружелюбного комфорта.

Объединенное управление. Все лучшее в прошлом. Руководитель прилагает минимальные усилия при выполнении своих должностных обязанностей. Активизируется и начинает активную работу только из-за страха перед увольнением и грозящей бедностью.

Человек организации. Организационное управление. Опытный руководитель, нашедший «золотую середину» и баланс между авторитарным стилем управления и направленным на человека. Обладает широкими деловыми связями как в своей организации, так и вне её.

Команда. Групповое управление «команда». Достижение положительных результатов работы за счет лидера и наличия сотрудников, специально организованных в свою «команду».