Организационные структуры управления.

Организационные структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Организационная структура управления организацией- это соподчиненность управленческих связей между управляющим и управляемой подсистемами. Она характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательном соподчинении и наделенных основными правами и обязанностями.

Организационная структура показывает область ответственности каждого работника и его взаимоотношения с другими работниками структурных подразделений. Если все взаимосвязи, описываемые организационной структурой управления, применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед предприятием задачи. Организационная структура показывает, кто и за какие участки работы отвечает. Она показывает взаимодействия (коммуникацию) отдельных участков между собой, позволяет и требует на всех уровнях управления применения здравого смысла и способности оценивать обстановку.

Элементами структуры управления являются:

1. работник управления- человек выполняющий определенную функцию управления;

2. орган управления- группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп;

3. первичная группа- коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.

Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами: горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми, вертикальные связи- связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям по всем вопросам управления. Функциональные связи имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю.

Число звеньев в структуре определяют ее уровни. Структуры могут быть одноуровневыми и многоуровневыми. В зависимости от характера связей все оргструктуры можно условно разделить на следующие основные типы:

· линейная;

· функциональная;

· линейно- функциональная;

· матричная;

· дивизиональная.

Виды организационных структур управления

Дивизионная структура управления

Дивизионная структура управления - организационная структура управления предприятием, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Иерархическая структура управления

Иерархическая структура управления - организационная структура управления, в которой преобладают вертикальные связи, когда верхние уровни обладают определяющими полномочиями в принятии решений, а эти решения строго обязательны для нижних уровней.

Инновационно-производственная структура управления

Инновационно-производственная структура управления - структура управления, предусматривающая разделение: руководства подразделениями, осуществляющими инновационные функции: стратегическое планирование, разработку и подготовку производства новой продукции; и повседневного оперативного управления налаженным производством и сбытом освоенных изделий.

Линейная структура управления

Линейная структура управления - отношения между руководителями и подчиненными им органами в многоуровневых системах управления, при которых вышестоящее звено концентрирует все функции управления, а объект управления выполняет управляющие команды только своего субъекта управления. Преимущества линейной структуры организации: четкая система взаимных связей функций и подразделений; четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; ясно выраженная ответственность; быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. Недостатки линейной структуры организации: отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом — разные; тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности; большое число «этажей управления»; между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; перегрузка управленцев верхнего уровня; повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура управления - структура органов управления, состоящая из: линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу; и обслуживающих функциональных подразделений.

Достоинства линейно–функциональной структуры предприятия: более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; при наделении структур подразделений правами функционального руководства такая структура — хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно–функциональной структуры предприятия: недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденции к чрезмерной централизации управления; аналогичные линейной структуре, частично — в ослабленном виде.

Структуру управления можно рассматривать и как форму закрепления прав, обязанностей и ответственности в системе управления по осуществлению процесса управления.

При создании организационных структур управления, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу.

На основе всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что наиболее эффективными и перспективными являются организационные структуры управления, построенные по дивизионному и матричному типам, так как только они способны адекватно и оперативно реагировать на изменения, происходящие не только внутри предприятия, но и во внешней среде.

Процесс управления. Цикл менеджмента. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента.

Принципы менеджмента

Принципы менеджмента- это основополагающие идеи и правила поведения руководителей по осуществлению своих управленческих функций.

Ведущий принцип менеджмента- оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления. Его применение означает , что за высшим уровнем управления закрепляются вопросы стратегического характера, а за низовыми звеньями- оперативное управление.

Из основного принципа вытекает и другие:

• Принцип умелого использования единоначалия и коллегиальности в управлении;
• Принцип научной обоснованности управления;
• Принцип плановости;
• Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности;
• Принцип демократизации управления.

На рубеже 19-20 веков Ф. Тейлор сформулировал четыре принципа управления индивидуальным трудом рабочих:

• Научный подход к выполнению каждого элемента работы;
• Научный подход к подбору, обучению и тренировке рабочего;
• Кооперация с рабочим;
• Разделение ответственности за результаты между менеджерами и рабочими.

Принципы управления сформулировал А. Файоль в книге «Общее и промышленное управление», опубликованной в 1916 году.

1. Разделение власти.
2. Власть.
3. Дисциплина.
4. Единство командования.
5. Единство руководства.
6. Подчинение индивидуальных интересов общему интересу.
7. Вознаграждение.
8. Централизация.
9. Скалярная цепь (линия власти).
10. Порядок.
11. Равенство.
12. Устойчивость должностей личного состава.
13. Инициатива.
14. Честь мундира.

К концу 20 века практика выработала свои принципы. Вот некоторые из них:

• Динамизм формирования и развития инноваций;
• Целенаправленная активация деятельности людей, инновационной предприимчивости;
• Гуманизация процессов труда;
• Ориентация менеджмента не на процессы деятельности , а на конечные результаты;
• Самоконтроль качества труда, продуктов и процессов деятельности в системе менеджмента;
• Качество работы и продукция обеспечивается принципом добровольности;
• Эффективность менеджмента обеспечивается соединением воедино факторов производства: капитала, информации, материалов, людей и организаций, самым главным из которых является человек;
• Человек не только средство для достижения цели, он сам – цель менеджмента.

Функции менеджмента.

В процессе решения управленческих проблем, мы представляем , что само управление одновременно является процессом взаимосвязанных функций. Ключевыми функциями являются:

1. Планирование;
2. Организация;
3. Мотивация;
4. Контроль.

