Правильный подход к маркетингу

Для того чтобы привлечь внимание покупателей и заставить их покупать, использовать и снова покупать ваш товар, необходимо разработать и скоординировать множество маркетинговых действий. Даже в самой маленькой фирме планируется, как правило, не менее десятка таких мероприятий. А в средних и крупных компаниях их число достигает сотен и даже тысяч.

Многие маркетинговые мероприятия оказывают прямое влияние на покупателей и на их поведение. Часть из них выполняется служащими, которые связаны с маркетингом по роду своей деятельности, но только часть. Благодаря распространению в сфере маркетинга практики субподрядов некоторые из сотрудников даже не числятся в платежных ведомостях.

Самым мощным инструментом маркетолога является маркетинговая программа, которая определяет и согласует все маркетинговые мероприятия. Разработка маркетинговой программы может основываться на принципах планирования, управления или просто на здравом смысле. Называйте эти принципы как угодно, лишь бы за ними стояли правильные действия! До тех пор, пока у вас нет ясных маркетинговых целей и способов их достижения, все так называемые маркетинговые мероприятия не дадут результатов. Вам не удастся превратить их в скоординированную программу, благодаря которой покупатели станут предпочитать именно ваши товары. Вот почему моя книга начинается с изложения основ создания маркетинговой программы.

Такой подход может показаться необычным — ведь большинство учебников излагает теорию маркетинга "с другого конца": с составления рекламных объявлений, с практики привлечения покупателей купонами, дающими право на приобретение товаров со скидкой, и с других мероприятий, которым в этой книге тоже отводится немало места. Но я решил начать книгу "не с того конца" — с рассказа о том, почему набор маркетинговых мероприятий часто не составляет единой программы. Как правило, маркетинговым мероприятиям недостает целенаправленности, согласованности и единой цели — т.е. всего того, что отличает хорошую маркетинговую программу. Все они тянут воз в разных направлениях, отчего тот, как известно, и ныне там. Единственным результатом такой деятельности является брешь в бюджете, не возмещаемая сколько-нибудь значительной прибылью.

Традиционный подход к разработке программы

Рассмотрим пример стандартного подхода к разработке маркетинговой программы. Мэри Джонсон только что назначена на должность менеджера по маркетингу одного из отделов в компании, производящей программное обеспечение. Ей поручено составить план и бюджет сбыта продукции компании. (Продукция компании представляет собой программы для ведения бухгалтерского учета, поэтому задача Мэри состоит в том, чтобы убедить бухгалтеров в преимуществах своей продукции и ее новых версий.)

До этого Мэри в течение двух лег участвовала в разработке товаров, занимая должность контролера качества, а еще раньше около года проработала торговым агентом — ее клиентами были бухгалтерские отделы корпораций. Контроль качества и продажа — два важных аспекта маркетинга. Вот почему Мэри была приглашена на должность менеджера по маркетингу. Но у нее нет опыта составления маркетинговых программ. Справится ли она с поставленной задачей?

К сожалению, до рекордов дело вряд ли дойдет, потому что с самого начала Мэри пошла по ложному пути, взяв за основу прошлогодний бюджет и лишь слегка подправив его. (Мы поймем дальше, что она допустила серьезную ошибку, поскольку в основе прошлогоднего бюджета не было скоординированной маркетинговой программы. Сначала следует разработать программу и только потом составлять для нее бюджет!) Но вправе ли мы упрекать Мэри? Ей нужно как можно скорее состряпать бюджет, ведь времени нее в обрез — всего две недели. По неопытности она, конечно же, начинает с просмотра маркетинговых бюджетов компании за прошлые годы (это заведомо неправильный подход, кроме тех случаев, когда вы абсолютно уверены в том, что эти бюджеты были составлены безупречно]). Бюджет, который Мэри держит в руках, показан в табл. 1.1.

Таблица 1.1. Маркетинговый бюджет

По мнению Мэри, бюджет проработан достаточно тщательно (хотя, как мы увидим дальше, до действительно детально проработанного бюджета ему далеко). Так что же следует изменить в нем для будущего года? Мэри обращается за советом к заведующему отделом сбыта — это ее наставник в компании; именно он когда-то принял девушку на работу. Он говорит:

— Скажу вам начистоту, Мэри. Проклятый маркетинг уже многие годы связывает нас по рукам и ногам. Денег на сувениры нам нужно в два раза больше — у моих продавцов они заканчиваются обычно в течение первых пяти-шести месяцев. К тому же нам следует полностью обновить литературу, так как весной мы выпускаем новые версии всех наших программных продуктов. Это обойдется примерно в 20 000 долларов, если делать их цветными.

— Неужели все эти расходы действительно необходимы? — удивляется Мэри.

— Если вы послушаетесь моего совета — гарантирую, мы увеличим объемы продаж, — отвечает ее старый наставник.

— А не хотите — ну что ж, тогда пусть все в нашей компании узнают, по чьей вине мы не продали столько программ, сколько планировали.

— Но где же взять эти деньги? Сомневаюсь, что президент утвердит бюджет, который в два раза превышает прошлогодний.

— Нет ничего проще, — отвечает заведующий отделом сбыта. — Сократите ненужные расходы, вот и все. Вот хотя бы эти приемы для управленческого персонала. Это же просто замаскированные взятки! Вместо того, чтобы подписывать контракты с администраторами компаний-клиентов, наше руководство отдыхает в гольф - клубах — и это после того, как рядовые торговые агенты уже добились заключения всех сделок! Всякие там выставки-продажи тоже ни к чему. Клиенты наши — бухгалтеры; уж они-то не ходят по компьютерным выставкам! Зато нашим программистам без выставок жизнь не в радость — где же еще им общаться со своими коллегами-компьютерщиками?

Если вы хоть один день проработали в компании, количество служащих в которой больше одного, то без труда догадаетесь, чем кончится дело. Каждый, к кому Мэри обратится за советом, будет тянуть одеяло на себя. К тому моменту, когда новоиспеченный менеджер по маркетингу закончит свой труд, она выслушает рекомендации всех, кто заинтересован в тех или иных статьях бюджета, — кроме покупателей, разумеется. В зависимости от ораторских способностей каждого советчика Мэри увеличит часть расходных статей на 5 или даже 10 процентов. Если повезет, ее начальник сумеет поправить бюджет так, чтобы не пришлось соответствующим образом сокращать остальные статьи. Но получившийся в конечном итоге бюджет неизбежно окажется удивительно похожим на прошлогодний, и он также будет ориентирован на что угодно, только не на потребителя. (Кстати, если вы думаете: “Мэри все равно не успеет провести опрос потребителей за две недели,” — то демонстрируете тем самым непрофессиональный подход. На то, чтобы снять трубку и позвонить клиенту, уходит не более двух минут!)

Это означает, что нынешняя маркетинговая программа (если только это можно назвать программой) будет просто повторением прошлогодней. Именно так и обстоит дело в сотнях компаний, где маркетинговые бюджеты не меняются год от года (такое ощущение, что служащие просто выбрасывают первую станицу и вставляют на ее место другую, с обновленным названием и годом).