Выполнение всех этих функций пронизано процессами принятия решений и процессами передачи информации.

Планирование- это стадия процесса управления , на которой определяются цели деятельности и необходимые для этого средства и действия. С данной функции начинается процесс управления , от ее качества зависит успех организации.

Сущность функции организации состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы.

Мотивация- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей. Для обеспечения успешного выполнения работы менеджер должен побуждать людей эффективно трудиться. Для этого осуществляется материальное и моральное стимулирование, создаются условия для проявления активности работников и их саморазвития.

Контроль- это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

Выделяют следующие виды контроля:

· Предварительный;

· Текущий;

· Последующий.

В практике управления различают два вида функций управления: основные и конкретные.

К основным функциям управления можно отнести весь комплекс обязательных работ, который подлежит неукоснительному выполнению в определенной последовательности: прогнозирование, организация, планирование, мотивация, контроль, учет анализ, подготовка и принятие управленческих решений.

Конкретные функции управления как более обособленные, самостоятельные области профессиональной деятельности применительно к новым условиям хозяйствования занимают ключевые позиции.

Взаимосвязь функций и цикличность процесса управления проявляется в том, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ связанных с организацией процесса и с мотивированием работающих. Результаты контроля дают импульсы планированию, коррекции всей остальной деятельности по выполнению функций. Практически функции взаимопроникают в любом плане всегда имеется стадия организовывания, т.е. создание реальных условий для достижений запланированных целей; без планов не возможно контролировать результаты; контроль для персонала может быть мощным мотивационным фактором и т.д.

                                      Цикл менеджмента

Понятие планирования. Общие правила планирования.

Опыт показывает, что организации, планирующие свою деятельность, функционируют более успешно, чем организации, свою деятельность не планирующие.

Планирование- это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях. Противоположностью планирования является импровизация.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого. Следует понимать, что невозможно получить абсолютно все важные данные о рынке в целом, особенно те, что касаются деятельности конкурентов. Таким образом, любое планирование базируется на неполных данных.

Различают: перспективное, стратегическое и текущее планирование.

Краткосрочное планирование активно использовалось достаточно давно. Однако бурный рост экономики, возрастание конкуренции, динамизация внешней среды обусловили переход к долгосрочному планированию. В 50-х годах оно впервые стало применяться на крупных и средних фирмах.

Процесс планирования включает в себя четыре этапа:

· Выработку общих целей предприятия;

· Детализацию и конкретизацию целей;

· Определение путей, экономических и иных средств достижения этих целей;

· Контроль за достижением целей.

Эффективность планирования во многом определяется тем, насколько соблюдены его принципы. Они следующие.

Принцип единства. Поскольку организация- это целостная система, то все составные части системы должны развиваться в едином направлении. Поэтому плановая деятельность любого звена организации должна быть связана с плановой деятельностью всей организации. Все планы, разрабатываемые в организации,- не просто набор документов, а их взаимосвязанная система.

Принцип участия. Этот принцип означает, что процесс планирования должен привлекать к себе тех, кого он непосредственно затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, как бы объединяет оперативное руководство с планированием.

Принцип непрерывности. Он означает, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно. Это продиктовано следующими обстоятельствами, как неопределенность внешней среды и частые ее изменения, ввиду чего фирма корректирует оценку внешних условий и уточняет планы. Следует учитывать постоянные изменения представлений фирмы о своих внутренних возможностях.

Принцип гибкости. Он тесно связан с принципом непрерывности. Этот принцип заключается в обеспечении возможности для планов менять направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить уточнения в связи с изменяющимися условиями деятельности организации.

Принцип точности. Любой план должен быть составлен с такой степенью точности, которая возможна.

В зависимости от того или иного признака выделяются различные виды планирования:

По степени охвата:

• Общее планирование, охватывающее всю сферу деятельности фирмы;
• Частное планирование, охватывающее определенные сферы деятельности;

По содержанию планирования:

• Стратегическое (поиск новых возможностей);
• Тактическое (создание определенных предпосылок);
• Оперативное (реализация возможностей);

По предмету планирования:

• Целевое планирование (определение целей);
• Планирование средств (материальные ресурсы, трудовые ресурсы, финансы);
• Программное планирование (планирование программ производства и сбыта);
• Планирование действий (специальные продажи, многоуровневый маркетинг);

По сферам функционирования:

• Планирование производства;
• Планирование сбыта;
• Планирование персонала;
• Расширенное общее планирование;

По срокам:

• Краткосрочное планирование (полугодовое, квартальное, месячное, недельное);
• Среднесрочное планирование (на срок от 1-5 лет);
• Долгосрочное планирование (на срок от 5 и более лет);

С точки зрения структуры управления:

• Общее планирование предприятия;
• Планирование места строительства предприятия;
• Планирование сфер деятельности;
• Планирование работы подразделений фирмы;

По возможности изменения планов:

• Жесткое планирование;
• Гибкое планирование.

Весь процесс планирования на предприятии делится на две стадии: разработка стратегии фирмы (перспективное, стратегическое планирование) и определение тактики (оперативное, тактическое планирование).

Рынок, оказывая воздействие на деятельность фирмы, требует не просто планирования, а стратегического планирования, которое предусматривает выработку и осуществление стратегии по отношению к рынку, к конкурентам, к покупателям.